【正文】 構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。如果企業(yè)實施擴(kuò)張戰(zhàn)略，鼓勵子公司開拓市場，應(yīng)選擇分權(quán)管理模式；緊縮戰(zhàn)略下，必須高度集權(quán)；穩(wěn)定戰(zhàn)略下企業(yè)應(yīng)對下屬子公司投融資把關(guān)，對有關(guān)資金運營效率全力進(jìn)行適當(dāng)分離。不僅有利于企業(yè)集權(quán)管理，也有利于分權(quán)管理。勞務(wù)派遣可以提供靈活、便捷的優(yōu)化配置人力資源用人機(jī)制，不僅減少了人力資源管理成本，而且為用工單位搭建了”集天下優(yōu)才為我用”的平臺。因此，人力資源政策應(yīng)當(dāng)保持正確的導(dǎo)向性，既要促進(jìn)異地項目的發(fā)展，又要保證總部集約化職能的良好發(fā)揮。如果資源關(guān)聯(lián)度高，應(yīng)采用集權(quán)管控模式，反之為分權(quán)管控。如果企業(yè)還沒有形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，則不利于集權(quán)管理。之后，華潤在咨詢公司的協(xié)助下，打造一個克服不同行業(yè)特性和發(fā)展階段差異的管理平臺，并全面導(dǎo)入6S管理體系包括利潤中心編碼制度、報表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評價體系、審計體系、經(jīng)理人考核體系等六個部分。（5）財務(wù)監(jiān)控困難 由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下,集團(tuán)總部獲取子公司、分公司會計信息的主要途徑是報表和加工后上報材料,就談不上財務(wù)監(jiān)控，也不利于集團(tuán)公司資金數(shù)據(jù)集中化。下屬各個子公司、分公司組織財務(wù)人員,設(shè)立獨立的會計賬簿,進(jìn)行會計核算,并在會計期末結(jié)賬后向其上級單位集團(tuán)報送書面報表。各下屬單位同時也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)所需投入的資源預(yù)算。本文主要通過綜合比較集團(tuán)化企業(yè)發(fā)展過程中常見的三種管控模式，從而分析建議集團(tuán)今后集團(tuán)化發(fā)展異地管控模式。（二）戰(zhàn)略管控型集團(tuán)的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團(tuán)目前下屬管理9家酒店，擁有酒店、景區(qū)、高爾夫、游艇游輪、文化休閑、健康養(yǎng)生六大產(chǎn)業(yè)格局，占據(jù)著旅游行業(yè)的重要環(huán)節(jié)。（３）會計信息失真 由于在傳統(tǒng)的“分散”型的管理模式下,集團(tuán)總部見不到集團(tuán)下屬子公司、分公司的賬簿,雖然全集團(tuán)企業(yè)采用統(tǒng)一的報表格式，也對會計科目設(shè)置和核算原則作了統(tǒng)一要求，但是，下屬單位在具體的應(yīng)用過程中，會根據(jù)自己的情況對會計科目核算范圍等內(nèi)容進(jìn)行修改，造成上報報表的數(shù)據(jù)和賬務(wù)的數(shù)據(jù)不一致的現(xiàn)象，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的會計信息失真。因此，1998年華潤逐步開始選擇了一種戰(zhàn)略型的母子公司管控模式，華潤集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運作角色, 通過掌控行業(yè)整合戰(zhàn)略與資源，追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。如果業(yè)務(wù)單一，有利于企業(yè)實現(xiàn)集權(quán)管控；如果企業(yè)業(yè)務(wù)呈多元化，應(yīng)選擇分權(quán)管控。集團(tuán)子公司遍布海南島各市縣，未來將發(fā)展內(nèi)地和國際市場。集團(tuán)應(yīng)高度重視公司戰(zhàn)略研究，正確定位總部功能和下屬產(chǎn)業(yè)，做到有效管控，避免公司管理無序而導(dǎo)致各個子公司之間爭奪資源，重復(fù)競爭。六、 結(jié)語管控模式?jīng)]有最好，只有最適合。（二） 集團(tuán)異地管控模式匹配模型企業(yè)管控模式匹配是尋找和排列影響管控模式的因素、編制因素分值表。企業(yè)總部管理能力強(qiáng)，一般選擇集權(quán)方式；反之應(yīng)選擇分權(quán)管控。集團(tuán)員工超四千人，規(guī)模較大。但是如果僅僅通過并購和資本運作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。（3）子公司管理層的有效績效管理。在實行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會很多，規(guī)模會很龐大。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運營管控型”三種管控模式。一、 集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對下屬企業(yè)或部門采用的分層級，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。如人事管理不僅負(fù)