【正文】 在從事品牌經(jīng)營的核心業(yè)務(wù)上。曹亞研沒有透露外包廠家的具體數(shù)量，但是表示多數(shù)都已經(jīng)建立了長期的合作關(guān)系?！彼榻B說，質(zhì)檢部首先要對候選廠家的技術(shù)、產(chǎn)能、管理和品質(zhì)等進行全面考察?！蓖ㄟ^質(zhì)檢和上市的反饋之后，雙方才會確定長期合作。在服裝行業(yè)中，產(chǎn)品生產(chǎn)一般是依據(jù)既定的國際標準或國家標準，如果品牌有其他額外的要求，就在合約中具體注明?！氨热缫粋€單子要做三個月，這段時間專家就在廠里負責。 銷售：特許經(jīng)營 今年4月15日，杉杉品牌2004/2005秋冬季訂貨會剛剛在浙江結(jié)束。“現(xiàn)有簽約的加盟商本來是一百多家，”曹亞研說，“但這次訂貨會上一共來了三百多家公司，多出來的這兩百家都是有意愿加盟的。與生產(chǎn)環(huán)節(jié)的“內(nèi)外兼修”不同，杉杉的銷售通過特許加盟的方式已經(jīng)完全實現(xiàn)了外部管理。這番“誘之以利”的動員，讓原本擔心個人利益受損的分公司經(jīng)理、代理商們印象深刻且信心倍增。整個直銷體系全部打破，改為以品牌為紐帶、開放式的特許經(jīng)營?，F(xiàn)在杉杉品牌在全國的特許加盟商超過100家，各地專賣店近3,000家。這種情況引來了一片批評聲，但鄭永剛表示，銷售外包后，總公司的管理費用、服務(wù)費用、經(jīng)營成本都在大幅下降，同時銷量也不再以龐大的庫存作為代價。 加盟管理 與一些特許經(jīng)營企業(yè)向加盟商收取品牌使用費的做法不同，杉杉品牌采用的是保證金制度。保證金是對遵守合同的一個約束，在不違反合同約定的前提下，如果要退出，可以退還這筆錢。”而所有的加盟店要按規(guī)定統(tǒng)一形象、統(tǒng)一服務(wù)標準，并有非強制性的營業(yè)額指標約定。如果發(fā)現(xiàn)這種情況，就會收回品牌使用權(quán)，更換經(jīng)銷商。“一般我們比較青睞在服裝行業(yè)至少有三年經(jīng)驗的經(jīng)銷商。” 針對加盟商，杉杉在全國按區(qū)域劃分成立了六個管理中心。”張亞輝解釋說，杉杉把各家加盟商視為直接客戶。 網(wǎng)羅人才 從形式上看，杉杉雖然解散了原有的四十五家直屬分公司，但銷售人才并沒有出現(xiàn)大規(guī)模的流失。相關(guān)的區(qū)域經(jīng)理以及其中的骨干力量，大部分留下來轉(zhuǎn)換了角色，原來的銷售班底也被沿用下來?！? 而杉杉挑選的新加盟商，在當?shù)胤b行業(yè)都有很好的地方關(guān)系，以及成熟的人力資源?！边@一點來說，不僅節(jié)約了杉杉的擴張成本，公司也借此網(wǎng)羅了大批的營銷人才?！八I斷了銷售權(quán)，如果賣不掉也與我無關(guān)了。因為庫存的根源就在于產(chǎn)品沒有符合市場的需求。據(jù)說，南京分公司在改制第二年，通過二三級城市消化了原來的五千多萬元庫存后，就一直維持在六百萬元左右的水平，效果十分明顯。在原先的體制下，“設(shè)計、銷售是兄弟關(guān)系，大家用的都是我總部的錢”，所以設(shè)計得“馬馬虎虎”也就可以下訂單了。“如果沒有訂單，設(shè)計等于是白費。 隨銷售外包而來的“以銷定產(chǎn)”模式，迎合了消費個性化的趨勢?！?002年，調(diào)整后的特許加盟體系開始發(fā)揮作用，銷售額和利潤都比2001年提高了20%。但風險也依然存在，主要有兩點。有業(yè)內(nèi)人士認為，加盟商與企業(yè)之間的關(guān)系松散，資源、人力自有，要想轉(zhuǎn)而經(jīng)營其他品牌是非常容易的。為維持品牌的紐帶作用，集團近幾年在廣告、展覽、展銷會等方面都不斷增加投入，“可以說比他的老對手雅戈爾做的還要好。隨著存貨難題的解決，銷售外包也改變了原有的資金流動方式，延長了交款周期。 品牌：前景未明 從生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中解脫出來的同時，杉杉把集團總部從寧波搬到了上海。專家認為，區(qū)域劣勢使寧波、溫州這樣的服裝大城很難成為時尚中心，而在這一點上，上海有先天的優(yōu)勢，企業(yè)有機會接觸到最優(yōu)秀的國際品牌，捕捉到最及時的國際時尚信息。杉杉遷都上海之后，談得最多的就是“多品牌、國際化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。”除了發(fā)展自創(chuàng)品牌和幾個合資品牌之外，杉杉的品牌重點放在了繼續(xù)引進國際品牌上，希望結(jié)合自身的行業(yè)地位優(yōu)勢和國際品牌的知名度優(yōu)勢，成為各個細分市場的領(lǐng)頭羊。這個數(shù)字仍然在繼續(xù)增加，但服裝業(yè)內(nèi)的人士認為，除了杉杉、意丹奴、梵尚等少數(shù)幾個之外，多數(shù)品牌知名度不高；而每個品牌的份額，距離領(lǐng)軍各自細分市場的目標尚有不小的差距。 杉杉集團對此的解釋是：“我們不需要一個品牌占很大的份額，現(xiàn)在不會像短缺經(jīng)濟時代那樣會跟風購買，講求的是個性化?！币虼耍嵱绖偨o杉杉集團制訂的2010年長遠目標，是“成功運作30個品牌，服裝產(chǎn)業(yè)規(guī)模做到100個億。這個牌子是杉杉與法拉奧通過合資公司的方式，引進到中國來的，和杉杉品牌在同一個工廠里生產(chǎn)?！睆泥嵉倪@一思路來看，當產(chǎn)品日趨同質(zhì)化，他顯然對能夠帶來高額利潤的國際品牌更有興趣。 不久前，杉杉將旗下法涵詩和梵尚兩家品牌公司的100%股權(quán)分別轉(zhuǎn)讓給了個人，此后將收取一定比例的品牌使用費作為其利潤來源。因此，在“借力打力”地以國際品牌來謀求利潤的同時，杉杉也寄希望于“和大牌的合作”，能夠幫助企業(yè)在內(nèi)部建立起國際化的品牌管理理念，形成集團未來發(fā)展的競爭優(yōu)勢。杉杉選擇的“品牌經(jīng)營與生產(chǎn)銷售相分離”的經(jīng)營模式，也的確幫助集團在品牌運作上更加游刃有余。 鄭永剛最初的成名，是他在上個世紀80年代末超前的名牌思路，把杉杉扶植成一棵中國服裝界的參天大樹；而十多年過去，他將怎樣培育這一片品牌森林？答案還未揭曉。而認為企業(yè)最可能外包信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)會計的人均只在5%上下，與全球外包市場形成強烈反差：全球企業(yè)大多傾向外包信息技術(shù)、人力資源等“腦力”流程。 中國企業(yè)傾向于外包物流和制造這兩個附加值較低、勞動密集型的流程（二者加起來超過半數(shù)），這說明大家已經(jīng)更多地從競爭的意義來考慮外包問題。但從更遠一點的市場競爭角度來看，固守生產(chǎn)環(huán)節(jié)將難于在價值鏈上實現(xiàn)大的突破。 而中國企業(yè)對物流外包的熱衷，除了競爭的需要，大概是受到“把吃力不討好的活兒扔給別人”的想法所驅(qū)動。究其原因，從企業(yè)方來說，一是擔心核心機密外泄。在物流和制造外包上這方面的擔憂就比較少。事實上，外包通常會伴隨人員的轉(zhuǎn)移，甚至解聘。而從市場來看，在人力資源和信息技術(shù)等領(lǐng)域，中國的外包服務(wù)市場剛起步不久，企業(yè)在外包上顧慮重重也就可想而知。如果交易簽署完畢之后，人力資源才開始參與的話，那么“為時已晚”，曼說到。以下是三個企業(yè)聯(lián)姻的成功案例，完全不同的文化在這些企業(yè)里最終達到了水乳交融。 Dwight公司是世界上最大的發(fā)酵粉生產(chǎn)商，但要成為包裝品市場的領(lǐng)導者，就必須增加一些重要的產(chǎn)品線。起初，這家公司似乎并不符合Church amp。正如Church amp。丘吉納（Steve Cugine）所言，“在他們的個人護理產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品之間可以相互補充，相得益彰?！? 最終，經(jīng)過幾個月的協(xié)商，卡特華勒斯同意分拆業(yè)務(wù)。 Dwight和私募基金集團Kelso amp。對于Church amp。員工人數(shù)幾乎翻了一番，并且立馬使得公司的個人護理部和家居用品部的規(guī)模實現(xiàn)了平衡。 雖然這是一項偉大的戰(zhàn)略收購，但兩家公司的文化卻截然不同，丘吉納說。兩家公司對于福利的態(tài)度也截然不同：卡特華勒斯的基本工資和獎金都很高，福利多種多樣，但長期激勵基本沒有。 Dwight公司的薪酬只是行業(yè)平均水平，獎金和激勵略高于市場水平，而福利缺乏吸引力?！敖灰淄系臅r間太長了，員工士氣極其低落。無論對于他們還是我們，都是一項艱巨的挑戰(zhàn)。 Dwight公司位于普林斯頓的總部只有一鎮(zhèn)之遙。好的一方面是，那些沒有解雇的員工不用重新部署，丘吉納認為，這將使轉(zhuǎn)型更為容