【正文】 些指標(biāo)，然后與同行或與公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)比，在經(jīng)營(yíng)目標(biāo)發(fā)生異動(dòng)時(shí)能及時(shí)查明原因并加以修正。常用的比率有資產(chǎn)負(fù)債率，流動(dòng)比率，速動(dòng)比率，存貨周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)比率等。通常地，運(yùn)用杜邦財(cái)務(wù)分析體系進(jìn)行財(cái)務(wù)分析就可以滿足經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)需要。企業(yè)內(nèi)部在進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)該采用更為詳細(xì)、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。例如：企業(yè)可以不按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，而按照管理會(huì)計(jì)的原則核算各環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用構(gòu)成。在分析時(shí)可以采用固定成本、變動(dòng)成本來(lái)劃分成本性態(tài)；還可以分析實(shí)際執(zhí)行情況和預(yù)算的差異；還可以對(duì)客戶進(jìn)行信用分類(lèi)，確定不同類(lèi)型客戶的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定對(duì)他們的信用政策等等。進(jìn)行分析時(shí)應(yīng)特別注意以下4 點(diǎn)：企業(yè)自己進(jìn)行的內(nèi)部財(cái)務(wù)分析，一定要有明確的目的和重點(diǎn)，然后根據(jù)目的采取有針對(duì)性的手段，必要時(shí)創(chuàng)造一些有特色的指標(biāo)，靈活地進(jìn)行分析；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是過(guò)去經(jīng)營(yíng)情況的反映，不能完全做為經(jīng)營(yíng)的參照。美國(guó)進(jìn)行財(cái)務(wù)分析時(shí)，通?？疾炱髽I(yè)十幾、二十年的財(cái)務(wù)報(bào)表。這目前在國(guó)內(nèi)幾乎沒(méi)法做到。依據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)分析作出未來(lái)的決策一定要慎重；注重同行業(yè)的對(duì)比。和同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比可以反映出彼此的力量消長(zhǎng)；關(guān)注現(xiàn)金流?，F(xiàn)金流是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，是企業(yè)的生命線。當(dāng)然，企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)分析除了應(yīng)用一般外部分析時(shí)采用的方法外，更應(yīng)采用，甚至創(chuàng)造一些方法，靈活地進(jìn)行分析。28 變革管理我們將永遠(yuǎn)處在多變的環(huán)境當(dāng)中，科技日新月異、全球化、企業(yè)并購(gòu)等因素，時(shí)時(shí)都在驅(qū)動(dòng)企業(yè)進(jìn)行變革。企業(yè)通過(guò)變革管理，成功地讓公司脫胎換骨，以主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)來(lái)規(guī)避危機(jī)，這是常見(jiàn)的手段。變革的范圍很廣泛，可以是企業(yè)的全方位變革，也可以是很小范圍的變革。不同企業(yè)根據(jù)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境及危機(jī)，變革的程度是不同的。目前，中國(guó)很多企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)往往當(dāng)危機(jī)已經(jīng)降臨時(shí)才進(jìn)行。通常能夠成功掌握變革的企業(yè)，都會(huì)遵循以下八個(gè)變革程序：1 增強(qiáng)急迫感。要成功推動(dòng)變革，首要工作就是激起多數(shù)員工的急迫感，讓他們隨時(shí)處在備戰(zhàn)狀態(tài)。2 建立領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。激起員工的“急迫感”，以讓有更多的人愿意在看不到短期報(bào)酬的情況下，加入變革團(tuán)隊(duì)。3 設(shè)定方向清楚的愿景。4 溝通。溝通的目的是，盡可能吸引更多的員工投入?yún)⑴c變革，達(dá)成愿景目標(biāo)。5 授權(quán)行動(dòng)。當(dāng)員工逐漸了解變革愿景，也愿意配合采取行動(dòng)時(shí)，企業(yè)便要設(shè)法幫助員工排除阻擋在前的障礙，這就得授權(quán)。6 創(chuàng)造短期勝利。短期勝利可以加深變革的信仰，是推動(dòng)變革的精神鼓勵(lì)，同時(shí)能抑制懷疑滋長(zhǎng)，建立驅(qū)策的力量。因此，變革團(tuán)隊(duì)在一開(kāi)始，就應(yīng)努力快速達(dá)成幾個(gè)明確、看得見(jiàn)而有意義的成就。7 切莫松懈。在變革的過(guò)程中，經(jīng)歷了幾個(gè)短期成功之后，最大的挑戰(zhàn)就在于，如何維系員工的“急迫感”不墜。企業(yè)很容易因?yàn)閹讉€(gè)小成功而松懈下來(lái)，這往往也是在推動(dòng)大型變革時(shí)，很容易掉入的陷阱。8 持續(xù)變革。要讓變革持續(xù)進(jìn)行的秘訣在于，建立一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的支持型企業(yè)文化。10 大策略工具佚名現(xiàn)今的企業(yè)對(duì)不確定的未來(lái)焦慮不安，是普遍的現(xiàn)象。一個(gè)問(wèn)題是：為適應(yīng)不確定的未來(lái)，如何為自己的企業(yè)擬定和發(fā)展所需要的策略，讓自己不只是簡(jiǎn)單地為了今日的生存，而且是為了讓自己將來(lái)成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案，我們歸納、集合出了讓你成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的10 大策略工具。29 6 西格瑪 文/ 邱明正（聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署企業(yè)改革國(guó)際專家、臺(tái)灣明道企業(yè)管理顧問(wèn)公司董事長(zhǎng)、北京鈺泰創(chuàng)健生物科技公司高級(jí)顧問(wèn)）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中，有一種分析評(píng)估的方法，用來(lái)計(jì)算與標(biāo)準(zhǔn)值間的差異，稱為標(biāo)準(zhǔn)差。它也是計(jì)算缺陷率的一種方法。當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)差到達(dá)6 個(gè)西格瑪時(shí)，要求的缺陷率為百萬(wàn)分之3 點(diǎn)4（,000,000），幾乎接近完美。成功的現(xiàn)代化經(jīng)營(yíng)管理，對(duì)于各項(xiàng)產(chǎn)品都嚴(yán)格要求符合標(biāo)準(zhǔn)，將缺陷和錯(cuò)誤降至最低，最好是零缺陷。6西格瑪?shù)挠^念和作法，被企業(yè)延伸成為提高產(chǎn)品品質(zhì)，和增加利潤(rùn)的核心。但在目前的中國(guó)企業(yè)，依然還有繼承傳統(tǒng)上馬馬虎虎和差不多的習(xí)性，對(duì)6 西格瑪?shù)恼J(rèn)識(shí)不是很足。這相當(dāng)不利于企業(yè)管理。因此，企業(yè)產(chǎn)品的品質(zhì)要管制，應(yīng)力求達(dá)到6 西格瑪?shù)娜毕萋省７?wù)是產(chǎn)品的一部分，對(duì)服務(wù)的品質(zhì)管制，及在服務(wù)上的錯(cuò)誤率、不良率或客戶投訴率，也該如此。事實(shí)上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果。員工是因，品質(zhì)是果。要達(dá)成6 個(gè)西格瑪，不能只針對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管制向前延伸到員工做事的品管和做人的品管。企業(yè)的基本使命是創(chuàng)造利潤(rùn)，企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造利潤(rùn)，最好先訂達(dá)到的利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。然后在實(shí)務(wù)操作上，一手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高產(chǎn)品等級(jí)和品質(zhì)等方法來(lái)提高產(chǎn)品單價(jià)，并須努力開(kāi)拓市場(chǎng)，增加銷(xiāo)量；在成本方面，要努力降低材料庫(kù)存和用量，提高生產(chǎn)效率，降低不良率，減少用人費(fèi)用和物品費(fèi)用。最后，務(wù)必使實(shí)際的利潤(rùn)超過(guò)所訂的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，而非以剛好達(dá)成的零缺陷為滿足，也就是要超越6 個(gè)西格瑪?shù)乃健５髽I(yè)要做好6 個(gè)西格瑪?shù)墓ぷ?，最好運(yùn)用全方位管理。第一， 加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)各部門(mén)間的配合。每個(gè)部門(mén)都須主動(dòng)認(rèn)真徹底做好自身職責(zé)內(nèi)的工作，并且按照計(jì)劃或制度的規(guī)定與安排，主動(dòng)積極配合其他部門(mén)，完成目標(biāo)達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。第二， 在每一個(gè)部門(mén)內(nèi)各層級(jí)的配合上，負(fù)責(zé)執(zhí)行的人員，要徹底做好計(jì)劃、執(zhí)行和自我檢核的工作。上級(jí)的直接主管和間接主管，要在事前、事中和事后，對(duì)執(zhí)行者做好訓(xùn)練、指導(dǎo)和監(jiān)督的工作。要注意的是，運(yùn)用全方位的組織管理，以產(chǎn)品的品質(zhì)管制而言，首先須從設(shè)計(jì)品管開(kāi)始，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、用料和制程等的設(shè)計(jì)上，要嚴(yán)密細(xì)實(shí)，并須反復(fù)試驗(yàn)測(cè)試；其后是制造品管，機(jī)器設(shè)備須精密無(wú)誤， 生產(chǎn)方法須精確切實(shí)，生產(chǎn)人員須作自我品管，廠商所供應(yīng)的材料品質(zhì)須嚴(yán)格要求；最后才是品管部門(mén)的材料、制程和成品檢驗(yàn)。每一部門(mén)每一環(huán)節(jié)的各層級(jí)人員，都要對(duì)品質(zhì)認(rèn)真負(fù)責(zé)嚴(yán)密控管。當(dāng)然，在運(yùn)作全方位組織管理時(shí)，需要在全員對(duì)原因、目標(biāo)、作法和成果，都有共同的了解和認(rèn)識(shí)， 其中以推動(dòng)全員品管、全面品管的觀念最為重要，讓每個(gè)人都能認(rèn)同自我控制品質(zhì)的重要性，并切實(shí)負(fù)責(zé)做到；其次要訂定進(jìn)行的目標(biāo)、策略、計(jì)劃、制度和方法；最后才是執(zhí)行和檢核。在執(zhí)行過(guò)程中，有問(wèn)題和困難要立刻解決，還要每日、每周或每月定時(shí)作總結(jié)。這些，都要前后連貫全面推動(dòng)，而非片片斷斷隨興而行。6 個(gè)西格瑪已逐漸由品質(zhì)管制延伸到企業(yè)管理的各個(gè)層面，運(yùn)用也愈來(lái)愈廣泛而深入，在未來(lái)將對(duì)企業(yè)管理水平的提升，產(chǎn)生更大的影響力和貢獻(xiàn)。30 協(xié)同商務(wù) 文/ 陳育鈞(PTC 公司中國(guó)及香港區(qū)副總裁)縮短研發(fā)產(chǎn)品周期和提高開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)能力，一直是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)面臨的兩大難題。解決問(wèn)題的關(guān)鍵在于如何作好協(xié)同開(kāi)發(fā)。但制造業(yè)太復(fù)雜了，有時(shí)一個(gè)小零件的改變，會(huì)牽涉到其它不同零件都要作出連鎖的改動(dòng)，而且在不同時(shí)間段推出的不同品種也都要更改。更復(fù)雜的是，如果這些信息不能及時(shí)反饋到采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)部門(mén)，很可能造成原材料的大量積壓和庫(kù)存。協(xié)同商務(wù)就是在這個(gè)環(huán)節(jié)為企業(yè)提供的解決方案，因而也是企業(yè)成為行業(yè)領(lǐng)先者需要借助的重要工具之一。協(xié)同商務(wù)(Collaborative Product Commerce，簡(jiǎn)稱CPC) 興起于90 年代后期，它是以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)，主要針對(duì)制造業(yè)，在包括產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、售后服務(wù)在內(nèi)的全生命周期進(jìn)行數(shù)據(jù)管理，幫助企業(yè)完成跨地域、跨行業(yè)的合作，提升產(chǎn)品協(xié)作的總體效能。CPC 的核心是三個(gè)C，即Create（創(chuàng)造產(chǎn)品）、Collaborative(協(xié)同設(shè)計(jì))、Control（控制）。CPC和ERP是一種互補(bǔ)關(guān)系，CPC 提供的是全程跟蹤式的服務(wù)，它能讓客戶、開(kāi)發(fā)者、廠商、供應(yīng)商等從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期就緊密聯(lián)系在一起，每個(gè)階段都能參與，一起作出決定。它能夠把ERP、CRM、SCM 三者用互聯(lián)網(wǎng)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，成為電子商務(wù)的有機(jī)組合。CPC 的實(shí)施總體上分三步走，一是明確目標(biāo)；二是動(dòng)員，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)；三是實(shí)施，上線。其中最大的誤區(qū)是企業(yè)在上線之后就放松了，以為是到了具體實(shí)施了，問(wèn)題沒(méi)什么大不了的?？蓪?shí)際上，CPC 的實(shí)施難度最大是在上線之后，你要讓工作真正產(chǎn)生實(shí)效。但人的習(xí)慣很難改變，而且他們對(duì)工具的理念、運(yùn)作、操作等都不熟悉，這就會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)。這一階段中，要有培訓(xùn)，要對(duì)之進(jìn)行實(shí)施輔導(dǎo)，還要有建立獎(jiǎng)懲制度來(lái)配合。協(xié)同商務(wù)比較適合制造業(yè)，比如在航空、汽車(chē)、家電、房地產(chǎn)等行業(yè)都在運(yùn)用。實(shí)施協(xié)同商務(wù)一般分兩類(lèi)情況，這可根據(jù)企業(yè)的情況而定：一是全盤(pán)性的，即先做企業(yè)流程再造，之后再實(shí)施CPC，這種方式操作難度很大；二是不管企業(yè)現(xiàn)有流程如何，就遵守目前的流程來(lái)實(shí)施。但協(xié)同商務(wù)把事件當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)看待，所以工程項(xiàng)目同樣也可使用CPC，像廣州地鐵工程項(xiàng)目，就采用它來(lái)作項(xiàng)目施工管理。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)日益復(fù)雜和全球化趨勢(shì)的條件下，企業(yè)可以通過(guò)協(xié)同商務(wù)迅速跟進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐，同步推出新產(chǎn)品。尤其對(duì)中國(guó)制造企業(yè)來(lái)說(shuō)更重要，通過(guò)協(xié)同商務(wù)可學(xué)習(xí)對(duì)手的研發(fā)，從而加快本企業(yè)新產(chǎn)品的推出。只有這樣，我們才能迅速反應(yīng)，迎合市場(chǎng)的要求。很多大型生產(chǎn)制造企業(yè)如美國(guó)波音、韓國(guó)三星、德國(guó)西門(mén)子都已經(jīng)開(kāi)始使用這種方案。PTC 公司的全球統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，使用CPC 能使整個(gè)研發(fā)周期平均縮短40 ％，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，平均節(jié)省的費(fèi)用可能會(huì)達(dá)到上百萬(wàn)美元。在國(guó)內(nèi)，一汽集團(tuán)、華為、聯(lián)想、中興、洛陽(yáng)光電技術(shù)發(fā)展中心都已經(jīng)在他們的某些項(xiàng)目中部分采用了CPC 技術(shù)。然而，目前中國(guó)大陸部門(mén)級(jí)的CPC 使用雖相當(dāng)多，但僅有不到100家企業(yè)在使用企業(yè)級(jí)的CPC。中國(guó)已加入WTO，隨著中國(guó)大陸逐漸成為全球的制造中心，協(xié)同商務(wù)的運(yùn)用將會(huì)更加廣泛。協(xié)同商務(wù)未來(lái)的發(fā)展是基于web 的，它與ERP 密切相聯(lián)，是并行的互補(bǔ)關(guān)系。31 組織扁平化 文/ 李劍鋒（北京中美經(jīng)濟(jì)管理研究院院長(zhǎng)、中國(guó)人民大學(xué)教授)如何適應(yīng)快速多變的外部決策環(huán)境，強(qiáng)化企業(yè)的核心能力，以保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)決策者面臨的基本生存問(wèn)題。包括許多大企業(yè)都嘗試重新設(shè)計(jì)它們的組織，以獲取小規(guī)模組織的彈性，并同時(shí)保持大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。于是，組織出現(xiàn)了扁平化趨勢(shì)。但是，目前許多的企業(yè)內(nèi)部過(guò)度強(qiáng)調(diào)扁平化，致使實(shí)際執(zhí)行的結(jié)果是，不但企業(yè)未受其精減人員而提升效率之利，反使公司受人心渙散權(quán)責(zé)不分之苦。所以企業(yè)在實(shí)施組織扁平化時(shí)，需要更多的具有領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)的經(jīng)理人，他在組織中應(yīng)該扮演引導(dǎo)及教練的角色，更多的是幫助而不是命令得到授權(quán)的員工完成他們的任務(wù)。要更好地推進(jìn)組織扁平化的進(jìn)程，企業(yè)要做到：1 轉(zhuǎn)變觀念，改造企業(yè)文化。必須注意的是，企業(yè)文化不是短時(shí)間內(nèi)形成的，因此改造企業(yè)文化必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間才能見(jiàn)效，因此也是組織設(shè)計(jì)中的一項(xiàng)重點(diǎn)工作。2 借助外部（如管理咨詢公司）的力量。組織扁平化涉及到企業(yè)自身的全體員工和龐大的業(yè)務(wù)集合，為了使其真正能夠取得成效，再造過(guò)程中必須體現(xiàn)出專業(yè)的管理科學(xué)思想，同時(shí)要借助必要的管理工具和分析手段。3 借助信息技術(shù)。4 首先選取最關(guān)鍵的流程（能夠滿足顧客的關(guān)鍵需求，滿足經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，滿足競(jìng)爭(zhēng)需求）作為改造的突破口，這樣可以取得以點(diǎn)帶面，最后全面突破的效果。組織扁平化是未來(lái)管理向領(lǐng)導(dǎo)者、從事人力資源管理工作者提出的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者只有不斷提高自身素質(zhì)，才能適應(yīng)時(shí)代的要求，承擔(dān)起新的責(zé)任。32 數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng) 文/ 高曉春( 北京新華信管理顧問(wèn)有限公司合伙人、博士)在高度信息化的商業(yè)社會(huì)里，企業(yè)必須能迅速有效地組織員工，快速地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和環(huán)境的變化，企業(yè)經(jīng)理人可以充分利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)，作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)武器達(dá)到這些目的，以提高其企業(yè)的長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)企業(yè)建設(shè)數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)通常需經(jīng)歷如下六個(gè)步驟：1 明確企業(yè)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，分析企業(yè)管理現(xiàn)狀；2 優(yōu)化規(guī)范企業(yè)的管理體系，管理和業(yè)務(wù)過(guò)程(通常所說(shuō)的業(yè)務(wù)流程重組)；3 確定符合企業(yè)戰(zhàn)略的信息化目標(biāo)；4 分析企業(yè)信息化現(xiàn)狀，找出與目標(biāo)的差距；5 制定企業(yè)IT 戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)信息化方案；6 從技術(shù)上實(shí)施企業(yè)信息化方案?，F(xiàn)實(shí)是，中國(guó)企業(yè)在企業(yè)信息化(尤其是在管理系統(tǒng)實(shí)施) 方面極低的成功率這一事實(shí)盡人皆知。企業(yè)在建筑和利用數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)時(shí)必須注意以下幾點(diǎn)：明確數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)建設(shè)的目的，即為盈利。充份認(rèn)識(shí)到神經(jīng)數(shù)位系統(tǒng)的建設(shè)是一個(gè)管理和技術(shù)工程，而不單是一個(gè)技術(shù)工程。需要管理、管理變革、項(xiàng)目管理和技術(shù)等多方面的技能，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須充分認(rèn)識(shí)到該系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，并領(lǐng)導(dǎo)和組織內(nèi)部資源、以及有效地利用外力才是成功的關(guān)鍵。必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際狀況，采用合適的技術(shù)平臺(tái)和分步實(shí)施的方案。數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)的有效使用取決于企業(yè)信息化狀況和條件，如員工理念和計(jì)算機(jī)水平等。而不是追求最先進(jìn)的技術(shù)。數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)是否能為企業(yè)帶來(lái)效益和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于市場(chǎng)和環(huán)境、技術(shù)發(fā)展、企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)與信息化條件，以及文化環(huán)境等因素。但至少在短期內(nèi)，這些條件對(duì)中國(guó)企業(yè)建立完整的數(shù)位神經(jīng)系統(tǒng)還不成熟。所以大多數(shù)中國(guó)企業(yè)應(yīng)該采取分步建設(shè)的策略。33 企業(yè)文化 文/ 吳兆頤( 北京信達(dá)思信息技術(shù)有限公司總裁、美國(guó)麻省大學(xué)博士)管理從最初的他律的規(guī)章、守則發(fā)展到人的自律規(guī)范，其中起主導(dǎo)作用的是一種文化認(rèn)同。這種觀念上的轉(zhuǎn)變，文化力量的潛移默化是至關(guān)重要的?，F(xiàn)實(shí)是，一些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中滿以為喊喊口號(hào)，多豎幾個(gè)標(biāo)牌就是企業(yè)文化。全體人員沒(méi)有統(tǒng)一的文化價(jià)值理念，一切都是空洞的，只是沒(méi)有執(zhí)行力的口號(hào)而已。解決這個(gè)問(wèn)題，讓企業(yè)文化成為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，就要不斷學(xué)習(xí)，并要做到下面兩點(diǎn)：從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)到普通員工中的任何一個(gè)人，1 都要認(rèn)識(shí)到目前存在問(wèn)題（認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變），不斷尋求新的解決問(wèn)題的途徑和技巧。2 當(dāng)獲得了新的知識(shí)和技能之后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工會(huì)對(duì)企業(yè)和對(duì)世界的看法要有所改觀。當(dāng)這種改觀積累到一定程度便影響到企業(yè)文化。這樣就要悟出企業(yè)文化中好的東西，想辦法使它盡快運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)；同時(shí)也會(huì)發(fā)現(xiàn)那些僵化的東西，找到企業(yè)“痼疾”的根本原因，然后剔除它或加以改進(jìn)，從而激活企業(yè)文化。上面兩點(diǎn)是循環(huán)反復(fù)、不斷更新的過(guò)程，沒(méi)有邊界的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工只有親歷這樣的學(xué)習(xí)