【正文】 ） 激發(fā)希望：困境會不可避免地自生悲觀或不安全感。跟員工生動描繪長期愿景，讓他們知道除了短期專注生存之外，還有別的東西期待。用迅速地成功鞏固這一信念。（6） 鼓勵承諾與耐心：在面對不可避免的挫折和企業(yè)內部對尚未證實的戰(zhàn)略轉移的抵觸時要挺住。通常情況下，重塑型戰(zhàn)略的愿景需要話多年時間不懈堅持才能達成。l 陷阱早早地慶祝成功；砸鍋賣鐵；老思想；比例失衡；錯誤的肯定；缺乏持久性。第七章 雙元性創(chuàng)新：變通216。 例：百事公司，雙元性創(chuàng)新的藝術216。 雙元性創(chuàng)新：核心理念我們將雙元性創(chuàng)新的能力定義為某一時間段或連續(xù)一段時間內運用多種戰(zhàn)略方法的能力。雙元性創(chuàng)新不是戰(zhàn)略調色板上的另一種顏色，而是一種將五種基本顏色相互融合的技巧。216。 實現雙元性創(chuàng)新的四種戰(zhàn)略：哪種會助你揚帆起航l 分離公司以自上而下的方式選擇何種戰(zhàn)略適合某個次級單元（通常處于部門、地域或功能層面），并獨立使用這些戰(zhàn)略。分離是做到二元性最簡單也最普遍的戰(zhàn)略，適用于稍有多樣但在一段時間內相對穩(wěn)定的環(huán)境。每個單元需要自己的資源、節(jié)奏、激勵政策及文化，從根本上支撐各自的戰(zhàn)略。l 轉換動態(tài)環(huán)境下，即公司所面臨的快速變化環(huán)境有限時，就需要使用轉換戰(zhàn)略。在轉換過程中，環(huán)境有所變化時，公司也隨著變化將資源提供給不同的戰(zhàn)略，或在一段時間內轉換戰(zhàn)略。l 自我組織公司需要同時采取多種風格時——而且這些風格會隨時間變化時——就需要自我組織這一戰(zhàn)略。公司可以將組織結構打散成各個小部門，為每個部門建立獨立的績效合同，獲得自我組織的能力。因為協調成本很高，只有在環(huán)境為高度動態(tài)且多樣時，才是實行自我組織戰(zhàn)略的好時機。l 生態(tài)系統(tǒng)在最為復雜且動態(tài)的情況下，公司無法在其內部創(chuàng)造或管理整套所需戰(zhàn)略時，可能需要借助多樣的外部生態(tài)系統(tǒng)。本質上說，充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)是自我組織戰(zhàn)略的外部話版本。216。 戰(zhàn)略應用的兩個層面實際上，比起戰(zhàn)略，某個特殊分支，踐行雙元性創(chuàng)新的要求更會影響公司高層。雙元性創(chuàng)新并未提供幾根戰(zhàn)略色彩的細節(jié)，而是說明了如何在保持整體性的同時，將基礎色彩結合在一起。216。 二元性之上？戰(zhàn)略調色板的明暗金酸戰(zhàn)略的基本色彩及其組合都是公司的基礎構件，但實際上，公司也要運用戰(zhàn)略調色板上的明暗。最終，領導者才是公司一系列戰(zhàn)略的調色師。第八章 領導者的功課：成為繪圖師216。 例：輝瑞公司，迎接復雜性216。 繪制戰(zhàn)略組合：核心理念大型公司不可避免地要在多種戰(zhàn)略環(huán)境中經營；此外，這些環(huán)境也會隨著時間變化。成功的公司可以應對原則、結合及有效執(zhí)行恰當戰(zhàn)略組合的挑戰(zhàn)，并在環(huán)境變化時，對其進行動態(tài)調整。216。 復雜多變世界中領導者的重要角色當今市場環(huán)境多樣而復雜，領導者們需要成為多種戰(zhàn)略動態(tài)組合的繪圖師。這一任務要求領導者適應八種角色，并表現優(yōu)異，保證戰(zhàn)略組合達到效果，并在環(huán)境變化時繼續(xù)起作用。l 診斷者：不斷從外部視角判斷每種業(yè)務環(huán)境下的可預測性、可塑造性及環(huán)境嚴苛性，將之與公司每個部分需要的戰(zhàn)略相匹配。l 細分者：適當間隔各個層次，調整公司結構，配合適應環(huán)境的戰(zhàn)略，平衡精確度與復雜性。l 顛覆者：不斷根據環(huán)境的變化審視及區(qū)分，避免組織僵化，并在需要時調整或改變戰(zhàn)略。l 指導者：根據個人能力，選擇正確的人管理戰(zhàn)略組合中的各個部分，從理解和經驗兩方面，幫助其加深對戰(zhàn)略調色板的理解。l 推銷者：將戰(zhàn)略選擇作為整體，以清晰連貫的方式，向投資者及員工推廣并交流戰(zhàn)略選擇。l 提問者：設定并調整每種戰(zhàn)略的正確環(huán)境，提出探索性問題——而非口述答案——幫助刺激每種戰(zhàn)略恰當的關鍵思維流，即每種戰(zhàn)略的特征。l 接收者：經常了解外界，有選擇性地方法重要信號，確保每個單元與變化的外部環(huán)境保持一致。l 推動者：支持選擇關鍵的措施，加速或鼓勵戰(zhàn)略執(zhí)行，尤其是戰(zhàn)略已經改變，并不熟悉或可能遭到反對時。216。 繪制組合：領導者的八種角色l 診斷者領導者們第一個重要角色就是判斷公司所處環(huán)境，決定最佳戰(zhàn)略，即總戰(zhàn)略家。通過在地理位置、功能及行業(yè)區(qū)分方面評估不可預測性、可塑性及環(huán)境嚴苛性，領導者們可以為公司各個部分選擇適當地戰(zhàn)略。作為診斷者時，領導者們需要深刻理解環(huán)境的基本組成要素，并據此選擇恰當戰(zhàn)略。l 細分者決定將不同戰(zhàn)略應用于何處時，領導者需要對自己的組織進行正確區(qū)分。為了做到這一點，領導者們必須平衡準確度與復雜性。領導者在分配戰(zhàn)略時越為仔細，戰(zhàn)略與部門之間的配合度就越高。l 顛覆者隨著環(huán)境變化和公司發(fā)展——而且是愈加快速地發(fā)展——領導者們需要不斷檢查自己的戰(zhàn)略組合，必要時進行調整，與所處環(huán)境中不可預測性及可塑性的變化保持一致。領導者的一個關鍵角色就是保持組織戰(zhàn)略的流動性，領導者必須同時扮演兩個角色：對抗墨守成規(guī)的惰性；以及階段性自我顛覆的催化劑。l 指導者把正確的人才安排到公司正確地位置上是首席執(zhí)行官永恒的主題。成功的領導者能夠睿智地、老練地調整自己團隊的戰(zhàn)略調色板。l 推銷者成功地基礎包括內部利益相關方的聯合，也包括外部參與者——如投資者、客戶、合作伙伴——的支持。因此，企業(yè)領導需要從內外兩方面推銷自己的戰(zhàn)略原理。l 提問者領導者們一旦為各個單元選定恰當的戰(zhàn)略并在各個崗位安排了適當地人員，就要通過提出正確的問題，為有效執(zhí)行奠定基礎。l 接收者作為接收者的領導者可以積極尋求不同的外部視角——甚至是顯然與企業(yè)無關的視角。已經成熟的單元傾向于內在視角，依靠自我強化，主流邏輯——隨著執(zhí)行某一戰(zhàn)略的而愈加成功的趨勢。領導者可以幫助打破這種自然趨勢。l 推動者推動者遠在發(fā)現外部變化并提出顛覆性觀點這一角色之上，因為即使是最具說服力的敘述，對沒有活力的大公司來說也不過是對牛彈琴。有技巧的領導者有選擇性地支持高調且關鍵的方案，向全公司說明變化可能發(fā)生，且非常有利，是必須且令人激動的，最重要的是，這種變化得到了上層的支持。216。 技巧與陷阱在匹配戰(zhàn)略和環(huán)境方面，領導者需要扮演一系列重要角色，是的之后的戰(zhàn)略組合具有動態(tài)性，并促進這些戰(zhàn)略的執(zhí)行。l 技巧（1） 接受矛盾：你領導者多種戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略的需求可能迥然不同，這并非不可接受，但關鍵是要為每種環(huán)境定制方針。（2） 接受復雜性：在公司內部接受復雜性，說明復雜性如何在不會產生過高協調成本的情況下，優(yōu)化環(huán)境與戰(zhàn)略的匹配。（3） 簡要解釋：最終的戰(zhàn)略組合也許會使員工和投資人困惑不解；找到這略組合共有的主線，講述一個簡明的故事。（4） 外向視角：利用特殊的位置，抵消公司自我固化的趨勢，通過保持公司外向型的焦點和流動性，長期維持主流觀念。（5） 心懷疑慮時，進行顛覆：公司會自然而然地確定行事模式。在動態(tài)的環(huán)境下，相較于不必要的顛覆來說，過度強調連續(xù)性更為危險。l 陷阱調色板色彩單一；管理而非領導；為意外而規(guī)劃；僵化。33 /