公共部門戰(zhàn)略ppt課件(2)-資料下載頁
2025-05-12 06:42本頁面
【正文】 轉(zhuǎn)變 —— 生產(chǎn)力張力。績效也可以充當(dāng)調(diào)節(jié)器。 另一種轉(zhuǎn)變 —— 保存張力通常發(fā)生在組織試圖調(diào)和新舊兩類服務(wù)的時(shí)候。舊服務(wù)代表傳統(tǒng)，新服務(wù)代表轉(zhuǎn)變。 戰(zhàn)略管理 第 49頁 利益相關(guān)者法 利益相關(guān)者 (stakeholder),是指特定的活動中所有相關(guān)的受益或受損的活動主體 .利益相關(guān)者概念的提出有助于個(gè)體或組織活動的綜合效應(yīng)分析 ,從橫向拓寬了我們分析問題的視野 .借助于此概念 ,我們可以更加全面而客觀地評估和評價(jià)個(gè)人或組織行為的影響 .從宏觀的角度看 ,可以分析國家各項(xiàng)政策和規(guī)定對社會各個(gè)階層和群體的利益再分配效應(yīng) .這對于解決我國社會出現(xiàn)的社會多極分化、各階層沖突加劇等問題是很有幫助的 . 戰(zhàn)略管理 第 50頁 利益相關(guān)者分析法 ,概而言之 ,就是在社會和經(jīng)濟(jì)活動中 ,首先確定所有相關(guān)的利益主體 。再用定性或定量的方法分析各主體的利益分配狀況 。最后 ,遵循一定的原則或價(jià)值取向 ,確定各主體利益的權(quán)重 ,從而得出該活動的綜合效應(yīng) .在此基礎(chǔ)上 ,或事前預(yù)測活動方案的可行性和可控性 ,或事后評估活動的后果和影響 .需要說明的是 :① 該分析方法所貫徹的指導(dǎo)原則或價(jià)值取向是必須明確的 ,而且決定了我們對活動影響 好 與 壞 、 贊成 與 反對 的評價(jià) .② 該分析方法既可用于事前活動的效果預(yù)測 ,亦可用于活動時(shí)候的影響評估 .③ 該分析方法對于分析政府政策或規(guī)定對于社會各階層和群體的利益分配效應(yīng)、企業(yè)或其他社會組織的行為活動對其他社會主體的影響方面是很有益的 . 戰(zhàn)略管理 第 51頁 舉例說明 .比如說 ,政府對汽車尾氣排放標(biāo)準(zhǔn)的管制問題 .我們可以看出 ,這項(xiàng)規(guī)定所涉及的利益相關(guān)者有 : 已經(jīng)達(dá)標(biāo)的汽車廠商 不受限制 ,遵循既定的生產(chǎn)和銷售計(jì)劃 ,顯性的和潛在的競爭者威脅降低 . 未達(dá)標(biāo)的汽車廠商 受限制 ,很有可能被淘汰出汽車市場 . 潛在市場進(jìn)入者 進(jìn)入門檻提高 ,要么在更高成本的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)入市場 ,要么放棄進(jìn)入計(jì)劃 .汽車行業(yè) 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求提高 ,激發(fā)技術(shù)升級和創(chuàng)新 ,提升汽車行業(yè)的整體發(fā)展水平 .在這里 ,我們基本上不必考慮這種情況 ,即 :汽車市場準(zhǔn)入門檻提高 ,行業(yè)內(nèi)廠商數(shù)量減少 ,行業(yè)集中度提高 ,壟斷的形成 ,廠商創(chuàng)新動力下降 ,消費(fèi)者剩余減少 .因?yàn)?,只要汽車行業(yè)內(nèi)存在豐厚利潤 (與其他行業(yè)相比 ),在綜合考慮投入產(chǎn)出的基礎(chǔ)上 ,肯定有廠商會解決技術(shù)上的問題從而進(jìn)入這個(gè)市場 . 社會公眾 部分承擔(dān)廠商轉(zhuǎn)嫁而來的成本 ,享受更潔凈的空氣和更優(yōu)美的環(huán)境 . 戰(zhàn)略管理 第 52頁 在上述分析的基礎(chǔ)上 ,在公共利益最大化的原則下 (這是公共決策必須遵循的原則 ,但實(shí)際情況未必如此 ,例如政府俘獲理論 ),政府就要綜合分析各個(gè)利益相關(guān)者在這一政策下可能的收益或損失 ,并賦予相應(yīng)的權(quán)重 (比如說 ,在公共利益最大化的原則下 ,消費(fèi)者利益是要更加重視的 ,汽車行業(yè)的整體發(fā)展也是相對比較重要的 ).最后 ,得出該項(xiàng)政策的綜合效應(yīng) ,再決定是否應(yīng)實(shí)施該項(xiàng)尾氣排放標(biāo)準(zhǔn) . 戰(zhàn)略管理 第 53頁 優(yōu)勢持續(xù)判斷 —— 課內(nèi)思考題 試分析你所在單位的經(jīng)營優(yōu)勢，指出其中哪些是可持續(xù)的，哪些是不可持續(xù)的，并在此基礎(chǔ)上提出如何建立持續(xù)經(jīng)營優(yōu)勢的建議。 對于目前不可持續(xù)的經(jīng)營優(yōu)勢，如何將其轉(zhuǎn)變成可持續(xù)的？其主要障礙何在？由誰對該障礙負(fù)責(zé)？如何消除？ 戰(zhàn)略管理 第 54頁 保羅 3 納特和羅伯特 @ 巴可夫通過深入研究，把戰(zhàn)略管理過程分為六個(gè)階段，即歷史背景分析、 形勢評估、 建立戰(zhàn)略議題與張力議程、 提出備選戰(zhàn)略、 進(jìn)行可行性評估、 戰(zhàn)略實(shí)施。 戰(zhàn)略管理 第 55頁 在第一階段中， 公共組織變革的領(lǐng)導(dǎo)者們 （與戰(zhàn)略管理結(jié)合時(shí)我們稱為戰(zhàn)略管理小組 —— — AB?） 要識別出那些反映組織承受壓力的趨勢、 事件和方向，并在此基礎(chǔ)上確定組織的理想， 還要對趨勢、 事件和方向進(jìn)行考察， 了解它們過去是如何變化， 將來又會怎樣變化的。這一活動的理論基礎(chǔ)在于重建歷史價(jià)值， 而環(huán)境的恒變性決定了公共組織變革的必然性，同時(shí)，公共組織的公共性又要求變革前必須對歷史背景和環(huán)境作出詳盡的分析。 相對來說， 在私人組織中， 歷史背景并不那么重要。 戰(zhàn)略管理 第 56頁 組織的發(fā)展方向通常是由市場細(xì)分決定的， 因此， 對當(dāng)前和期望的細(xì)分市場的預(yù)測 （通常用市場份額或成長速度來表示） 就反映了組織的方向。而在公共組織中， 情況卻不是那么簡單的。由于公共組織的復(fù)雜性， 戰(zhàn)略管理者在面臨組織變革時(shí)，必須既考慮調(diào)整組織戰(zhàn)略，又必須考慮將要受到影響組織戰(zhàn)略的利益相關(guān)者，這就是讓他們直接參與到戰(zhàn)略管理的過程中來，征詢他們的意見并考慮他們的觀點(diǎn)。 戰(zhàn)略管理 第 57頁 對歷史背景的詳細(xì)分析使公共組織變革的導(dǎo)者對組織的過去有所了解，并由此產(chǎn)生一個(gè)關(guān)于組織未來的理想圖景，接著就應(yīng)該考慮組織當(dāng)前面對的形勢。為了組織變革的順利進(jìn)行，就必須對組織的當(dāng)前形勢進(jìn)行評估；而為了實(shí)施對組織的形勢戰(zhàn)略評估， 又必須分析組織的當(dāng)前優(yōu)勢、 弱點(diǎn)和未來的機(jī)遇及威脅， 并將它們分為不同的等級。
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