【正文】 數(shù)員工都不愿冒著被視為無能的風險，去指責上級要求得太多，他們可能會轉(zhuǎn)而求助于一些不道德或不合法的捷徑。因而，控制應強化具有挑戰(zhàn)性的標準，推動員工去達到更高的業(yè)績水平，而不是使他們對工作變得消極和鼓勵欺騙。 ? 戰(zhàn)略位置 所以，管理者應控制那些對組織業(yè)績具戰(zhàn)略性影響因素，控制的對象應指向組織中關鍵的活動、業(yè)務和事件，也就是說控制應集中在最可能出現(xiàn)偏差或偏差會造成最大損害之處 . ? 強調(diào)例外事件 由于管理者不可能控制所有活動，所以他們在設計控制系統(tǒng)時，應使該系統(tǒng)在引起管理者對例外事件的關注的位置設置戰(zhàn)略控制方式。 多重標準 管理者和員工都力圖在存在控制標準的領域做得好一些 ,如果只使用單一標準，如單位利潤來進行控制，組織成員的努力就會集中在這一點上。而多重業(yè)績衡量標準將拓寬組織成員關注的領域。多重標準由于它們比單一標準難操控，所以將不鼓勵員工做出僅僅在某方面看起來做得不錯的努力。另外，由于業(yè)績很少由單個主管來評價，所以多重標準的使用將提高業(yè)績評價的準確性。 ? 糾偏行動 一個有效控制系統(tǒng)不但能在重大偏差出現(xiàn)時發(fā)出警報，而且能就應采取的糾偏行動提出建議。也就是說，它應該在指出問題的同時，指明解決方法。例如，如果收入下降超過 5％，那么成本應減少相應數(shù)額。 ? 影響控制的權變因素 ? 控制系統(tǒng)應根據(jù) 組織規(guī)模 大小而有所區(qū)別，小企業(yè)依靠非正式和更個人化的控制手段，非常大的組織會采用高度正式且非個人化的前饋式控制和反饋式控制。 ? 個人在 組織層級中職位 越高，越需要對其采用多重控制標準。這是因為當個人沿著組織層級往上升遷時，其業(yè)績衡量的模糊性將提高。相反，低層工作的業(yè)績定義更為明確，允許對其進行范圍更窄的理解。 ? 分權程度 越高，管理者越需要與員工業(yè)績有關的反饋信息。因為授權的管理者需要對被授權人的行動負最終責任，所以前者有必要采取措施以保證員工的決策的效率與效果。 ? 控制的類型和范圍也應與 組織文化 相一致。組織文化可能以信任、自主和開放為特征，也可能以害怕和報復為特征。前者通常對應于非正式的自我控制，而后者則需要通過正式的、外部強加的控制系統(tǒng)來確保業(yè)績符合標準。 ? 活動本身的重要性 影響了它是否應受到控制和怎樣控制。若控制成本高昂，而錯誤產(chǎn)生的影響又很小，就不必使用詳盡的控制系統(tǒng) .但若錯誤會嚴重損害組織，必須實施廣泛的控制 —— 即便控制成本很高 . ? 設計控制系統(tǒng)時應考慮的權變因素 ? 小 非正式的．親自的．走動式管理 組織規(guī)模 大 正式的．非親自的．廣泛使用的規(guī)則和規(guī)定 高 多標準 職位與層級 低 少．易衡量的標準 高 增加控制數(shù)目和控制幅度 分權程度 低 減少控制數(shù)目 開放和支持性 非正式．自我控制 組織文化 威脅性 正式．來自外部的強行控制 高 詳盡．全面的控制 活動的重要性 低 松散．非正式的控制 ? 根據(jù)文化差異調(diào)整控制 ? 在全球范圍內(nèi)經(jīng)營的組織的控制系統(tǒng)會不會有區(qū)別？管理者應怎樣根據(jù)國別差異對控制進行調(diào)整？ ? 跨國公司控制系統(tǒng)的主要區(qū)別在于控制過程中的衡量和糾偏這兩個步驟。 ? 例如，在一個全球性公司中，外國子公司的經(jīng)理往往不會受到總公司的嚴密控制，這完全是因為距離妨礙了對工作進行直接觀察。由于距離遙遠導致了正式控制的傾向，所以全球性公司的總公司通常依賴于廣泛的正式報告來進行控制。全球性公司也可能利用信息技術的力量來控制工作行為。 ? 例如， IYG 控股公司之所以使用自動收銀機，不但是為了記錄銷售額和監(jiān)控存貨，也是為了幫助商店經(jīng)理計劃任務，并跟蹤他們使用內(nèi)置的分析圖表和預測功能的情況。如果經(jīng)理沒有充分使用它們，就會被告知要增加這方面的活動。 ? 在對技術發(fā)達國家和經(jīng)濟發(fā)展水平較低的國家進行比較時，技術對控制的影響是最明顯的。位于美國、日本、加拿大、英國、德國和澳大利亞等技術發(fā)達國家的組織除了標準化的規(guī)章制度和直接監(jiān)督外，還使用非直接控制技術 —— 特別是基于電腦的報告和分析 —— 來確保活動按計劃進行。在技術發(fā)展水平較低的國家，直接監(jiān)督和高度集中的決策制定是控制的基本方式。 ? 另外，對所能采取的糾偏措施的限制也可能影響外國子公司的經(jīng)理 ,因為有些國家的法律不允許經(jīng)理關閉工廠、解雇員工，或從外國帶入新的管理團隊。（捐贈資金的審批） ? 你是否曾經(jīng)注意到大學教務辦公室工作人員經(jīng)常并不太關心學生的問題，他們有時專注于確保所有的規(guī)則都得到遵守，卻忘記了一個事實 :即他們的工作應該是向?qū)W生提供服務，而非不斷去打擾學生。 ? 控制失調(diào)問題 ? 當控制缺乏靈活性和控制標準不合理時也可能出現(xiàn)類似的不良后果。由于人們忘記了組織的總體目標，所以不再是組織實施控制，而是控制有時在操縱組織。 ? 控制系統(tǒng)并不能監(jiān)督所發(fā)生的一切事情，所以當個人和組織想方設法對付控制措施時，就會出現(xiàn)控制失調(diào)問題。這種失調(diào)經(jīng)常是由業(yè)績衡量的不全面造成的，若控制系統(tǒng)只評價產(chǎn)出的數(shù)量，員工就會忽視產(chǎn)出的質(zhì)量，同樣，若系統(tǒng)只衡量活動本身而不考慮結(jié)果，員工就會盡量在活動衡量中表現(xiàn)得更好。 ? 為免遭管理人員的訓斥，員工可能會致力于從事專用于影響信息系統(tǒng)在特定控制期的數(shù)據(jù)輸出的行為。 ? 當業(yè)績評價與報酬利害攸關時，員工們很可能采用歪曲真實數(shù)據(jù)、強調(diào)取得的成績、掩蓋失敗證據(jù)等手段來操縱控制數(shù)據(jù)。另一方面，僅僅是在報酬分配不受影響的情況下，隨機誤差才會出現(xiàn)。 當代控制問題 ? 我工作用的電腦真的是我的嗎 ? 如果你有工作的話，你認為在工作場所有隱私權嗎？ ? 雇主在你和你的工作中會發(fā)現(xiàn)些什么？ ? 答案可能會令你感到驚訝。 ? 除別的事以外，雇主能夠查看你的電子郵件、竊聽你的工作電話、利用計算機監(jiān)督你的行為 21。而且這些行為很尋常。今天，美國管理協(xié)會所調(diào)查的企業(yè)中的 80％表示他們在對雇員進行監(jiān)控。 ? 為什么經(jīng)理感到他們必須對雇員的行為進行監(jiān)控呢？ ? 促使員工專心工作 ? 敵對的工作環(huán)境的風險。攻擊性的內(nèi)容出現(xiàn)在公司的電子郵件上與出現(xiàn)在公司的信箋上是沒有區(qū)別的。 ? 經(jīng)理希望確保公司的秘密不會被泄露。 ? 實例： ? 例如， 1999年的圣誕節(jié)前不久，維吉尼亞諾?？说募~約時報的23位工人由于違反公司關于禁止使用公司的電子郵件系統(tǒng)來 “ 制造、轉(zhuǎn)寄、展示攻擊性或分裂性的信息，包括照片和音頻材料 ” 被解雇，另外還有一些雇員遭到斥責。 ? 施樂公司的一些雇員由于每天花多達 8個小時的工作時間瀏覽 X級片和電子購物網(wǎng)站而被開除。在所羅門美邦控股公司的一次對公司電子郵件的例行檢查中發(fā)現(xiàn)兩位經(jīng)理的郵件中有色情內(nèi)容，而將其解雇。 ? ? 洛克希德馬丁公司的一位雇員給 60000名同事發(fā)了一封關于全國祈禱日的電子郵件，結(jié)果導致公司的電子郵件系統(tǒng)崩潰了 6個小時。 ? 由于洛克希德公司非常依賴于它的內(nèi)部電子郵件溝通系統(tǒng)，這次崩潰花費了公司數(shù)十萬美元。