【正文】 他是全世界這一領(lǐng)域的權(quán)威。 為了提高榜樣學(xué)習(xí)的質(zhì)量，有必要提供更多的機(jī)會(huì)讓那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人去觀察那些榜樣人物。要培養(yǎng)道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)人；要培養(yǎng)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)人；要培養(yǎng)尊重他人的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察尊重他人的領(lǐng)導(dǎo)人。 例如Brown Brothers Harrima公司總裁泰勒博德曼（Taylor Bodman）把六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人作為自己的榜樣。他能夠詳細(xì)說(shuō)出選擇他們作為榜樣的理由，他們每一個(gè)人都做過(guò)什么事情，他對(duì)每個(gè)人的感覺(jué)，以及他從中學(xué)到的東西。其中有一位是哈佛紀(jì)念教堂的主教彼得戈梅斯（Peter J. Gomes）。 我從戈梅斯那里學(xué)到了人們之所以疲于奔命，往往不是因?yàn)槟芰Σ粔?，而是因?yàn)槿狈δ繕?biāo)。博德曼說(shuō)道，這使我改變了工作中的領(lǐng)導(dǎo)方式。我開(kāi)始考慮一些看起來(lái)空洞或是顯而易見(jiàn)，卻被長(zhǎng)期忽略的問(wèn)題，比如39。我們?yōu)槭裁醋叩浇裉爝@一步？39。、39。我們到底想做些什么？39。觀察戈梅斯也教會(huì)了我在尊重歷史的同時(shí)，從失敗中吸取教訓(xùn)，去追求更美好的未來(lái)。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)那些故事有著不同的角度和內(nèi)涵，可以激發(fā)人的積極性。我在工作中也試圖做到這一點(diǎn)。我努力尋找比原來(lái)更好的目標(biāo)，并傳達(dá)給我的員工。 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，或?qū)θ魏稳说某墒旌桶l(fā)展來(lái)說(shuō)，和他們想成為的人在一起，是完全必要的。如果你不知道該如何做，你就不可能成為你想成為的人，而除非你看到了你想成為的人是如何做的，你不可能知道自己該怎么做。如果沒(méi)有榜樣，所有的培訓(xùn)都不可能奏效。賦予有意義的挑戰(zhàn) 有一句被人再三強(qiáng)調(diào)的管理格言是這樣說(shuō)的：為了有所得才有所付出。如果這是真的，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很難解釋為什么人們會(huì)去面對(duì)那些不能帶來(lái)金錢(qián)、期權(quán)、額外補(bǔ)貼、權(quán)力和名望的挑戰(zhàn)，他們面對(duì)挑戰(zhàn)的勇氣和最終的所得之間沒(méi)有任何相關(guān)性。 讓我們問(wèn)一問(wèn)艾琳布盧姆（Arlene Blum）吧。她取得了生物物理化學(xué)的博士學(xué)位，卻把她人生的大部分時(shí)間花在登山上。她成功地登上了三百多座山峰。她所面臨的最大挑戰(zhàn)，也是令她廣為人知的一次登山，不是她攀登過(guò)的所有山峰中最高的那一次，而是她帶領(lǐng)清一色的女子登山隊(duì)員登上了世界第十高峰，創(chuàng)造了歷史。 艾琳在談到為什么有人登頂成功、有人失敗的時(shí)候說(shuō)：真正的分界線在于是否有激情。只要你相信自己所做的事是有意義的，你就能克服恐懼和疲憊，繼續(xù)向上攀登。不是因?yàn)槭澜绲谑叻宕Ａ⒃谀抢?，而是因?yàn)槟愕呐实遣攀沟盟幸饬x。 經(jīng)驗(yàn)是成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最好的老師，而經(jīng)歷挑戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)更是給領(lǐng)導(dǎo)人的成長(zhǎng)提供了機(jī)遇。但不是為挑戰(zhàn)而接受挑戰(zhàn)。不要為了讓人始終保持警惕性，或給他機(jī)會(huì)證明才能而故意把一切搞亂或破壞，而是要迎接有意義、有激情的挑戰(zhàn)，也就是要有目標(biāo)地生活。為了營(yíng)造一種培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)人的氛圍，我們必須讓他面對(duì)有意義的挑戰(zhàn)。當(dāng)你做到最好時(shí)，肯定不是為了有所得才有所付出，而是有所付出就有所得。提升心理承受力 挑戰(zhàn)帶來(lái)更高的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性，所以才有許多值得學(xué)習(xí)的東西。這也是用挑戰(zhàn)來(lái)考驗(yàn)承受力的原因。許多人都把壓力和疾病聯(lián)系在一起，相信如果承受過(guò)大的壓力會(huì)導(dǎo)致疾病。但并不是壓力本身使你得病，而是你對(duì)付壓力的方式使你得病。 一些人會(huì)因?yàn)閴毫Υ蠖鴮覍一忌霞膊?，另一些人卻不會(huì)這樣，兩者在態(tài)度上有明顯的區(qū)別。薩爾瓦托爾馬迪（Salvatore Maddi）和蘇珊娜科巴薩（Suzanne Kobasa）經(jīng)過(guò)三十多年的研究發(fā)現(xiàn)，后一組人群在處理事務(wù)時(shí)有三個(gè)重要的態(tài)度。 首先他們有很強(qiáng)的控制欲，相信通過(guò)自己的努力，一定能影響到周?chē)挛锏陌l(fā)展方向和結(jié)果。對(duì)他們來(lái)說(shuō)，表現(xiàn)出無(wú)能為力，覺(jué)得自己是犧牲品，悲觀失望等都只是浪費(fèi)時(shí)間。 第二，他們有強(qiáng)烈的責(zé)任心，相信不管做什么，都能發(fā)現(xiàn)一些有趣的、重要的或者有價(jià)值的東西。他們不會(huì)抱著抗拒的心理，或者覺(jué)得無(wú)所事事、無(wú)聊和空虛。 第三，他們有勇氣面對(duì)挑戰(zhàn)，相信個(gè)人的提高和充實(shí)必須經(jīng)過(guò)一系列的歷練，不僅要有成功的體驗(yàn)，還要有失敗的體驗(yàn)。他們認(rèn)為單純地期望或者一廂情愿地追求安逸，不僅是不現(xiàn)實(shí)的，而且是愚蠢的。 因此營(yíng)造一種促使領(lǐng)導(dǎo)人成長(zhǎng)的氛圍，不僅需要樹(shù)立榜樣和迎接有意義的挑戰(zhàn)，還必須提升心理承受力不在壓力下生病，而是在壓力下成功。 心理承受力如果不強(qiáng)就當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人如果在壓力面前退避三舍，不能果敢決斷，那么沒(méi)有人愿意跟隨他。但是，即使領(lǐng)導(dǎo)人本身意志很堅(jiān)定，如果不營(yíng)造一種提升心理承受力的氛圍，就不可能爭(zhēng)取和保持其他人對(duì)他的支持。人們不可能在憂慮不安中堅(jiān)持很久。人們必須相信自己可以克服困難，戰(zhàn)勝逆境才會(huì)有勇氣接受挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造條件，讓一切成為可能。 我們以迪克內(nèi)特爾（Dick Nettell）為例。作為美洲銀行（Bank of America）負(fù)責(zé)服務(wù)的最高長(zhǎng)官，他把挑戰(zhàn)看做是自己最好的朋友。他從進(jìn)入這家銀行工作開(kāi)始，就一直這么做。內(nèi)特爾從不被外部因素所壓倒，也從不受制于上級(jí)的權(quán)威。 美國(guó)國(guó)民銀行（Nations Bank）收購(gòu)美洲銀行成立新的美洲銀行時(shí)需要進(jìn)行大規(guī)模的重組，但必須采取溫和的態(tài)度。兩個(gè)巨型企業(yè)合并，兩個(gè)完全不同的企業(yè)文化相互碰撞，需要裁撤大批人員，更換大批公司高層人員。 在這種情況下，內(nèi)特爾以他一貫的直來(lái)直去的風(fēng)格和員工說(shuō)話。他說(shuō)：讓我們直奔主題吧，戴維林奇（David Lynch）（他是并入內(nèi)特爾麾下的業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人編者注）創(chuàng)建了這個(gè)單位，他在這里工作了35年，做出了杰出的貢獻(xiàn)。我們現(xiàn)在處于一個(gè)十字路口當(dāng)中，我們可以坐在這里怨天尤人，因?yàn)楝F(xiàn)在的銀行已經(jīng)不再是過(guò)去的老銀行了；或者我們可以做戴維希望我們?nèi)プ龅氖?，向世人展示我們企業(yè)的風(fēng)采，每個(gè)人都自尊自強(qiáng)，每個(gè)人都竭盡所能去做到最好，這都源自于他給我們留下的精神財(cái)富，這是不會(huì)變的。你可以感覺(jué)到在內(nèi)特爾發(fā)表這番演說(shuō)之后，員工的精神面貌煥然一新，態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。 在這種情況下，內(nèi)特爾通過(guò)三種簡(jiǎn)單的方法來(lái)提升員工的心理承受力。首先他本人有前瞻性，并鼓勵(lì)其他人也參與其中，去應(yīng)對(duì)各種變化。他向他們表明，這就在他們的能力范圍之內(nèi)。第二，他通過(guò)利用前任的影響力和人們共同分享的價(jià)值觀，使挑戰(zhàn)變得有意義。第三，他通過(guò)贊賞員工的能力來(lái)喚起員工的責(zé)任心，他認(rèn)為每個(gè)人都會(huì)自尊自強(qiáng)，每個(gè)人都竭盡所能去做到最好。 這就像一片肥沃的土壤，使開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力成為人人得以參與的事，從而促進(jìn)他們的成長(zhǎng)和發(fā)展。 創(chuàng)造相互信賴的氛圍 領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家研究過(guò)成千上萬(wàn)的案例，但他們還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)一個(gè)案例表明，沒(méi)有許多人的參與和支持就可以取得非同尋常的成就；他們也沒(méi)發(fā)現(xiàn)一個(gè)案例，其中一個(gè)天才人物（領(lǐng)導(dǎo)或某個(gè)人），能夠說(shuō)把成功的絕大部分功勞記在他一個(gè)人身上，更不用說(shuō)全部的功勞了。在過(guò)去的歲月中，來(lái)自不同職業(yè)、不同經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、乃至全世界的領(lǐng)導(dǎo)人都在說(shuō)：你不可能獨(dú)自成就你的事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)角戲，需要團(tuán)隊(duì)的合作。 市場(chǎng)風(fēng)云變換需要更多的合作而不是相反。在目前這個(gè)更加復(fù)雜、一切都聯(lián)系在一起的世界里，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)溝通、B2B和對(duì)等共享（peertopeer）的電子商務(wù)、戰(zhàn)略性收購(gòu)、知識(shí)管理、以及風(fēng)起云涌的大量全球性聯(lián)盟和本地化合伙經(jīng)營(yíng)。這一切表明，要想取得成功，必須具備我們大家一起干的理念。合作是大勢(shì)所趨，否則個(gè)人在企業(yè)里不可能取得任何非凡成就。 合作的核心在于信任，這也是在企業(yè)內(nèi)外處理好人際關(guān)系的中心議題。沒(méi)有信任就不可能做好領(lǐng)導(dǎo)，也不可能成功。模范領(lǐng)導(dǎo)人都致力于本著相互尊重、相互關(guān)心的基礎(chǔ)，創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。不能信任他人的人不可能成為領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗幌嘈艅e人所說(shuō)的話和所做的工作。對(duì)他人缺乏信任的結(jié)果是，不能贏得他人的信任。領(lǐng)導(dǎo)力的十大方向 本文作者James M. Kouzes和Barry Z. Posner在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)》中指出：我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力是可觀察、可習(xí)得的一套行為規(guī)范。他們觀察研究了上百名在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)他人取得非凡成就的人，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人都致力于10個(gè)方面：挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 ● 尋找機(jī)遇 ● 大膽嘗試和敢于冒險(xiǎn)灌輸共同的理念 ● 繪美好未來(lái) ● 尋求他人支持動(dòng)員其他人 ● 培育合作精神 ● 提高工作能力指引方向 ● 樹(shù)立模范 ● 積小勝而成大功鼓勵(lì)員工 ● 認(rèn)可個(gè)人做出的貢獻(xiàn) ● 慶祝所取得的成就開(kāi)發(fā)良好的人際技能 所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是把那些希望當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人和那些選擇當(dāng)追隨者的人聯(lián)系在一起的一種關(guān)系。有時(shí)候這種關(guān)系是一對(duì)一的，有時(shí)是一對(duì)多的。但不管領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)有多少，是一個(gè)還是一千個(gè)，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人想在動(dòng)蕩不安的年代里大展宏圖，就必須善于交際。如果沒(méi)有這種能力，就不能進(jìn)行有效的面對(duì)面的溝通。良好的交際能力對(duì)個(gè)人和企業(yè)的成功都是非常重要的。 丹尼爾戈?duì)柭―aniel Goleman）引發(fā)了大眾對(duì)這種能力的普遍認(rèn)知，也就是所謂的情商。他這樣描述道：情商就是有效管理我們自身和我們與他人的關(guān)系的能力，由四個(gè)基本的能力組成：自我認(rèn)識(shí)能力，自我管理的能力，認(rèn)知他人的能力，以及人際交往的能力。 情商并沒(méi)有成為過(guò)眼云煙的時(shí)尚。由于情商對(duì)經(jīng)理人獲取成功所具有的極端重要性，所以Egon Zehnder International公司一直致力于將情商應(yīng)用于工作場(chǎng)所中，并成為這方面領(lǐng)導(dǎo)者。該公司管理委員會(huì)成員、合伙人克勞迪奧費(fèi)爾南德斯阿勞茲（Claudio FernandezAraoz）領(lǐng)銜開(kāi)展這項(xiàng)工作，是推行情商的先鋒。他對(duì)數(shù)百個(gè)高級(jí)經(jīng)理人的情商做了調(diào)查研究，主持了許多研究項(xiàng)目。他知道這一新興領(lǐng)域意義非凡。他說(shuō)：我的親身體驗(yàn)使我明白，毫無(wú)疑問(wèn)，情商和高級(jí)經(jīng)理人的成功是密切相關(guān)的。傳統(tǒng)的企業(yè)挑選高級(jí)管理人員的方式比如只看是否有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)、是否有高智商可能帶來(lái)失敗而不是成功，除非相關(guān)的情商能力也被考慮在內(nèi)了。事實(shí)上，情商能力的嚴(yán)重缺失，在預(yù)測(cè)高級(jí)管理人員的失敗方面，有著驚人的準(zhǔn)確率。 費(fèi)爾南德斯阿勞茲所說(shuō)的是有事實(shí)根據(jù)的。高級(jí)管理人員能夠以優(yōu)異成績(jī)畢業(yè)于世界上最好的商學(xué)院，有一大群同樣優(yōu)秀的朋友，有魔法般的能力去解決技術(shù)難題，有職位方面的、職能方面的和行業(yè)背景方面的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，但如果不擁有必需的交際能力和社交能力，還是很有可能會(huì)失敗。 任何一門(mén)職業(yè)都需要相關(guān)技能的鍛煉。沒(méi)有相關(guān)技能就不會(huì)做油漆工，不會(huì)寫(xiě)軟件代碼，不會(huì)賣(mài)東西。沒(méi)有技能也當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。掌握領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是發(fā)展和維持同他人的良好關(guān)系。沒(méi)有時(shí)間對(duì)這項(xiàng)技能進(jìn)行離崗培訓(xùn)或?qū)ｉT(mén)指導(dǎo)，也沒(méi)有時(shí)間去教一些相關(guān)技巧，如傾聽(tīng)他人意見(jiàn)，與人溝通，解決矛盾與沖突，與人磋商談判，對(duì)他人施加影響力，組建團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)他人表現(xiàn)出色，等等。重視領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)會(huì)利用適當(dāng)?shù)馁Y源；那些認(rèn)識(shí)到當(dāng)今社會(huì)蘊(yùn)藏著成就個(gè)人偉業(yè)機(jī)遇的人，會(huì)利用時(shí)機(jī)進(jìn)一步提高自己的領(lǐng)導(dǎo)技巧。 領(lǐng)導(dǎo)力很重要，而且在不確定時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力比安穩(wěn)時(shí)期更為重要。正因?yàn)樵诓淮_定時(shí)期的領(lǐng)導(dǎo)力更重要，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力也變得比以往任何時(shí)候都重要。如果今天的領(lǐng)導(dǎo)人希望企業(yè)將來(lái)繼續(xù)繁榮昌盛，他們就有責(zé)任為將來(lái)準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)人。 與變革大師談“心”(發(fā)表日期：2004年01月01日)變革源于心，雖然腦也重要。讓心感受到，變化才會(huì)來(lái)到。Francis 著 變革大師約翰科特指出，經(jīng)理人長(zhǎng)期以來(lái)接受的教育讓他們相信理性分析是推動(dòng)變革的最佳方式，然而大量真實(shí)案例說(shuō)明這種認(rèn)識(shí)錯(cuò)了。在其新作《變革之心》中，科特經(jīng)過(guò)研究許多企業(yè)大規(guī)模變革的全景案例，發(fā)現(xiàn)感性方式也許更有利于變革的發(fā)展。他把它稱(chēng)為目睹感受變革，以區(qū)別于理性的分析思考變革流程。 他解釋道：人們必須真切地看到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的存在，感覺(jué)有回應(yīng)的必要，才會(huì)改變自己的行為去解決問(wèn)題或抓住機(jī)遇。 在這篇訪談中，他對(duì)此做了進(jìn)一步闡述。經(jīng)理人啟動(dòng)重大變革時(shí)通常會(huì)遇到組織內(nèi)部根深蒂固的部門(mén)壁壘。如何克服這種障礙，使變革真正取得進(jìn)展？ 首先，你必須意識(shí)到，當(dāng)變革的矛頭不得不刺破這些部門(mén)壁壘時(shí)，你將面對(duì)艱難的挑戰(zhàn)。如果以1100來(lái)度量應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的水平，我們大多數(shù)人處于25這一級(jí)上。而當(dāng)你處于這一級(jí)上時(shí)，你會(huì)感到氣餒。你于是準(zhǔn)備舉手認(rèn)輸，不知道能否突破這一局限。 但是如果你能提升到75水平級(jí)，你就會(huì)注意到其中的差異。我的書(shū)中就寫(xiě)到了一個(gè)從25提升到75水平級(jí)的公司，是關(guān)于這家由多個(gè)事業(yè)部組成的公司采購(gòu)手套的故事。啟動(dòng)這一變革行動(dòng)的那個(gè)人，必須和公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)的事業(yè)部打交道。就是這樣一個(gè)公司總部的人，可能備受白眼，卻成功地推動(dòng)了變革：他使用了一個(gè)極具視覺(jué)沖擊力的方法在董事會(huì)會(huì)議桌上擺放了四百多雙手套，讓事業(yè)部的經(jīng)理們親眼目睹、接觸和感受使他們跳出自己的一畝三分地，明白進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革的重要性。這個(gè)例子鮮活地描述了我們所闡述的用以幫助經(jīng)理人打破部門(mén)壁壘、應(yīng)對(duì)艱難挑戰(zhàn)的整套理念。25水平級(jí)是公司通常必須清除的第一個(gè)大障礙嗎？ 是的。我認(rèn)為它是一個(gè)典型障礙，它和由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和技巧從而無(wú)法產(chǎn)生具有深遠(yuǎn)意義的變革最為息息相關(guān)。毋庸置疑，許多經(jīng)理人遇到百思不得其解的問(wèn)題時(shí)都會(huì)很沮喪。當(dāng)然，這些問(wèn)題都不是細(xì)枝末節(jié)的小事。要解決這些問(wèn)題，必須進(jìn)行一些深度變革，這通常牽涉到不同的群體，而這些不同的群體擁有不同的利益考慮這同樣是令人沮喪的。 一般而言，問(wèn)題都可以