【正文】 數(shù)員工都不愿冒著被視為無能的風(fēng)險(xiǎn)，去指責(zé)上級(jí)要求得太多，他們可能會(huì)轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應(yīng)強(qiáng)化具有挑戰(zhàn)性的標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)員工去達(dá)到更高的業(yè)績(jī)水平，而不是使他們對(duì)工作變得消極和鼓勵(lì)欺騙。 ? 戰(zhàn)略位置 所以，管理者應(yīng)控制那些對(duì)組織業(yè)績(jī)具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對(duì)象應(yīng)指向組織中關(guān)鍵的活動(dòng)、業(yè)務(wù)和事件，也就是說控制應(yīng)集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會(huì)造成最大損害之處 . ? 強(qiáng)調(diào)例外事件 由于管理者不可能控制所有活動(dòng)，所以他們?cè)谠O(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)使該系統(tǒng)在引起管理者對(duì)例外事件的關(guān)注的位置設(shè)置戰(zhàn)略控制方式。 多重標(biāo)準(zhǔn) 管理者和員工都力圖在存在控制標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)域做得好一些 ,如果只使用單一標(biāo)準(zhǔn)，如單位利潤來進(jìn)行控制，組織成員的努力就會(huì)集中在這一點(diǎn)上。而多重業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)將拓寬組織成員關(guān)注的領(lǐng)域。多重標(biāo)準(zhǔn)由于它們比單一標(biāo)準(zhǔn)難操控，所以將不鼓勵(lì)員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯(cuò)的努力。另外，由于業(yè)績(jī)很少由單個(gè)主管來評(píng)價(jià)，所以多重標(biāo)準(zhǔn)的使用將提高業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。 ? 糾偏行動(dòng) 一個(gè)有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時(shí)發(fā)出警報(bào)，而且能就應(yīng)采取的糾偏行動(dòng)提出建議。也就是說，它應(yīng)該在指出問題的同時(shí)，指明解決方法。例如，如果收入下降超過 5％，那么成本應(yīng)減少相應(yīng)數(shù)額。 ? 影響控制的權(quán)變因素 ? 控制系統(tǒng)應(yīng)根據(jù) 組織規(guī)模 大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個(gè)人化的控制手段，非常大的組織會(huì)采用高度正式且非個(gè)人化的前饋式控制和反饋式控制。 ? 個(gè)人在 組織層級(jí)中職位 越高，越需要對(duì)其采用多重控制標(biāo)準(zhǔn)。這是因?yàn)楫?dāng)個(gè)人沿著組織層級(jí)往上升遷時(shí)，其業(yè)績(jī)衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績(jī)定義更為明確，允許對(duì)其進(jìn)行范圍更窄的理解。 ? 分權(quán)程度 越高，管理者越需要與員工業(yè)績(jī)有關(guān)的反饋信息。因?yàn)槭跈?quán)的管理者需要對(duì)被授權(quán)人的行動(dòng)負(fù)最終責(zé)任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 ? 控制的類型和范圍也應(yīng)與 組織文化 相一致。組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報(bào)復(fù)為特征。前者通常對(duì)應(yīng)于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強(qiáng)加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績(jī)符合標(biāo)準(zhǔn)。 ? 活動(dòng)本身的重要性 影響了它是否應(yīng)受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯(cuò)誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯(cuò)誤會(huì)嚴(yán)重?fù)p害組織，必須實(shí)施廣泛的控制 —— 即便控制成本很高 . ? 設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)時(shí)應(yīng)考慮的權(quán)變因素 ? 小 非正式的．親自的．走動(dòng)式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標(biāo)準(zhǔn) 職位與層級(jí) 低 少．易衡量的標(biāo)準(zhǔn) 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權(quán)程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強(qiáng)行控制 高 詳盡．全面的控制 活動(dòng)的重要性 低 松散．非正式的控制 ? 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 ? 在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的組織的控制系統(tǒng)會(huì)不會(huì)有區(qū)別？管理者應(yīng)怎樣根據(jù)國別差異對(duì)控制進(jìn)行調(diào)整？ ? 跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個(gè)步驟。 ? 例如，在一個(gè)全球性公司中，外國子公司的經(jīng)理往往不會(huì)受到總公司的嚴(yán)密控制，這完全是因?yàn)榫嚯x妨礙了對(duì)工作進(jìn)行直接觀察。由于距離遙遠(yuǎn)導(dǎo)致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報(bào)告來進(jìn)行控制。全球性公司也可能利用信息技術(shù)的力量來控制工作行為。 ? 例如， IYG 控股公司之所以使用自動(dòng)收銀機(jī)，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計(jì)劃任務(wù)，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預(yù)測(cè)功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會(huì)被告知要增加這方面的活動(dòng)。 ? 在對(duì)技術(shù)發(fā)達(dá)國家和經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平較低的國家進(jìn)行比較時(shí)，技術(shù)對(duì)控制的影響是最明顯的。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術(shù)發(fā)達(dá)國家的組織除了標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術(shù) —— 特別是基于電腦的報(bào)告和分析 —— 來確?；顒?dòng)按計(jì)劃進(jìn)行。在技術(shù)發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 ? 另外，對(duì)所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國子公司的經(jīng)理 ,因?yàn)橛行﹪业姆刹辉试S經(jīng)理關(guān)閉工廠、解雇員工，或從外國帶入新的管理團(tuán)隊(duì)。（捐贈(zèng)資金的審批） ? 你是否曾經(jīng)注意到大學(xué)教務(wù)辦公室工作人員經(jīng)常并不太關(guān)心學(xué)生的問題，他們有時(shí)專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個(gè)事實(shí) :即他們的工作應(yīng)該是向?qū)W生提供服務(wù)，而非不斷去打擾學(xué)生。 ? 控制失調(diào)問題 ? 當(dāng)控制缺乏靈活性和控制標(biāo)準(zhǔn)不合理時(shí)也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標(biāo)，所以不再是組織實(shí)施控制，而是控制有時(shí)在操縱組織。 ? 控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當(dāng)個(gè)人和組織想方設(shè)法對(duì)付控制措施時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)控制失調(diào)問題。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績(jī)衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評(píng)價(jià)產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會(huì)忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動(dòng)本身而不考慮結(jié)果，員工就會(huì)盡量在活動(dòng)衡量中表現(xiàn)得更好。 ? 為免遭管理人員的訓(xùn)斥，員工可能會(huì)致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為。 ? 當(dāng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與報(bào)酬利害攸關(guān)時(shí)，員工們很可能采用歪曲真實(shí)數(shù)據(jù)、強(qiáng)調(diào)取得的成績(jī)、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。另一方面，僅僅是在報(bào)酬分配不受影響的情況下，隨機(jī)誤差才會(huì)出現(xiàn)。 當(dāng)代控制問題 ? 我工作用的電腦真的是我的嗎 ? 如果你有工作的話，你認(rèn)為在工作場(chǎng)所有隱私權(quán)嗎？ ? 雇主在你和你的工作中會(huì)發(fā)現(xiàn)些什么？ ? 答案可能會(huì)令你感到驚訝。 ? 除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作電話、利用計(jì)算機(jī)監(jiān)督你的行為 21。而且這些行為很尋常。今天，美國管理協(xié)會(huì)所調(diào)查的企業(yè)中的 80％表示他們?cè)趯?duì)雇員進(jìn)行監(jiān)控。 ? 為什么經(jīng)理感到他們必須對(duì)雇員的行為進(jìn)行監(jiān)控呢？ ? 促使員工專心工作 ? 敵對(duì)的工作環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)。攻擊性的內(nèi)容出現(xiàn)在公司的電子郵件上與出現(xiàn)在公司的信箋上是沒有區(qū)別的。 ? 經(jīng)理希望確保公司的秘密不會(huì)被泄露。 ? 實(shí)例： ? 例如， 1999年的圣誕節(jié)前不久，維吉尼亞諾?？说募~約時(shí)報(bào)的23位工人由于違反公司關(guān)于禁止使用公司的電子郵件系統(tǒng)來 “ 制造、轉(zhuǎn)寄、展示攻擊性或分裂性的信息，包括照片和音頻材料 ” 被解雇，另外還有一些雇員遭到斥責(zé)。 ? 施樂公司的一些雇員由于每天花多達(dá) 8個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間瀏覽 X級(jí)片和電子購物網(wǎng)站而被開除。在所羅門美邦控股公司的一次對(duì)公司電子郵件的例行檢查中發(fā)現(xiàn)兩位經(jīng)理的郵件中有色情內(nèi)容，而將其解雇。 ? ? 洛克希德馬丁公司的一位雇員給 60000名同事發(fā)了一封關(guān)于全國祈禱日的電子郵件，結(jié)果導(dǎo)致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了 6個(gè)小時(shí)。 ? 由于洛克希德公司非常依賴于它的內(nèi)部電子郵件溝通系統(tǒng)，這次崩潰花費(fèi)了公司數(shù)十萬美元。