集團(tuán)化管控模式設(shè)計(jì)方案新-全文預(yù)覽
【正文】 的影響力，“產(chǎn)業(yè)整合”更是無從談起。但是如果僅僅通過并購和資本運(yùn)作，華潤也依然沒有避免多元化公司可能出現(xiàn)的整合困境，整合中的沖突、混亂與效益低下，在現(xiàn)實(shí)中卻將多元化的潛在收益幾乎抵消殆盡。三、 案例分析:華潤全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、多元化，跨地域，當(dāng)?shù)鼗瘺Q策的管理需求。早期的以報(bào)表為信息傳遞主要載體的方式，沒有核算方式統(tǒng)一的要求，各個(gè)企業(yè)的會(huì)計(jì)人員只需年末在統(tǒng)一的報(bào)表格式上填上相應(yīng)的數(shù)據(jù)即可。（2）難以迅速傳達(dá)會(huì)計(jì)信息 傳統(tǒng)“分散”型的管理模式下，只有在會(huì)計(jì)期末，各個(gè)會(huì)計(jì)主體結(jié)賬后才可得到有關(guān)子公司、分公司經(jīng)營情況的會(huì)計(jì)報(bào)表。（3）子公司管理層的有效績效管理。（1）隨著集團(tuán)規(guī)模越來越大，通過財(cái)務(wù)管控模式有利于總部集權(quán)管理。具體表現(xiàn)為:總部通過財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)下屬子公司進(jìn)行管理考核；總部最關(guān)注的是投資回報(bào)，追求價(jià)值最大化；總部僅僅在財(cái)務(wù)和人力資源進(jìn)行管控。從定義中可以看出，這三種主要的管控模式各有特點(diǎn)，表1對(duì)此進(jìn)行了具體的分析和比較。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)中，為了保證總部能夠正確決策并能應(yīng)付解決各種問題，總部的職能人員的人數(shù)會(huì)很多，規(guī)模會(huì)很龐大。（三）運(yùn)營管控型采用運(yùn)營管控模式的集團(tuán)企業(yè)，其總部作為經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，以對(duì)企業(yè)資源的集中控制和管理，追求企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化為目標(biāo)，直接管理集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（或具體業(yè)務(wù)），總部從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到實(shí)施幾乎什么都管。母公司除了在資產(chǎn)上對(duì)下屬單位進(jìn)行控制外，還負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)、資產(chǎn)運(yùn)營和集團(tuán)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃，例如對(duì)下屬單位的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)用、全面預(yù)算劃撥、企業(yè)績效管理和統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)等。下屬單位每年會(huì)被給定各自的財(cái)務(wù)目標(biāo)，母公司最為關(guān)注的往往只是下屬單位的盈利情況和自身投資的回報(bào)、資金的收益，而對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營不予過問，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以。根據(jù)集團(tuán)總部的集、分權(quán)程度不同而劃分，目前比較流行的并在理論上已趨于成熟的主要有三種集團(tuán)管控模式，分別是“財(cái)務(wù)管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“運(yùn)營管控型”三種管控模式。根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜。集團(tuán)化異地管控模式的選擇水曉麗目 錄一、 集團(tuán)公司管控模式比較（一）財(cái)務(wù)管控型（二）戰(zhàn)略管控型（三）運(yùn)營管控型二、 集團(tuán)現(xiàn)狀分析（一）現(xiàn)有業(yè)務(wù)介紹（二）現(xiàn)有管控模式（三）公司總體戰(zhàn)略三、案例分析：華潤四、集團(tuán)管控模式選擇（一）影響管控模式選擇的因素分析（二）異地管控模式匹配模型五、管控模式執(zhí)行過程中應(yīng)注意的問題（一） 總部功能定位（二） 人力資源管控（三） 跨地域業(yè)務(wù)實(shí)行財(cái)務(wù)一體化管理（四） 異地用工中的法律風(fēng)險(xiǎn)控制六、 結(jié)語 摘要：根據(jù)集團(tuán)的“走出去戰(zhàn)略”和集團(tuán)中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，集團(tuán)的公司規(guī)模勢必越來越大，異地子公司也越來越多，跨地區(qū)程度越來越高，未來還將開發(fā)國際業(yè)務(wù)，投資控股關(guān)系也越復(fù)雜，選擇合適有效的經(jīng)營管理模式將是集團(tuán)擴(kuò)張發(fā)展過程中最大的挑戰(zhàn)。毫無疑問，集團(tuán)未來的發(fā)展勢必朝著集團(tuán)化方向，集團(tuán)型企業(yè)相對(duì)于單體企業(yè)來說，有利于發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，挖掘各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略運(yùn)營潛力，在不同專業(yè)和地域間更好的配置資源，并通過利用集團(tuán)資源控制及規(guī)?；恼w優(yōu)勢，有效抵御經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。一、 集團(tuán)公司管控模式比較全球解決專業(yè)化或多元化集團(tuán)管理的主要途徑都是采取母子公司管控模式，該模式是指大型公司總部或者高層，對(duì)下屬企業(yè)或部門采用的分層級(jí)，分條線的管理方式，這種方式是為了更好的適應(yīng)集團(tuán)型、
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