【正文】 。一般而言，當(dāng)員工遇到問題時，他們將向管理者和人力資源部的代表求助。這將有助于實(shí)現(xiàn)雙重目標(biāo)：激勵員工，并鼓勵他們對于企業(yè)的發(fā)展擁有所有權(quán)感。確保業(yè)務(wù)運(yùn)作安全，盡可能地提出贊揚(yáng)和積極反饋。在并購過程中員工出現(xiàn)焦慮甚至不確定性是很正常的，有時甚至是件好事。必須提煉出有關(guān)職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)和晉升機(jī)會的信息。 1將注意力聚焦于職業(yè)機(jī)會。不僅需要幫助員工理解正在發(fā)生的變革，且應(yīng)當(dāng)幫助他們預(yù)期即將發(fā)生的變革。培訓(xùn)議題應(yīng)包括：福利和退休制度、管理程序和信息技術(shù)、職業(yè)發(fā)展、公司愿景、產(chǎn)品和服務(wù)、客戶構(gòu)成及溝通技巧。 1將培訓(xùn)列入并購?fù)瓿芍蟮幕顒用麊沃小? 1確保所有的溝通努力能夠支撐兩種文化的統(tǒng)一和結(jié)盟。 接受這一事實(shí)：有時候組織的流程、系統(tǒng)、經(jīng)理人等等都不適合全新的合并組織。然后，決定應(yīng)當(dāng)將每一組織的什么內(nèi)容發(fā)揚(yáng)光大。文化決定了員工將如何處理信息以及他們將如何適應(yīng)變革，無論是突變還是計劃良好的變革。 牢記并購雙方的文化，設(shè)計并購流程的特色。 迅速解決有關(guān)“我”的問題。如果從一開始就參與的話，人力資源部門將能參與并購戰(zhàn)略的制定，從而能夠從源頭上杜絕問題的出現(xiàn)。 讓人力資源部門參與整個過程。不要忽視家庭成員在影響員工對待并購的態(tài)度和準(zhǔn)備方面的力量。如果發(fā)生了錯誤，那么正視它，告訴員工真相，繼續(xù)前行。 切記，不存在十全十美的并購，障礙是不可避免的。最佳候選人應(yīng)當(dāng)來自于并購公司或者實(shí)力更強(qiáng)公司這一假定實(shí)際上大錯特錯。這是你最明智的選擇，任務(wù)小組不僅有助于推進(jìn)實(shí)際的工作，幫助做出決策，而且當(dāng)他們將各種積極信息告知各自的工作組時，更容易獲取其他層級人員的支持。創(chuàng)造性地使用多種溝通方式：舉行小組會議、利用公司的內(nèi)部網(wǎng)、在公司的時事通訊上發(fā)表建議以及信息。 和員工充分溝通并購的方方面面。李健譯。” 原文經(jīng)許可摘自Workforce雜志2003年2月號。如今，兩個小組已經(jīng)合并成為了一個部門。2001年，公司實(shí)行了私有化，佩普蒂家族余下的成員都退休了。“我們很早就了解到這一流程不僅僅是實(shí)施改善，它還包括贊揚(yáng)員工?！翱偛康拿總€人都在談?wù)撨@一勝利消息，它為Papetti的員工增添了自豪感和信心?！睅炜苏f到。在會議期間，參會者建立了運(yùn)營委員會，建立了跨產(chǎn)品線的小組———不是部門———制定所有設(shè)備的改善計劃?！八麄冮_始參與到流程中，開始發(fā)展跨部門的團(tuán)隊(duì)，”他說到。每個人都有機(jī)會發(fā)言，所有的創(chuàng)意都被欣然接受。 “我們使每個人確信，集團(tuán)中沒有任何事物是多余的。為了使得會議盡可能地不偏不倚，在尼什的指導(dǎo)下，他倆邀請東海岸部門的副總裁佩普蒂（A. J. Papetti）主持會議?！蹦崾不貞浀?。當(dāng)他們第一天走進(jìn)會議室時，緊張氣氛顯而易見?！傲钊梭@訝的是，我們的進(jìn)展很順利，”他說到，“我們建立了強(qiáng)有力的關(guān)系。他說此次參觀純粹是建立關(guān)系，并不會進(jìn)行變革或是評估生產(chǎn)率?！? 尼什并沒有讓兩個部門相互競爭，而是希望創(chuàng)建全新業(yè)務(wù)，通過建立關(guān)系和信任將兩個部門最精華的部分合在一起。貝爾加德（Bill Belgard）開始努力將Papetti融入到新公司之中?！? 尼什向Belgard集團(tuán)求助。Papetti甚至保有自己的銷售隊(duì)伍和分銷網(wǎng)絡(luò)?！蹦崾舱f到。尼什（Ken Neishi）受命對兩家公司的工廠運(yùn)作實(shí)施真正的整合。當(dāng)Papetti公司總裁和創(chuàng)立者阿瑟兩家公司的領(lǐng)導(dǎo)層會坐在一起，商談?wù)瞎S的運(yùn)作，但是沒有什么實(shí)際行動。 由于存在這些差異，在收購?fù)瓿傻淖畛跞昀?，Michael食品公司將Papetti作為一個獨(dú)特的事業(yè)部加以看待。Papetti公司幾乎完全由家族成員運(yùn)作，他們幾乎不和員工共享任何信息，庫克說到。這兩家公司擁有相似的客戶群和產(chǎn)品，如果合二為一的話，他們能夠取得市場支配的地位。 但是Papetti家族準(zhǔn)備出售這一業(yè)務(wù)，這對于Michael食品公司而言是絕佳的機(jī)會?！八鼈冊诟鱾€類別上都是強(qiáng)有力的競爭對手。這是Michael食品公司迄今為止最大的收購案。但幾年前，當(dāng)公司準(zhǔn)備收購Papetti39。主管公司發(fā)展的執(zhí)行副總裁布雷德” 擱置差異，等待新文化的出現(xiàn) Michael食品公司對收購相當(dāng)熟悉。德雷爾將成功歸功于星座公司對Ravenswood做事方式的尊重?！钡吕谞栒f到。例如，星座公司在員工手冊中對員工的道德和法律行為設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)，包括飲酒和環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)方面的規(guī)定。 這并不是說不存在變革。為了進(jìn)一步表示對公司西班牙語員工的尊重，這位出生在智利的執(zhí)行官用英語和西班牙語進(jìn)行了發(fā)言?！八蛭覀冋故?，他尊重我們的行事方式，關(guān)注我們所關(guān)注的事項(xiàng)。每位公司的員工都帶著樣酒，興高采烈地回家了?！癈aw Caw就是員工可以問問題，大聲叫喊和跳躍歡呼的時刻?！? 為了確保員工明白Ravenswood公司的環(huán)境不會改變，德雷爾連同公司創(chuàng)立者，后擔(dān)任Franciscan酒廠總裁的Agustin Huneeus發(fā)明了“Caw，Caw”，這是一個關(guān)于公司會議的特別術(shù)語。但員工們的擔(dān)心是毫無必要的?！? 當(dāng)星座公司收購Ravenswood的時候，后者的員工擔(dān)心公司非傳統(tǒng)化的方式將受到壓制?！崩?，Ravenswood公司的口號“不是軟弱的酒”呈現(xiàn)在廣告牌、大型連鎖店、發(fā)光的大氣球、公司在品酒時端出來的固定器上。而Ravenswood公司相當(dāng)松散，沒有正式的組織架構(gòu)。 單從產(chǎn)品的角度看，這次合并可謂是“絕配”。德雷爾（Kimberly Dreyer）介紹說。” 保留不同，接受對方做事方式 星座公司（Constellation Brands）幾年前開始尋求馨芳葡萄酒生產(chǎn)線，以增加自己的酒類產(chǎn)品的組合。 “這是平衡的藝術(shù)，”丘吉納說，“卡特華勒斯公司相當(dāng)不情愿我們和員工進(jìn)行接觸，擔(dān)心交易失敗。但他認(rèn)為還有一些工作需要改進(jìn)。“我們向他們展示，他們是這一交易的重要部分，最終我們都將以公司的成功作為工作的中心目標(biāo)?！拔覀儞碛幸环N強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)的、傳幫帶的文化，”丘吉納說。 丘吉納的團(tuán)隊(duì)也和克林伯利工廠各部門的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同工作，對他們的流程和程序進(jìn)行評估，以決定哪些可以融入Church amp?！半m然這一過程相當(dāng)艱巨，但我們必須盡快解決這些問題，”他說到，“不知道誰將保住飯碗才是真正讓員工無法安心工作的絆腳石。 丘吉納和他的團(tuán)隊(duì)開始在所有新收購的工廠對員工實(shí)施一對一訪談，以決定誰將留下來和誰將被解雇。 為使員工的怨恨降低到最低限度并保持流程的透明性，丘吉納從收購談判的初始就參與這一項(xiàng)目，在交易完成之后立刻進(jìn)駐克林伯利的工廠，管理這一整合過程。由于相距如此之近，管理人員決定關(guān)閉這家工廠，解雇大多數(shù)小時工。” 有些變革是相當(dāng)痛苦的，對于位于新澤西州克林伯利（Cranbury）的卡特華勒斯公司的工廠更是如此，這家工廠與Church amp?！鼻鸺{說，“我們迎來了一項(xiàng)真正的挑戰(zhàn)。 在進(jìn)行交易的一年中，另一個引人注目的問題是，被收購方的員工對