集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)方案新-資料下載頁(yè)
2025-05-13 07:58本頁(yè)面
【正文】 息化水平越高，越有利于企業(yè)集權(quán)管控。集團(tuán)處于發(fā)展階段，但是擁有海航集團(tuán)、集團(tuán)的共享資源，信息化水平較高。（二） 集團(tuán)異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、編制因素分值表。通過(guò)上述分析，影響集團(tuán)管控模式選擇的九大因素，按照從分權(quán)到集權(quán)的階梯順序，根據(jù)實(shí)際情況，分別進(jìn)行十級(jí)評(píng)分，具體如下：序號(hào)影響因素從分權(quán)到集權(quán)要素定位（010分）評(píng)估分值1企業(yè)規(guī)模82發(fā)展階段93產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)04企業(yè)文化105企業(yè)戰(zhàn)略36管理能力87業(yè)務(wù)地域分布68資源關(guān)聯(lián)度79信息化水平7因此，計(jì)算出集團(tuán)各影響要素平均分值，即：V=（8+9+0+10+3+8+6+7+7）/9=一般來(lái)說(shuō)，各項(xiàng)平均值為03者，集團(tuán)管控模式多選擇財(cái)務(wù)管控型；37分者，多選擇戰(zhàn)略管控型；710分者，多選擇運(yùn)營(yíng)管控型。處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進(jìn)一步細(xì)劃為“戰(zhàn)略實(shí)施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)，集團(tuán)則更趨向于戰(zhàn)略實(shí)施型管控模式。五、 管控模式執(zhí)行過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題（一）總部功能定位集團(tuán)公司管控模式確定的關(guān)鍵在于總部的功能定位。如果總部定位不合理，不僅不會(huì)帶來(lái)附加價(jià)值，而且會(huì)帶來(lái)毀損價(jià)值。不管采取何種管控模式，總部都必須明確自己的角色和作用，只有總部定位清楚了，才有可能指導(dǎo)子公司健康發(fā)展。集團(tuán)應(yīng)高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，避免公司管理無(wú)序而導(dǎo)致各個(gè)子公司之間爭(zhēng)奪資源，重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。（二）人力資源管控隨著集團(tuán)“走出去”戰(zhàn)略，以及“多項(xiàng)目、多基地”發(fā)展方式，在全國(guó)各地都可能有在建項(xiàng)目，集團(tuán)也將從海南走向全國(guó)、世界，隨著員工在總部及各異地項(xiàng)目之間流動(dòng)的增多，人力資源管理的難度也逐漸加大?？偛康募s化管理和人才的培養(yǎng)孵化、有效輸送則是公司長(zhǎng)期發(fā)展、保持持久競(jìng)爭(zhēng)力的有力保證。因此，人力資源政策應(yīng)當(dāng)保持正確的導(dǎo)向性，既要促進(jìn)異地項(xiàng)目的發(fā)展，又要保證總部集約化職能的良好發(fā)揮。集團(tuán)務(wù)必重視人力資源管控的重要性，制定完善的異地項(xiàng)目/子公司人力資源管理規(guī)定、外派員工管理規(guī)定等制度措施。（三）跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理如果集團(tuán)公司對(duì)下屬各個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息需要進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控、檢查和管理，就可以將所有集團(tuán)公司各個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中在一個(gè)統(tǒng)一的中心服務(wù)器上（物理上可以多個(gè)），通常該服務(wù)器放置在集團(tuán)公司總部，其他下屬企業(yè)根據(jù)自身的地理位置，通過(guò)不同的網(wǎng)絡(luò)連接（本地局域網(wǎng)、專線連接、VPN等）登錄到中心服務(wù)器來(lái)進(jìn)行各種處理，這樣做的好處是充分保證了集團(tuán)公司對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)查詢，甚至可以集中進(jìn)行憑證審核等各項(xiàng)功能，保證對(duì)各個(gè)下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控。（四）異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)于集團(tuán)異地子公司/項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)來(lái)說(shuō)，除了招聘雇傭當(dāng)?shù)貏趧?dòng)人員外，最主要的形式就是勞務(wù)派遣。勞務(wù)派遣可以提供靈活、便捷的優(yōu)化配置人力資源用人機(jī)制，不僅減少了人力資源管理成本，而且為用工單位搭建了”集天下優(yōu)才為我用”的平臺(tái)。然而，集團(tuán)必須高度重視如何規(guī)范勞務(wù)用工，規(guī)避勞務(wù)派遣用工帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。最根本的就是子公司依法接受勞務(wù)派遣并嚴(yán)格履行其義務(wù)，要加強(qiáng)對(duì)總部勞務(wù)派遣部門的管理、科學(xué)設(shè)計(jì)勞務(wù)合同、規(guī)范操作流程、保持與總部和被派遣人員的有效溝通，對(duì)被派遣人員實(shí)行人性化管理。六、 結(jié)語(yǔ)管控模式?jīng)]有最好，只有最適合。產(chǎn)業(yè)多元化，發(fā)展高速度，業(yè)務(wù)跨地域，管控分層級(jí)，如何克服資源分散，多頭管理的復(fù)雜性等難題，集團(tuán)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，明確總部定位，選擇適合的管控模式，制定可行的管理制度，更好地指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)子公司業(yè)務(wù)發(fā)展。集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部二O一二年一月十二日18
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