【正文】 中有三分之一的比例進(jìn)行了外包。 據(jù)寧波杉杉服裝有限公司的常務(wù)副總經(jīng)理曹亞研介紹，杉杉品牌旗下目前擁有包括西服、襯衫、休閑夾克、皮鞋皮具、家紡等在內(nèi)的十多種系列產(chǎn)品。“從品質(zhì)上說(shuō)，這些工廠的產(chǎn)品能夠和國(guó)際一線品牌達(dá)到共同的標(biāo)準(zhǔn)?！? 杉杉原有的工廠，先后與日本大東紡織株式會(huì)社、意大利法拉奧公司達(dá)成合作協(xié)議，合資改制后由日本和意大利的專(zhuān)家直接管理生產(chǎn)線。從這個(gè)角度來(lái)看，外包的概念要重新理解。“生產(chǎn)從來(lái)都不是服裝企業(yè)的核心環(huán)節(jié)，工廠的價(jià)值就在于能夠?yàn)槲覀兲峁└咂焚|(zhì)的產(chǎn)品。這幾家工廠在國(guó)內(nèi)比較領(lǐng)先，效益也不錯(cuò)，集團(tuán)不會(huì)放棄股權(quán)控制。杉杉品牌授權(quán)給該公司使用，這家產(chǎn)業(yè)公司雖然是自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，但集團(tuán)依然保留了大股東的身份。 內(nèi)部授權(quán) 用鄭永剛的話來(lái)說(shuō)：“這些工廠還是我的?！?生產(chǎn)：內(nèi)外兼修 與典型的生產(chǎn)外包案例美特斯邦威不同，杉杉集團(tuán)并沒(méi)有像媒體報(bào)道的那樣，完全放棄對(duì)原有工廠的控制權(quán)。這樣，杉杉的產(chǎn)品既可以讓這些工廠來(lái)加工，也可以外包給其他合乎標(biāo)準(zhǔn)的工廠；而這些廠既可以承接杉杉的訂單，也可以接其他外加工業(yè)務(wù)?！熬拖窈芏鄧?guó)際品牌進(jìn)入中國(guó)，根本不需要自己去建廠，現(xiàn)在廣東、江浙一帶很多工廠，服裝加工的水平都能達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。 此時(shí)，在對(duì)國(guó)際名牌服裝的運(yùn)作模式研究中，鄭察覺(jué)工廠與品牌相分離是大勢(shì)所趨。鄭永剛發(fā)現(xiàn)，有些個(gè)性化訂單量很小，工廠方面考慮到成本問(wèn)題就不愿意接受，而同時(shí)又存在產(chǎn)能過(guò)剩的現(xiàn)象。但現(xiàn)在講求的是“市場(chǎng)細(xì)分化和消費(fèi)個(gè)性化”，所以必須要重建一個(gè)能夠貼近市場(chǎng)、靈活變通的外部特許加盟銷(xiāo)售體系，才能改變那些“足以拖跨杉杉”的暗疾?！耙虼撕芏啾緛?lái)能夠得到的利益，也被這個(gè)龐大的系統(tǒng)消化掉了?！蓖瑫r(shí)，他也分析說(shuō)，當(dāng)時(shí)的直營(yíng)模式造成了直屬于杉杉公司的銷(xiāo)售人員過(guò)多，將近一萬(wàn)人的龐大系統(tǒng)，運(yùn)營(yíng)成本、管理費(fèi)用都非?？捎^?！耙粋€(gè)點(diǎn)就相當(dāng)于一個(gè)小倉(cāng)庫(kù)，這2,000多個(gè)點(diǎn)，就是2,000多個(gè)小倉(cāng)庫(kù)。這樣，所謂的銷(xiāo)售規(guī)模，只是從總部到分公司的庫(kù)存轉(zhuǎn)移，并非有效銷(xiāo)售，資金周轉(zhuǎn)也會(huì)因此受到很大影響。銷(xiāo)得掉，就拿我的獎(jiǎng)金，銷(xiāo)不掉就積壓庫(kù)存，還可以退回總公司，對(duì)他也沒(méi)什么影響。 銷(xiāo)售環(huán)節(jié) 最讓鄭永剛擔(dān)憂的問(wèn)題是，各地的銷(xiāo)售分公司積壓了大量不合理的庫(kù)存，極易造成銷(xiāo)售假象。行武出身的鄭永剛在此時(shí)頂住了壓力，因?yàn)樗谏忌间N(xiāo)售規(guī)模逐年增長(zhǎng)的形勢(shì)背后察覺(jué)到的是，一手包辦產(chǎn)、供、銷(xiāo)的經(jīng)營(yíng)模式給企業(yè)埋下了隱患。當(dāng)時(shí)，杉杉的主打產(chǎn)品西服在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額連續(xù)七年保持了第一的位置，一度曾高達(dá)37%。他認(rèn)為這一點(diǎn)，在他倡導(dǎo)的這場(chǎng)“品牌營(yíng)銷(xiāo)和服裝加工、銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)相分離”的外包變革中，也得到了驗(yàn)證。目前，通過(guò)自創(chuàng)及國(guó)際合作的品牌運(yùn)作方式，杉杉集團(tuán)旗下共擁有21個(gè)定位在不同細(xì)分市場(chǎng)的服裝品牌，總銷(xiāo)售規(guī)模超過(guò)30億。 “服裝企業(yè)要成功，必須這么干。但毋庸置疑的是，正是這場(chǎng)始于1999年的變革，才使得杉杉集團(tuán)得以從“產(chǎn)供銷(xiāo)”縱向一體化的經(jīng)營(yíng)模式中擺脫出來(lái)，重新定位核心優(yōu)勢(shì)，確立了此刻的品牌經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。13 / 13把附加利潤(rùn)留給自己(發(fā)表日期：2004年04月27日)“把附加利潤(rùn)留給自己”，杉杉的異類(lèi)模式不僅開(kāi)創(chuàng)了行業(yè)外包先河，而且賦予生產(chǎn)和銷(xiāo)售外包新意義。 Celine Wei 著當(dāng)鄭永剛意氣風(fēng)發(fā)地坐在辦公室里大談杉杉集團(tuán)的“多品牌、國(guó)際化”戰(zhàn)略之時(shí)，很難把這位董事長(zhǎng)的思路拉回到那場(chǎng)歷時(shí)近四年，引發(fā)了中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)最大爭(zhēng)議的變革上去。 將杉杉自己的服裝加工廠管理權(quán)交給別人，成立產(chǎn)業(yè)公司獨(dú)立核算；將斥巨資建立的分公司網(wǎng)絡(luò)完全打破，代以外部的特許加盟銷(xiāo)售體系；剝離了生產(chǎn)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的集團(tuán)總部，將管理精力集中在品牌營(yíng)銷(xiāo)上—雖然業(yè)界對(duì)杉杉在品牌運(yùn)作方面成功與否還未有定論，但一度被視為異類(lèi)的“杉杉模式”，在今天的服裝業(yè)已得到了廣泛的承認(rèn)，越來(lái)越多的服裝品牌正在跟隨?！币回炓詷I(yè)界創(chuàng)新先鋒自詡的鄭永剛顯得非常自信。擔(dān)任了中國(guó)服裝協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)一職的鄭喜歡說(shuō)自己“是這個(gè)行業(yè)的帶頭人，而不僅僅是杉杉企業(yè)的帶頭人”。 變革：防患未然杉杉集團(tuán)在1999年，決定對(duì)銷(xiāo)售和生產(chǎn)環(huán)節(jié)動(dòng)一場(chǎng)大手術(shù)時(shí)，其實(shí)正是企業(yè)發(fā)展最輝煌的時(shí)期。這當(dāng)然會(huì)使一些內(nèi)部員工對(duì)突然到來(lái)的改革表示不解，也引來(lái)了業(yè)界的一片質(zhì)疑聲。這次變革的成功，也讓鄭后來(lái)經(jīng)常對(duì)服裝界的企業(yè)家們強(qiáng)調(diào)“膽略”二字。鄭認(rèn)為“直營(yíng)模式就等于我用自己的錢(qián)訂自己的貨，分公司沒(méi)有壓力?！睋?jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)有一家分公司，一年6,000萬(wàn)的銷(xiāo)售額，卻有5,700萬(wàn)的庫(kù)存商品難以處理。 據(jù)杉杉的企劃部部長(zhǎng)張亞輝回憶，當(dāng)時(shí)杉杉集團(tuán)在全國(guó)有45家直營(yíng)分公司，下屬2,000多家專(zhuān)賣(mài)店、專(zhuān)賣(mài)廳。這是很可怕的事情。分公司經(jīng)理的權(quán)利過(guò)大，在當(dāng)?shù)剡€出現(xiàn)了一些貪污、浪費(fèi)等腐敗現(xiàn)象。” 鄭永剛把自有的直營(yíng)分公司體系看作是短缺經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，因?yàn)槟菚r(shí)，同一款式的服裝在全國(guó)各地大量鋪貨是行得通的。 生產(chǎn)環(huán)節(jié) 另一個(gè)問(wèn)題是，杉杉自己的工廠并不能完全根據(jù)市場(chǎng)需要來(lái)調(diào)整生產(chǎn)。當(dāng)時(shí)杉杉在寧波的生產(chǎn)基地，擁有全資建設(shè)的五家服裝加工廠，不僅運(yùn)營(yíng)成本高企，加工工藝、管理水平的提升也遭遇瓶頸。他認(rèn)為此時(shí)的杉杉已經(jīng)從服裝企業(yè)的“初級(jí)階段”發(fā)展到了“高級(jí)階段”，不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)糾纏在價(jià)值鏈的最低環(huán)節(jié)自營(yíng)生產(chǎn)加工，而要轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)路線，這才真正能夠帶來(lái)更多的附加利潤(rùn)?！? 于是，杉杉集團(tuán)在生產(chǎn)環(huán)節(jié)抽身而退，通過(guò)合資或轉(zhuǎn)讓的方式將五個(gè)生產(chǎn)廠全部改制為獨(dú)立核算的企業(yè)法人，以產(chǎn)業(yè)公司的形式存在，不再直接介入其日常管理。實(shí)現(xiàn)了鄭永剛所說(shuō)的“品牌和工廠之間，應(yīng)該是合約的關(guān)系。準(zhǔn)確地說(shuō)，杉杉的生產(chǎn)是“內(nèi)外兼修”。”事實(shí)情況是，寧波的五家工廠被改制獨(dú)立后，在名義上仍是集團(tuán)下屬控股的產(chǎn)業(yè)公司寧波杉杉服裝有限公司的分廠。國(guó)泰君安紡織行業(yè)的資深研究員李質(zhì)仙認(rèn)為，讓控股的產(chǎn)業(yè)公司來(lái)做生產(chǎn)，這顯然并非純粹的外包方式：“一方面集團(tuán)向下收取品牌使用費(fèi)，另一方面也從生產(chǎn)企業(yè)的贏利中獲得分紅?！? 而鄭永剛指出，工廠的股份屬于誰(shuí)并不重要，關(guān)鍵是經(jīng)營(yíng)理念上生產(chǎn)要和品牌分開(kāi)管理。我的品牌、我的設(shè)計(jì)交給什么工廠來(lái)做，是看他能不能滿足我的要求，而不是看他是誰(shuí)的股份。因?yàn)闆](méi)有哪個(gè)服裝品牌的產(chǎn)品是只在一家工廠里生產(chǎn)的。這使得工廠的服裝制造水準(zhǔn)迅速實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌，（國(guó)際最高為6級(jí)），成為國(guó)內(nèi)服裝先進(jìn)制造水準(zhǔn)的代表，開(kāi)始同時(shí)承接杉杉品牌和其他外貿(mào)出口的生產(chǎn)任務(wù)。”鄭永剛解釋說(shuō)，頂尖的服裝加工工藝更進(jìn)一步提升了杉杉產(chǎn)品的檔次，也與杉杉在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的高端品牌定位更加吻合。由于產(chǎn)品線非常豐富，“不可能都自己生產(chǎn)，所以有些產(chǎn)品就采取外包的方式。 除了杉杉這一核心品牌之外，集團(tuán)陸續(xù)發(fā)展的另外二十個(gè)品牌也不同程度地采用了這種“內(nèi)外兼修”的方式。 外部淘汰 除了原有的五家工廠，杉杉近些年來(lái)并沒(méi)有繼續(xù)投資建造新的生產(chǎn)廠。一個(gè)工廠只需要一兩千萬(wàn)的投資，而一個(gè)品牌每年的廣告可能就有一個(gè)億。在買(mǎi)方市場(chǎng)的現(xiàn)狀下，多數(shù)廠家特別是休閑服裝廠，面臨產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，這為選擇生產(chǎn)外包的企業(yè)帶來(lái)機(jī)會(huì)。鄭永剛認(rèn)為，在廣東江浙一帶的生產(chǎn)廠，服裝加工工藝水平已經(jīng)得到了國(guó)際公認(rèn)。”因此，在依靠外部資源能夠獲得快速發(fā)展的情況下，杉杉沒(méi)有必要再去分散精力建廠，只需把注意力集中