【正文】 他是全世界這一領(lǐng)域的權(quán)威。 為了提高榜樣學(xué)習(xí)的質(zhì)量，有必要提供更多的機會讓那些有領(lǐng)導(dǎo)潛力的人去觀察那些榜樣人物。要培養(yǎng)道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察道德高尚的領(lǐng)導(dǎo)人；要培養(yǎng)有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)人；要培養(yǎng)尊重他人的領(lǐng)導(dǎo)人，就要讓他們?nèi)ビ^察尊重他人的領(lǐng)導(dǎo)人。 例如Brown Brothers Harrima公司總裁泰勒博德曼（Taylor Bodman）把六個領(lǐng)導(dǎo)人作為自己的榜樣。他能夠詳細(xì)說出選擇他們作為榜樣的理由，他們每一個人都做過什么事情，他對每個人的感覺，以及他從中學(xué)到的東西。其中有一位是哈佛紀(jì)念教堂的主教彼得戈梅斯（Peter J. Gomes）。 我從戈梅斯那里學(xué)到了人們之所以疲于奔命，往往不是因為能力不夠，而是因為缺乏目標(biāo)。博德曼說道，這使我改變了工作中的領(lǐng)導(dǎo)方式。我開始考慮一些看起來空洞或是顯而易見，卻被長期忽略的問題，比如39。我們?yōu)槭裁醋叩浇裉爝@一步？39。、39。我們到底想做些什么？39。觀察戈梅斯也教會了我在尊重歷史的同時，從失敗中吸取教訓(xùn)，去追求更美好的未來。我已經(jīng)發(fā)現(xiàn)那些故事有著不同的角度和內(nèi)涵，可以激發(fā)人的積極性。我在工作中也試圖做到這一點。我努力尋找比原來更好的目標(biāo)，并傳達給我的員工。 對領(lǐng)導(dǎo)人來說，或?qū)θ魏稳说某墒旌桶l(fā)展來說，和他們想成為的人在一起，是完全必要的。如果你不知道該如何做，你就不可能成為你想成為的人，而除非你看到了你想成為的人是如何做的，你不可能知道自己該怎么做。如果沒有榜樣，所有的培訓(xùn)都不可能奏效。賦予有意義的挑戰(zhàn) 有一句被人再三強調(diào)的管理格言是這樣說的：為了有所得才有所付出。如果這是真的，那么你會發(fā)現(xiàn)，很難解釋為什么人們會去面對那些不能帶來金錢、期權(quán)、額外補貼、權(quán)力和名望的挑戰(zhàn)，他們面對挑戰(zhàn)的勇氣和最終的所得之間沒有任何相關(guān)性。 讓我們問一問艾琳布盧姆（Arlene Blum）吧。她取得了生物物理化學(xué)的博士學(xué)位，卻把她人生的大部分時間花在登山上。她成功地登上了三百多座山峰。她所面臨的最大挑戰(zhàn)，也是令她廣為人知的一次登山，不是她攀登過的所有山峰中最高的那一次，而是她帶領(lǐng)清一色的女子登山隊員登上了世界第十高峰，創(chuàng)造了歷史。 艾琳在談到為什么有人登頂成功、有人失敗的時候說：真正的分界線在于是否有激情。只要你相信自己所做的事是有意義的，你就能克服恐懼和疲憊，繼續(xù)向上攀登。不是因為世界第十高峰矗立在那里，而是因為你的攀登才使得它有意義。 經(jīng)驗是成為杰出領(lǐng)導(dǎo)人最好的老師，而經(jīng)歷挑戰(zhàn)的經(jīng)驗更是給領(lǐng)導(dǎo)人的成長提供了機遇。但不是為挑戰(zhàn)而接受挑戰(zhàn)。不要為了讓人始終保持警惕性，或給他機會證明才能而故意把一切搞亂或破壞，而是要迎接有意義、有激情的挑戰(zhàn)，也就是要有目標(biāo)地生活。為了營造一種培養(yǎng)杰出領(lǐng)導(dǎo)人的氛圍，我們必須讓他面對有意義的挑戰(zhàn)。當(dāng)你做到最好時，肯定不是為了有所得才有所付出，而是有所付出就有所得。提升心理承受力 挑戰(zhàn)帶來更高的風(fēng)險和不確定性，所以才有許多值得學(xué)習(xí)的東西。這也是用挑戰(zhàn)來考驗承受力的原因。許多人都把壓力和疾病聯(lián)系在一起，相信如果承受過大的壓力會導(dǎo)致疾病。但并不是壓力本身使你得病，而是你對付壓力的方式使你得病。 一些人會因為壓力大而屢屢患上疾病，另一些人卻不會這樣，兩者在態(tài)度上有明顯的區(qū)別。薩爾瓦托爾馬迪（Salvatore Maddi）和蘇珊娜科巴薩（Suzanne Kobasa）經(jīng)過三十多年的研究發(fā)現(xiàn)，后一組人群在處理事務(wù)時有三個重要的態(tài)度。 首先他們有很強的控制欲，相信通過自己的努力，一定能影響到周圍事物的發(fā)展方向和結(jié)果。對他們來說，表現(xiàn)出無能為力，覺得自己是犧牲品，悲觀失望等都只是浪費時間。 第二，他們有強烈的責(zé)任心，相信不管做什么，都能發(fā)現(xiàn)一些有趣的、重要的或者有價值的東西。他們不會抱著抗拒的心理，或者覺得無所事事、無聊和空虛。 第三，他們有勇氣面對挑戰(zhàn)，相信個人的提高和充實必須經(jīng)過一系列的歷練，不僅要有成功的體驗，還要有失敗的體驗。他們認(rèn)為單純地期望或者一廂情愿地追求安逸，不僅是不現(xiàn)實的，而且是愚蠢的。 因此營造一種促使領(lǐng)導(dǎo)人成長的氛圍，不僅需要樹立榜樣和迎接有意義的挑戰(zhàn)，還必須提升心理承受力不在壓力下生病，而是在壓力下成功。 心理承受力如果不強就當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人如果在壓力面前退避三舍，不能果敢決斷，那么沒有人愿意跟隨他。但是，即使領(lǐng)導(dǎo)人本身意志很堅定，如果不營造一種提升心理承受力的氛圍，就不可能爭取和保持其他人對他的支持。人們不可能在憂慮不安中堅持很久。人們必須相信自己可以克服困難，戰(zhàn)勝逆境才會有勇氣接受挑戰(zhàn)。領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造條件，讓一切成為可能。 我們以迪克內(nèi)特爾（Dick Nettell）為例。作為美洲銀行（Bank of America）負(fù)責(zé)服務(wù)的最高長官，他把挑戰(zhàn)看做是自己最好的朋友。他從進入這家銀行工作開始，就一直這么做。內(nèi)特爾從不被外部因素所壓倒，也從不受制于上級的權(quán)威。 美國國民銀行（Nations Bank）收購美洲銀行成立新的美洲銀行時需要進行大規(guī)模的重組，但必須采取溫和的態(tài)度。兩個巨型企業(yè)合并，兩個完全不同的企業(yè)文化相互碰撞，需要裁撤大批人員，更換大批公司高層人員。 在這種情況下，內(nèi)特爾以他一貫的直來直去的風(fēng)格和員工說話。他說：讓我們直奔主題吧，戴維林奇（David Lynch）（他是并入內(nèi)特爾麾下的業(yè)務(wù)單位的負(fù)責(zé)人編者注）創(chuàng)建了這個單位，他在這里工作了35年，做出了杰出的貢獻。我們現(xiàn)在處于一個十字路口當(dāng)中，我們可以坐在這里怨天尤人，因為現(xiàn)在的銀行已經(jīng)不再是過去的老銀行了；或者我們可以做戴維希望我們?nèi)プ龅氖?，向世人展示我們企業(yè)的風(fēng)采，每個人都自尊自強，每個人都竭盡所能去做到最好，這都源自于他給我們留下的精神財富，這是不會變的。你可以感覺到在內(nèi)特爾發(fā)表這番演說之后，員工的精神面貌煥然一新，態(tài)度也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。 在這種情況下，內(nèi)特爾通過三種簡單的方法來提升員工的心理承受力。首先他本人有前瞻性，并鼓勵其他人也參與其中，去應(yīng)對各種變化。他向他們表明，這就在他們的能力范圍之內(nèi)。第二，他通過利用前任的影響力和人們共同分享的價值觀，使挑戰(zhàn)變得有意義。第三，他通過贊賞員工的能力來喚起員工的責(zé)任心，他認(rèn)為每個人都會自尊自強，每個人都竭盡所能去做到最好。 這就像一片肥沃的土壤，使開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力成為人人得以參與的事，從而促進他們的成長和發(fā)展。 創(chuàng)造相互信賴的氛圍 領(lǐng)導(dǎo)力專家研究過成千上萬的案例，但他們還沒有發(fā)現(xiàn)一個案例表明，沒有許多人的參與和支持就可以取得非同尋常的成就；他們也沒發(fā)現(xiàn)一個案例，其中一個天才人物（領(lǐng)導(dǎo)或某個人），能夠說把成功的絕大部分功勞記在他一個人身上，更不用說全部的功勞了。在過去的歲月中，來自不同職業(yè)、不同經(jīng)濟領(lǐng)域、乃至全世界的領(lǐng)導(dǎo)人都在說：你不可能獨自成就你的事業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)不是獨角戲，需要團隊的合作。 市場風(fēng)云變換需要更多的合作而不是相反。在目前這個更加復(fù)雜、一切都聯(lián)系在一起的世界里，越來越強調(diào)網(wǎng)絡(luò)溝通、B2B和對等共享（peertopeer）的電子商務(wù)、戰(zhàn)略性收購、知識管理、以及風(fēng)起云涌的大量全球性聯(lián)盟和本地化合伙經(jīng)營。這一切表明，要想取得成功，必須具備我們大家一起干的理念。合作是大勢所趨，否則個人在企業(yè)里不可能取得任何非凡成就。 合作的核心在于信任，這也是在企業(yè)內(nèi)外處理好人際關(guān)系的中心議題。沒有信任就不可能做好領(lǐng)導(dǎo)，也不可能成功。模范領(lǐng)導(dǎo)人都致力于本著相互尊重、相互關(guān)心的基礎(chǔ)，創(chuàng)造一種相互信任的氛圍。不能信任他人的人不可能成為領(lǐng)導(dǎo)，因為他不相信別人所說的話和所做的工作。對他人缺乏信任的結(jié)果是，不能贏得他人的信任。領(lǐng)導(dǎo)力的十大方向 本文作者James M. Kouzes和Barry Z. Posner在其著作《領(lǐng)導(dǎo)力的挑戰(zhàn)》中指出：我們的研究表明，領(lǐng)導(dǎo)力是可觀察、可習(xí)得的一套行為規(guī)范。他們觀察研究了上百名在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)他人取得非凡成就的人，發(fā)現(xiàn)這些優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人都致力于10個方面：挑戰(zhàn)現(xiàn)有流程 ● 尋找機遇 ● 大膽嘗試和敢于冒險灌輸共同的理念 ● 繪美好未來 ● 尋求他人支持動員其他人 ● 培育合作精神 ● 提高工作能力指引方向 ● 樹立模范 ● 積小勝而成大功鼓勵員工 ● 認(rèn)可個人做出的貢獻 ● 慶祝所取得的成就開發(fā)良好的人際技能 所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是把那些希望當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人和那些選擇當(dāng)追隨者的人聯(lián)系在一起的一種關(guān)系。有時候這種關(guān)系是一對一的，有時是一對多的。但不管領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)有多少，是一個還是一千個，領(lǐng)導(dǎo)力都是一種關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)人想在動蕩不安的年代里大展宏圖，就必須善于交際。如果沒有這種能力，就不能進行有效的面對面的溝通。良好的交際能力對個人和企業(yè)的成功都是非常重要的。 丹尼爾戈爾曼（Daniel Goleman）引發(fā)了大眾對這種能力的普遍認(rèn)知，也就是所謂的情商。他這樣描述道：情商就是有效管理我們自身和我們與他人的關(guān)系的能力，由四個基本的能力組成：自我認(rèn)識能力，自我管理的能力，認(rèn)知他人的能力，以及人際交往的能力。 情商并沒有成為過眼云煙的時尚。由于情商對經(jīng)理人獲取成功所具有的極端重要性，所以Egon Zehnder International公司一直致力于將情商應(yīng)用于工作場所中，并成為這方面領(lǐng)導(dǎo)者。該公司管理委員會成員、合伙人克勞迪奧費爾南德斯阿勞茲（Claudio FernandezAraoz）領(lǐng)銜開展這項工作，是推行情商的先鋒。他對數(shù)百個高級經(jīng)理人的情商做了調(diào)查研究，主持了許多研究項目。他知道這一新興領(lǐng)域意義非凡。他說：我的親身體驗使我明白，毫無疑問，情商和高級經(jīng)理人的成功是密切相關(guān)的。傳統(tǒng)的企業(yè)挑選高級管理人員的方式比如只看是否有相關(guān)工作經(jīng)驗、是否有高智商可能帶來失敗而不是成功，除非相關(guān)的情商能力也被考慮在內(nèi)了。事實上，情商能力的嚴(yán)重缺失，在預(yù)測高級管理人員的失敗方面，有著驚人的準(zhǔn)確率。 費爾南德斯阿勞茲所說的是有事實根據(jù)的。高級管理人員能夠以優(yōu)異成績畢業(yè)于世界上最好的商學(xué)院，有一大群同樣優(yōu)秀的朋友，有魔法般的能力去解決技術(shù)難題，有職位方面的、職能方面的和行業(yè)背景方面的相關(guān)經(jīng)驗，但如果不擁有必需的交際能力和社交能力，還是很有可能會失敗。 任何一門職業(yè)都需要相關(guān)技能的鍛煉。沒有相關(guān)技能就不會做油漆工，不會寫軟件代碼，不會賣東西。沒有技能也當(dāng)不了領(lǐng)導(dǎo)。掌握領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是發(fā)展和維持同他人的良好關(guān)系。沒有時間對這項技能進行離崗培訓(xùn)或?qū)ｉT指導(dǎo)，也沒有時間去教一些相關(guān)技巧，如傾聽他人意見，與人溝通，解決矛盾與沖突，與人磋商談判，對他人施加影響力，組建團隊，激勵他人表現(xiàn)出色，等等。重視領(lǐng)導(dǎo)力的企業(yè)會利用適當(dāng)?shù)馁Y源；那些認(rèn)識到當(dāng)今社會蘊藏著成就個人偉業(yè)機遇的人，會利用時機進一步提高自己的領(lǐng)導(dǎo)技巧。 領(lǐng)導(dǎo)力很重要，而且在不確定時期的領(lǐng)導(dǎo)力比安穩(wěn)時期更為重要。正因為在不確定時期的領(lǐng)導(dǎo)力更重要，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力也變得比以往任何時候都重要。如果今天的領(lǐng)導(dǎo)人希望企業(yè)將來繼續(xù)繁榮昌盛，他們就有責(zé)任為將來準(zhǔn)備新一代的領(lǐng)導(dǎo)人。 與變革大師談“心”(發(fā)表日期：2004年01月01日)變革源于心，雖然腦也重要。讓心感受到，變化才會來到。Francis 著 變革大師約翰科特指出，經(jīng)理人長期以來接受的教育讓他們相信理性分析是推動變革的最佳方式，然而大量真實案例說明這種認(rèn)識錯了。在其新作《變革之心》中，科特經(jīng)過研究許多企業(yè)大規(guī)模變革的全景案例，發(fā)現(xiàn)感性方式也許更有利于變革的發(fā)展。他把它稱為目睹感受變革，以區(qū)別于理性的分析思考變革流程。 他解釋道：人們必須真切地看到問題或機會的存在，感覺有回應(yīng)的必要，才會改變自己的行為去解決問題或抓住機遇。 在這篇訪談中，他對此做了進一步闡述。經(jīng)理人啟動重大變革時通常會遇到組織內(nèi)部根深蒂固的部門壁壘。如何克服這種障礙，使變革真正取得進展？ 首先，你必須意識到，當(dāng)變革的矛頭不得不刺破這些部門壁壘時，你將面對艱難的挑戰(zhàn)。如果以1100來度量應(yīng)對挑戰(zhàn)的水平，我們大多數(shù)人處于25這一級上。而當(dāng)你處于這一級上時，你會感到氣餒。你于是準(zhǔn)備舉手認(rèn)輸，不知道能否突破這一局限。 但是如果你能提升到75水平級，你就會注意到其中的差異。我的書中就寫到了一個從25提升到75水平級的公司，是關(guān)于這家由多個事業(yè)部組成的公司采購手套的故事。啟動這一變革行動的那個人，必須和公司內(nèi)部各自為戰(zhàn)的事業(yè)部打交道。就是這樣一個公司總部的人，可能備受白眼，卻成功地推動了變革：他使用了一個極具視覺沖擊力的方法在董事會會議桌上擺放了四百多雙手套，讓事業(yè)部的經(jīng)理們親眼目睹、接觸和感受使他們跳出自己的一畝三分地，明白進行供應(yīng)鏈管理變革的重要性。這個例子鮮活地描述了我們所闡述的用以幫助經(jīng)理人打破部門壁壘、應(yīng)對艱難挑戰(zhàn)的整套理念。25水平級是公司通常必須清除的第一個大障礙嗎？ 是的。我認(rèn)為它是一個典型障礙，它和由于缺乏經(jīng)驗和技巧從而無法產(chǎn)生具有深遠(yuǎn)意義的變革最為息息相關(guān)。毋庸置疑，許多經(jīng)理人遇到百思不得其解的問題時都會很沮喪。當(dāng)然，這些問題都不是細(xì)枝末節(jié)的小事。要解決這些問題，必須進行一些深度變革，這通常牽涉到不同的群體，而這些不同的群體擁有不同的利益考慮這同樣是令人沮喪的。 一般而言，問題都可以