【正文】 未來(lái)感到很沮喪甚至憤世嫉俗。而Church amp。雖然卡特華勒斯公司是一家上市公司，但是創(chuàng)立者家族在公司依然擁有相當(dāng)?shù)挠绊懥?。新添的產(chǎn)品線和產(chǎn)能也使得公司的許多設(shè)備能夠增加產(chǎn)量，能夠獲得更低的運(yùn)輸價(jià)格，并能在市場(chǎng)上獲得更強(qiáng)的杠桿作用。 Dwight公司而言，這是一樁大買(mǎi)賣(mài)。 ，將其所有的消費(fèi)產(chǎn)品業(yè)務(wù)收入囊中，包括Trojan避孕套、Arrid抗排汗用品、Nair脫毛膏以及First Response懷孕測(cè)試包。Church amp。但是其他產(chǎn)品對(duì)我們來(lái)說(shuō)并沒(méi)有市場(chǎng)。 Dwight主管人力資源的副總裁史蒂夫 Dwight的需求。這時(shí)，個(gè)人護(hù)理和藥品制造商———卡特華勒斯公司（CarterWallace）在市場(chǎng)嶄露頭角。 坦誠(chéng)相待，穩(wěn)步推進(jìn)人員轉(zhuǎn)型Church amp。 雖然解決合資和合并中的人員挑戰(zhàn)相當(dāng)艱難，但并非做不到。 如下信息：?jiǎn)T工評(píng)估、福利期望、組織架構(gòu)圖、薪酬計(jì)劃以及一切有助于迅速做出雇用決策和吸收新員工的信息。三是企業(yè)缺乏外包意識(shí)。二是內(nèi)部人員因害怕來(lái)自外包的競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生抵觸心理。比如像薪酬管理這樣的企業(yè)職能已涉及到企業(yè)內(nèi)部機(jī)密，所以不宜外包。 對(duì)于資本和技術(shù)型的流程，如人力資源、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等的外包，中國(guó)企業(yè)則多裹足不前。因此可以預(yù)料，將有越來(lái)越多雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)把生產(chǎn)外包出去，努力在技術(shù)、品牌和渠道等方面打造核心競(jìng)爭(zhēng)力，意欲在中國(guó)這個(gè)正在國(guó)際化的市場(chǎng)上分得一杯鮮美的羹。雖然生產(chǎn)是中國(guó)企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)，許多企業(yè)也利用這種優(yōu)勢(shì)來(lái)承接來(lái)自國(guó)外的生產(chǎn)外包，從而挖掘到了“第一桶金”。盡管樣本較小，這一結(jié)果還是基本上能反映中國(guó)企業(yè)的外包需求，折射中國(guó)的外包現(xiàn)狀。網(wǎng)上調(diào)查分析：“體力活”別人干，“腦力活”自己來(lái) 世界經(jīng)理人網(wǎng)站就“您的企業(yè)最有可能外包以下哪一項(xiàng)流程”進(jìn)行了網(wǎng)上調(diào)查，430名用戶(hù)提交了反饋，其中，%，其次是制造：%。但是如何才能賦予品牌更多的內(nèi)涵，而非簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)并生產(chǎn)出標(biāo)記上某個(gè)品牌的服裝，則是杉杉集團(tuán)需要盡快解決的問(wèn)題。 受到消費(fèi)者認(rèn)同的品牌，的確能夠?yàn)榉b企業(yè)帶來(lái)更多的超額利潤(rùn)。這一舉措，也顯示出杉杉對(duì)本土品牌經(jīng)營(yíng)方面還顯得有些信心不足。他把這類(lèi)品牌也視為己出，因?yàn)椤八鼈兺瑯釉跒樯忌假嶅X(qián)”?！叭绻巧忌嫉呐谱?，一件只能賣(mài)200多元，而法拉奧就可以賣(mài)到800到1,000元，在上海的高檔百貨店每個(gè)月就有五六十萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額收入。” 鄭現(xiàn)在常穿的襯衫品牌是來(lái)自意大利的法拉奧。以前一個(gè)牌子很容易就能達(dá)到二三十億，現(xiàn)在要快速增長(zhǎng)就很難了。從這一角度來(lái)看，多品牌戰(zhàn)略前途尚未明朗。 目前，杉杉以各種方式共推出了21個(gè)男裝、女裝及童裝品牌，其中包括3個(gè)自創(chuàng)品牌、9個(gè)國(guó)際注冊(cè)設(shè)計(jì)師品牌、8個(gè)國(guó)際合作品牌，以及核心品牌杉杉。集團(tuán)品牌發(fā)展部部長(zhǎng)陳肖青介紹集團(tuán)下一步的策略時(shí)說(shuō)，“要追求同類(lèi)產(chǎn)品不同品牌之間的差異。 的確如此。近幾年，江浙兩地服裝品牌向上海轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)漸趨明朗，杉杉屬于其中最早的一批。李質(zhì)仙從上市的杉杉股份報(bào)表中分析說(shuō)，應(yīng)收賬款不斷增加的壓力更應(yīng)引起杉杉管理層足夠的重視?！? 二是應(yīng)收賬款問(wèn)題。但李質(zhì)仙評(píng)價(jià)說(shuō)，從杉杉目前的市場(chǎng)影響來(lái)看，加盟商的銷(xiāo)售利潤(rùn)有保證，品牌仍然比較有吸引力。 一是加盟商的忠誠(chéng)度能否保證。 潛在風(fēng)險(xiǎn) 銷(xiāo)售外包模式的好處還有很多，比如說(shuō)它還能杜絕令很多服裝品牌頭痛的假冒產(chǎn)品?！安磺笠?guī)模，而是求成功率?！边@種壓力之下，產(chǎn)品就在不斷的設(shè)計(jì)修改中貼近了終端市場(chǎng)。而現(xiàn)在，面對(duì)越來(lái)越謹(jǐn)慎的經(jīng)銷(xiāo)商，設(shè)計(jì)中心處于服務(wù)的地位。 鄭永剛覺(jué)得，這種改革對(duì)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)也是一種促進(jìn)?！八麄儸F(xiàn)在會(huì)去了解什么產(chǎn)品好賣(mài)”，然后有針對(duì)性地下訂單，而不是像以前那樣盲目鋪貨?！编嵱绖傉J(rèn)為只有這種市場(chǎng)化的壓力，才能真正迫使經(jīng)銷(xiāo)商用心去調(diào)研本地市場(chǎng)。 貼近市場(chǎng) 解決庫(kù)存問(wèn)題是這次銷(xiāo)售外包改革的初衷，特許加盟的銷(xiāo)售模式等于是把原來(lái)集團(tuán)的庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)移給了銷(xiāo)售環(huán)節(jié)?！斑@些人熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，”鄭永剛表示，“如果我派人過(guò)去，還要花很多代價(jià)重新建立網(wǎng)絡(luò)?！昂诵娜宋锘旧隙剂粝聛?lái)了，以前大家是在替杉杉打工，現(xiàn)在變成了他自己的事業(yè)。張亞輝回憶說(shuō)，很多分公司負(fù)責(zé)人都把這次改革當(dāng)作是自己很好的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。管理中心為他們提供的服務(wù)包括店面形象的統(tǒng)一設(shè)計(jì)和督導(dǎo)，店廳銷(xiāo)售人員的統(tǒng)一培訓(xùn)，以及物流支持等等。“主要的職責(zé)其實(shí)不是管理，而是服務(wù)。但銷(xiāo)售管理是共通的，也有一些人雖然剛剛開(kāi)始做服裝，如果他在別的行業(yè)里有足夠的積累，那么我們也會(huì)接受。 在選擇加盟商時(shí)，曹亞研認(rèn)為經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對(duì)次要，主要看其營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和管理能力。最重要的是，合同中嚴(yán)禁杉杉的加盟店經(jīng)營(yíng)其他品牌的產(chǎn)品。”曹亞研介紹說(shuō)，杉杉在合同中承諾以出廠價(jià)向加盟商提供產(chǎn)品，“把這一部分的利潤(rùn)全部讓給他?！捌放剖墙o他無(wú)償使用的。長(zhǎng)期關(guān)注杉杉發(fā)展的李質(zhì)仙也認(rèn)為，度過(guò)了這段調(diào)整期之后，靈活的外部營(yíng)銷(xiāo)將更有助于杉杉的網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張和銷(xiāo)售成長(zhǎng)。 在剛剛改制之后的2000年，杉杉品牌的銷(xiāo)量下降了12%，西裝市場(chǎng)份額第一的位置也被另一著名品牌雅戈?duì)査〈?。?999年到2002年，這項(xiàng)規(guī)模浩大的工程順利完成。企劃部長(zhǎng)張亞輝介紹說(shuō)，有些分公司實(shí)現(xiàn)就地轉(zhuǎn)制，有些則是分公司下面最有實(shí)力的代理商脫穎而出，“用自己的錢(qián)”加盟運(yùn)作。 在改革舊營(yíng)銷(xiāo)體制的動(dòng)員大會(huì)上，鄭永剛曾經(jīng)這樣說(shuō)“杉杉在過(guò)去十年里創(chuàng)造了一批百萬(wàn)富翁，如今的特許加盟計(jì)劃，目的就是在今后的五到十年里再創(chuàng)造一批千萬(wàn)富翁”?！鄙忌计放频奈τ纱丝梢?jiàn)一斑。來(lái)參加訂貨會(huì)的是杉杉在全國(guó)各地的特許加盟商。”鄭永剛介紹，對(duì)外包廠家的產(chǎn)品質(zhì)量投訴情況會(huì)進(jìn)行逐月統(tǒng)計(jì)，每年底投訴率超過(guò)一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家則會(huì)被淘汰出局。因此除了質(zhì)檢部的管理人員，杉杉也會(huì)聘請(qǐng)服裝協(xié)會(huì)的質(zhì)檢專(zhuān)家在外包工廠中跟單監(jiān)管。 此外，質(zhì)檢管理通過(guò)跟單的方式不斷進(jìn)行，每批產(chǎn)品都要保證質(zhì)量在杉杉的控制之內(nèi)。開(kāi)始合作前，先提供幾種款式，嘗試性地做幾次小批量合作，為了避免對(duì)品牌形象損害的風(fēng)險(xiǎn)，“這批產(chǎn)品上市也不會(huì)使用我們的商標(biāo)?！斑x擇外包廠，要考慮他的生產(chǎn)品質(zhì)、生產(chǎn)能力是否符合需要，是不是能夠和品牌的定位相吻合。 在選擇合作的生產(chǎn)廠商時(shí)，杉杉有一套成熟的做法。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，“休閑服裝的國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不像西服襯衫的要求那么高。而在產(chǎn)品線不斷豐富、品牌格局日益擴(kuò)張的杉杉，五家工廠的產(chǎn)能早已不能承擔(dān)?！? 據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)專(zhuān)業(yè)的服裝生產(chǎn)廠家已超過(guò)萬(wàn)家，年生產(chǎn)能力超過(guò)七十億件。雖然統(tǒng)計(jì)資料表明，外包協(xié)議能夠使企業(yè)成本降低9%左右，但與一些當(dāng)初白手起家，缺乏資金建廠而選擇了外包的企業(yè)（如美特斯邦威）不同，鄭永剛不再造工廠的原因與資金沒(méi)有太大關(guān)系：“工廠的投資其實(shí)不占很大比例，就是設(shè)備、場(chǎng)地、人員。在女裝及休閑裝等并非杉杉制造強(qiáng)項(xiàng)的品牌中，如法涵詩(shī)、意丹奴等基本上實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)外包。”其中，西服、襯衫、休閑服等杉杉主流產(chǎn)品基本上是放在產(chǎn)業(yè)公司下屬的分廠來(lái)生產(chǎn)的，非主流產(chǎn)品