【正文】 ti甚至保有自己的銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)。“我們的運(yùn)營方式截然不同，這令人相當(dāng)痛苦?！? 尼什向Belgard集團(tuán)求助。通過使用這家咨詢公司成功的團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練方法， 尼什和比爾貝爾加德（Bill Belgard）開始努力將Papetti融入到新公司之中。 “這相當(dāng)困難，”庫克說，“兩個部門之間存在許多消極因素，每個部門都認(rèn)為自己更為出色?！? 尼什并沒有讓兩個部門相互競爭，而是希望創(chuàng)建全新業(yè)務(wù)，通過建立關(guān)系和信任將兩個部門最精華的部分合在一起。他首先參觀了Papetti的工廠，熟悉了部門的領(lǐng)導(dǎo)人。他說此次參觀純粹是建立關(guān)系，并不會進(jìn)行變革或是評估生產(chǎn)率。Papetti的員工非常認(rèn)同這種外交方式，壁壘開始降低?！傲钊梭@訝的是，我們的進(jìn)展很順利，”他說到，“我們建立了強(qiáng)有力的關(guān)系?！? 幾次參觀之后，尼什和貝爾加德將所有工廠的部門領(lǐng)導(dǎo)人召集到一個中立地點(diǎn)召開團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議。當(dāng)他們第一天走進(jìn)會議室時，緊張氣氛顯而易見。“就像工會談判，8個人坐在桌子的這一邊，8個人坐在另一邊?！蹦崾不貞浀?。會議室充滿了懷疑和猜測，但是尼什和貝爾加德竭盡所能緩和這一氣氛。為了使得會議盡可能地不偏不倚，在尼什的指導(dǎo)下，他倆邀請東海岸部門的副總裁佩普蒂（A. J. Papetti）主持會議。他倆還將團(tuán)隊(duì)建設(shè)和對話融入到每項(xiàng)活動中，從設(shè)立突破性的目標(biāo)到獲取快速原型的主意。 “我們使每個人確信，集團(tuán)中沒有任何事物是多余的。我們正在尋找最佳實(shí)踐，無論它來自何方，”尼什說到。每個人都有機(jī)會發(fā)言，所有的創(chuàng)意都被欣然接受。第二天，參會者已不關(guān)注原先的問題。“他們開始參與到流程中，開始發(fā)展跨部門的團(tuán)隊(duì)，”他說到。 通過鑒別出各個工廠改進(jìn)的機(jī)會，合種聯(lián)合出現(xiàn)了，庫克說。在會議期間，參會者建立了運(yùn)營委員會，建立了跨產(chǎn)品線的小組———不是部門———制定所有設(shè)備的改善計(jì)劃。 “起初相當(dāng)痛苦，但是建立關(guān)系以及展示尊重都取得了成效?！睅炜苏f到。運(yùn)營委員會的一項(xiàng)重大功績就是對新澤西的工廠進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，通過Ppetti分部的正確實(shí)施，每年能為公司節(jié)省勞動力成本25萬美元?！翱偛康拿總€人都在談?wù)撨@一勝利消息，它為Papetti的員工增添了自豪感和信心。” 尼什將這家工廠的成功經(jīng)驗(yàn)在整個公司進(jìn)行了傳播。“我們很早就了解到這一流程不僅僅是實(shí)施改善，它還包括贊揚(yáng)員工。” 今天當(dāng)舉行團(tuán)隊(duì)建設(shè)會議時，你根本沒辦法辨認(rèn)出誰來自于Papetti，誰來自于Waldbaum。2001年，公司實(shí)行了私有化，佩普蒂家族余下的成員都退休了。自那以后，銷售隊(duì)伍、人力資源和財(cái)務(wù)小組都實(shí)行了集中化。如今，兩個小組已經(jīng)合并成為了一個部門。 “通過尊重差異，一種全新的企業(yè)文化悄然出現(xiàn)，”庫克說到，“如今我們正在全力追求未來的愿景?！?原文經(jīng)許可摘自Workforce雜志2003年2月號。Crain Communication公司登記版權(quán)。李健譯。 使合并增值的最佳實(shí)踐這一最佳實(shí)踐清單是許多領(lǐng)先企業(yè)使用過、被證明行之有效的方法，它們有助于解決合資企業(yè)和合并中的重大事項(xiàng)和挑戰(zhàn)。 和員工充分溝通并購的方方面面。并購是一個壓力橫溢的時期，只有通過多種渠道多次向員工傳達(dá)信息，他們才會真正聽明白。創(chuàng)造性地使用多種溝通方式：舉行小組會議、利用公司的內(nèi)部網(wǎng)、在公司的時事通訊上發(fā)表建議以及信息。 由雙方公司關(guān)鍵人員組成各種任務(wù)小組推進(jìn)整合工作。這是你最明智的選擇，任務(wù)小組不僅有助于推進(jìn)實(shí)際的工作，幫助做出決策，而且當(dāng)他們將各種積極信息告知各自的工作組時，更容易獲取其他層級人員的支持。 當(dāng)對人員進(jìn)行重新安置時，針對新職位進(jìn)行人員評估并選出最佳侯選人。最佳候選人應(yīng)當(dāng)來自于并購公司或者實(shí)力更強(qiáng)公司這一假定實(shí)際上大錯特錯。應(yīng)當(dāng)花費(fèi)相當(dāng)時間決定誰和新組織的文化以及目標(biāo)最匹配。 切記，不存在十全十美的并購，障礙是不可避免的。必須一直聚焦于并購的結(jié)果。如果發(fā)生了錯誤，那么正視它，告訴員工真相，繼續(xù)前行。 不要忽視家庭事件。不要忽視家庭成員在影響員工對待并購的態(tài)度和準(zhǔn)備方面的力量。確保員工配偶和其他一些關(guān)鍵成員能夠收到有關(guān)并購的信息。 讓人力資源部門參與整個過程。如果人力資源部門介入過晚的話，那么它只能扮演追趕和解決問題的角色。如果從一開始就參與的話，人力資源部門將能參與并購戰(zhàn)略的制定，從而能夠從源頭上杜絕問題的出現(xiàn)。人力資源部門的參與在并購流程的各個階段都是至關(guān)重要的。 迅速解決有關(guān)“我”的問題。一旦員工知曉他們的工作、薪水、利益以及工作環(huán)境可能受到影響的話，他們將聚焦于他們的工作和活動，而這十分有利于促進(jìn)全面整合。 牢記并購雙方的文化，設(shè)計(jì)并購流程的特色。特別注意的是，在所有的溝通活動中都要考慮文化。文化決定了員工將如何處理信息以及他們將如何適應(yīng)變革，無論是突變還是計(jì)劃良好的變革。 確認(rèn)各個組織的最佳實(shí)踐。然后，決定應(yīng)當(dāng)將每一組織的什么內(nèi)容發(fā)揚(yáng)光大。不要機(jī)械化地僅僅延續(xù)并購企業(yè)、實(shí)力更大的企業(yè)、存在時間更長的企業(yè)或者利潤更高企業(yè)的實(shí)踐。 接受這一事實(shí)：有時候組織的流程、系統(tǒng)、經(jīng)理人等等都不適合全新的合并組織。由于所有的參數(shù)都可能隨著并購發(fā)生變化，因此必須開發(fā)一些全新的東西來滿足新組織的需求。 1確保所有的溝通努力能夠支撐兩種文化的統(tǒng)一和結(jié)盟。錯誤的訊息，或者正確的訊息通過錯誤的人進(jìn)行傳遞，都將使得設(shè)計(jì)良好的計(jì)劃大打折扣。 1將培訓(xùn)列入并購?fù)瓿芍蟮幕顒用麊沃?。相對于其他因素而言，培?xùn)更有助于促進(jìn)整合和文化統(tǒng)一。培訓(xùn)議題應(yīng)包括：福利和退休制度、管理程序和信息技術(shù)、職業(yè)發(fā)展、公司愿景、產(chǎn)品和服務(wù)、客戶構(gòu)成及溝通技巧。 1切記，惟一不變的是變化。不僅需要幫助員工理解正在發(fā)生的變革，且應(yīng)當(dāng)幫助他們預(yù)期即將發(fā)生的變革。在變革管理流程中對員工進(jìn)行教育。 1將注意力聚焦于職業(yè)機(jī)會。很多時候，只是關(guān)注并購對于職業(yè)的消極影響完全遮蔽了并購可能產(chǎn)生的眾多機(jī)會。必須提煉出有關(guān)職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)和晉升機(jī)會的信息。 1愿意聆聽員工心聲。在并購過程中員工出現(xiàn)焦慮甚至不確定性是很正常的，有時甚至是件好事。面對這一事實(shí)，同員工進(jìn)行討論，開誠布公地提出自己的建議。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作安全，盡可能地提出贊揚(yáng)和積極反饋。 1給員工提供參與流程的機(jī)會，并對新業(yè)務(wù)的成功進(jìn)行獎勵。這將有助于實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)：激勵員工，并鼓勵他們對于企業(yè)的發(fā)展擁有所有權(quán)感。 1使管理者和人力資源部門的代表知曉所有信息。一般而言，當(dāng)員工遇到問題時，他們將向管理者和人力資源部的代表求助。如果并購能夠獲得這些人的支持，那么當(dāng)員工向他們詢問時，他們將正向描繪問題。