企業(yè)研究方法ppt課件-資料下載頁
2025-05-12 05:43本頁面
【正文】 ,可以有效率地把握問題的關(guān)鍵并加以解決。 。 ,而并非只以過于簡化的方式來注意少數(shù)變量間的簡單關(guān)系。 (包括在各決策下出現(xiàn)的不同結(jié)果及其概率 )應(yīng)用于決策過程中。 導(dǎo)。 。 。 管理者與研究 管理者怎樣選擇咨詢者？又怎樣處理好雙邊關(guān)系？ 。 ,以及可能的限制。 ,將有助于后續(xù)的合作。 管理者與咨詢研究者 案例：麥肯錫的研究者及其與客戶關(guān)系 麥肯錫目前擁有 4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來自 78個國家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù) 1997年初統(tǒng)計，企業(yè)管理碩士(MBA)占 49%，具有博士學(xué)位的占 16%。 一、在承接任何項目之前，麥肯錫會盡可能確保： 實可對客戶提供獲得重大利益的機會； 礙。但鑒于通常無法事先判定上述條件，因此，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項目進行過程中認(rèn)為該項目可能無法實現(xiàn)預(yù)期的利益時，客戶可以隨時決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望籍此保留選擇，即：在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項目無法達到預(yù)期目標(biāo)時，可以自由退出該合作項目 二、在咨詢過程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作。 三、麥肯錫和客戶共同解決問題，而非“替”客戶解決問題。 四、如果沒有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟有效的步驟，確保實現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為工作并沒有完成。 五、麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時也對任何個人所表達的敏感性意見保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場合都不透露客戶信息；為某一特定客戶服務(wù)的項目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競爭對手服務(wù)；公司內(nèi)項目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。 一、內(nèi)部研究人員的優(yōu)缺點 優(yōu)點 (1)內(nèi)部研究人員在進行研究時 ,較容易被公司員工接受。 (2)內(nèi)部研究人員較能了解企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營哲學(xué)、組織風(fēng)氣 ,以及職能系統(tǒng)的運作 ,因此也能較快進入狀況。 (3)若研究建議已被高層采納時 ,內(nèi)部研究團隊可進而負起推動實施的責(zé)任。除了可在執(zhí)行時立即針對研究計劃中的錯誤進行修改外 ,還可對改變后的效能進行評估 ,并在必要時采取進一步的變革。 (4)因為內(nèi)部研究人員對公司內(nèi)部的運作狀況較為熟悉 ,也能較快進入狀況 ,因此所耗費的成本較少。當(dāng)問題的復(fù)雜性不高時 ,內(nèi)部研究團隊往往是最佳選擇。 人員 缺點 (1)由于長期擔(dān)任內(nèi)部咨詢工作 ,內(nèi)部研究人員在研究公司情況或分析問題時 ,很可能會陷入單一、刻板的模式 ,并拒絕接受新的想法或觀點。一旦需要處理的問題過于復(fù)雜時 ,內(nèi)部研究人員就可能會無法應(yīng)付。 (2)企業(yè)中可能會有人運用權(quán)力去影響內(nèi)部研究人員 ,導(dǎo)致研究中的某些內(nèi)容被隱藏、扭曲或作假。 (3)即使內(nèi)部研究人員很有資歷 ,但公司內(nèi)的其他員工仍可能不將其視為專家 ,而使得研究結(jié)果與建議難以被接受。 (4)某些內(nèi)部研究人員的組織偏見 ,可能使得研究結(jié)果不具備客觀性和科學(xué)性。 二、外部研究人員的優(yōu)缺點 優(yōu)點 (1)外部研究人員可能已經(jīng)從具有相似問題的各個不同類型產(chǎn)業(yè)或企業(yè)中 ,獲得相當(dāng)豐富的經(jīng)驗 ,而這些經(jīng)驗將使他們既能發(fā)散又可收斂地思考 ,而不會只根據(jù)一些顯而易見的事實驟下定論。在累積了相當(dāng)程度的解決各種組織問題的經(jīng)驗后 ,研究人員能從各種不同的角度看待問題 (這就是發(fā)散 )。并可以評估并決定放棄無價值的選擇或方案 ,而集中于某些可行的解決方案上 (這就是收斂 )。 (2)外部研究人員 ,尤其是咨詢公司的研究人員 ,可通過定期培訓(xùn)課程 ,獲得更為復(fù)雜的問題解決模式。在咨詢業(yè) ,知識過時對從業(yè)公司的威脅很大 ,因此 ,咨詢公司將定期向研究人員提供相關(guān)的培訓(xùn)課程 ,以確保成員能掌握最新的知識。至于內(nèi)部研究人員能否充分掌握最新的分析技巧 ,則因組織不同而有差異。 缺點 (1)聘請外部研究人員的費用通常較高 ,故企業(yè)只有在問題較為棘手時才會聘請外部研究人員。 (2)外部研究人員在不熟悉企業(yè)運作的情況下 ,需要花費較長的時間才能進入狀況。此外 ,企業(yè)內(nèi)部的員工較難接受外部研究人員 ,尤其是受研究報告影響的個人或部門 ,更容易將外部研究人員視為威脅 ,進而產(chǎn)生抗拒情緒。因此 ,外部研究人員須花費更多的精力與時間請求員工的協(xié)助或合作。 (3)若需要外部研究人員協(xié)助后續(xù)的執(zhí)行或評估工作 ,需要另外付費。 隨著新的研究技巧與技術(shù)的不斷發(fā)展 ,相關(guān)技術(shù)如仿真 (simulation )或模型建立 (model building)等 ,已成為工商管理領(lǐng)域中相當(dāng)有用的分析技術(shù)。當(dāng)熟悉這些技術(shù)的外部研究人員建議使用這些新技術(shù)時 ,對于不熟悉研究知識的管理者而言 ,將無法理解這些建議 ,對這些新技術(shù)感到困惑不安。因此 ,若管理者具備這些技術(shù)的相關(guān)知識 ,即使是粗淺的知識 ,都能幫助管理者以成熟和自信的態(tài)度與研究者交流 ,更敏銳地了解內(nèi)部環(huán)境與組織外部環(huán)境中存在的各種因素 ,了解在研究過程中每個步驟所代表的意義。總而言之 ,管理者需要認(rèn)識到自己所擔(dān)負的責(zé)任 —— 做出正確的決策并為結(jié)果負責(zé) ,具備一定的研究知識 ,并以客觀的態(tài)度 ,充分理解咨詢顧問所提的建議及其緣由 ,進而改善決策的技巧。 謝 謝！
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