宜家在中國的戰(zhàn)略管理案例分析-資料下載頁
2025-05-12 01:42本頁面
【正文】 東北林區(qū)有大量的白樺樹的樹梢堆放在林地，林區(qū)將這些木材看作沒用的腳料。但宜家卻將這些材料采購，成功地將這些材料制成了各款家具?，F(xiàn)在的宜家店里很多用白樺樹做的家具。二，在宜家購買商品，顧客可以選擇付費(fèi)送貨，但一般是自己搬回家，不像中國的其他家具店，可以送貨上門。另外，家具運(yùn)送到家后，顧客還要自己組裝，宜家賣出的一般是散件。這也是宜家降低成本的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。宜家將散裝家具稱為平板包裝家具。在宜家的經(jīng)營理念中，平板包裝意味著降低成本。宜家公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)慕?jīng)理經(jīng)常掛在嘴邊的一句話就是：“我們不想花錢運(yùn)空氣。”平板包裝最大程度的利用了空間，從而降低了運(yùn)輸成本?！ 案淖兤鋵?shí)很容易”。每天乘坐電梯上下總要仔細(xì)“咀嚼”宜家在中國市場營銷策略的要義?！ 〉诙N武器：品牌控制?！ τ诮^大多數(shù)零售商而言，制造商品牌依舊是主流，中間商品牌只能是一個(gè)有益的補(bǔ)充部分，絕不可以“喧賓奪主”。無論是沃爾瑪還是家樂福都是如此。這實(shí)際上就意味著僅僅控制了品牌的渠道，卻無法控制品牌的權(quán)益。然而，宜家并不滿足于僅僅控制哪怕是全球最大的家居產(chǎn)品渠道，它更希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球?；诖朔N理念，宜家一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。所以對于宜家而言，絕不會存在所謂的“上游制造商”的壓力，也沒有任何一家制造商能對它進(jìn)行所謂的“分銷鏈管理”?！ 〉谌N武器：管理控制?！ ∫思移放频乃茉旌偷统杀具\(yùn)作模式的成功離不開它成功的管理模式。宜家集團(tuán)的經(jīng)營管理原則分為“有形的手”(一切看得見的商店、商品等)和“無形的手”(經(jīng)營理念和管理流程)。宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng)公司擁有宜家機(jī)構(gòu)所有的商標(biāo)、品牌、專利等知識產(chǎn)權(quán)，是宜家機(jī)構(gòu)的“精神領(lǐng)袖”(無形的手)，它可以請任何一家“不合要求”的宜家商店關(guān)門?！ ≡谏唐吠饭芾砩仙朴诶米约簩χ圃鞆S商的影響力，為家具制造商營造“賽馬”機(jī)制，對自身的“零售終端”身份實(shí)現(xiàn)超越。這是一種經(jīng)過實(shí)踐證明比較成功的管理模式，進(jìn)入中國后宜家沒有對它進(jìn)行徹底的“大換血”，而是在適應(yīng)中國本土化的過程中作了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如：增加中國設(shè)計(jì)人員的數(shù)量；把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)；進(jìn)行全球集中采購；將采購中心從新加坡轉(zhuǎn)移到中國，在哈爾濱、青島、廣州、蛇口和上海設(shè)立了5個(gè)采購中心等。2002年宜家在中國的采購量已經(jīng)居全球首位，達(dá)到15％。 宜家的通路策略是絕對的不打折扣的直銷，為了保證對產(chǎn)品價(jià)格、銷售記錄、專利權(quán)的維護(hù)以及整個(gè)銷售體系的額控制，宜家一直拒絕對旗下的產(chǎn)品進(jìn)行批發(fā)，對大宗團(tuán)購客戶也不提供任何“讓利”服務(wù)；另外宜家也不出租任何自己的柜臺，連餐廳都是自己親力親為?！ ∵@種調(diào)整對宜家而言是明智的，這從1998年至今宜家快速增長的銷售業(yè)績上就可以得到印證?！ 〉谒姆N武器：形象控制 宜家規(guī)定了全球員工統(tǒng)一著裝，并且，宜家員工的工服是以其宜家標(biāo)志的底色——藍(lán)色為主色調(diào)，配以“IKEA”的黃色為輔助色，強(qiáng)烈的突出工服的視覺效果。藍(lán)色與黃色是康定斯基的“第一對重大對比”，“黃色是典型的世俗顏色，而藍(lán)色是典型的天堂顏色”。由于絕對冷暖色的對比，黃色進(jìn)取，藍(lán)色消極；黃色富于侵略性，藍(lán)色謹(jǐn)守限制；黃色銳利，藍(lán)色柔軟，如果把這種絕對對比放置于流行世界，不由得讓人驚訝萬分——黃色與藍(lán)色正是宜家（IKEA）的CI色，一個(gè)以最規(guī)模化生產(chǎn)最大范圍連鎖產(chǎn)業(yè)制造出來的產(chǎn)品竟然成為小資們眼中最為完美的物質(zhì)生活符號之一?！ ∫思揖袷鞘裁?？宜家創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德（Ingvar Kamprad）有一句名言：“真正的宜家精神，是依據(jù)我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識，我們承擔(dān)責(zé)任和樂于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構(gòu)成的?！币思揖癜诋a(chǎn)品開發(fā)、銷售點(diǎn)滴之中，類似武林高手的暗器，是宜家最神秘的市場利器，使你無法逃避。宜家的中國發(fā)展歷程 1973年在中國采購商品銷往歐洲市場； 1993年在中國設(shè)立采購辦公室（貿(mào)易公司IKEA TRADING?。?，大量采購中國內(nèi)地商品，并銷往世界； 1997年在北京設(shè)立宜家中國零售辦公室，宜家產(chǎn)品開始小范圍在中國內(nèi)地市場銷售； 1998年中國內(nèi)地第一家宜家家居商店在上海開業(yè)，營業(yè)面積為8000平方米； 1999年北京第一家宜家家居商店開業(yè)； 2000年宜家創(chuàng)始人英格瓦坎普拉德首次來華考察，決定增加在華投資，2010年之前再開設(shè)12家宜家分店； 2002年中國首家宜家家居標(biāo)準(zhǔn)店在上海開始籌備； 2003年中國首家宜家家居標(biāo)準(zhǔn)店（標(biāo)準(zhǔn)店面積為28000～35000平方米）在上海開業(yè)。 結(jié)語 加里哈默爾，核心競爭力概念的締造者之一，把公司分為三類：規(guī)則制定者、規(guī)則接受者和規(guī)則破壞者。宜家是他心目中的規(guī)則破壞者，是重寫規(guī)則、突破框框的行業(yè)革命者。 另一位戰(zhàn)略大師邁克爾波特定義了三種戰(zhàn)略定位：基于需求的定位（指滿足一個(gè)特定的顧客群的全部或大部分需求）、基于品種（variety）的定位，和基于接觸（access）的定位。波特重點(diǎn)舉的以需求定位的例子，正是宜家。 大師們?nèi)绱丝春茫思乙欢ㄓ袞|西值得學(xué)習(xí)。 按照波特的概括：宜家只是滿足一部分特定顧客對于家具的幾乎全部需求。這是年輕而不富有的一群，因此宜家以低成本的方式運(yùn)作，包括模塊化設(shè)計(jì)、平板包裝、顧客自己搬運(yùn)組裝、宜家自己設(shè)計(jì)、有限的店內(nèi)服務(wù)、把店設(shè)在郊區(qū)等等。 宜家為滿足這群顧客的需求可謂盡心盡力。比如，這群顧客很可能有小孩，但是請不起保姆，所以宜家有專人照顧小孩。又比如，這群人白天要上班掙錢謀生，所以宜家開店到很晚。 但是，宜家在西方算低價(jià)，在中國可不是－－－請不起保姆的中國人當(dāng)然也買不起宜家。所以，值得關(guān)注的是：宜家在中國瞄準(zhǔn)什么樣的消費(fèi)者？宜家通過什么手段來了解中國消費(fèi)者的特殊需求？針對這些需求，宜家怎樣調(diào)整了自己的經(jīng)營活動？ 營銷專家米爾頓科特勒（菲利普科特勒的弟弟）被問到對顧客就是上帝這句話的看法，他這么回答：我不知道上帝的需求，所以我的回答是：不，顧客不是上帝。他認(rèn)為中國公司最重要的投資應(yīng)該是研究客戶。 不過，研究顧客的需求并不比研究上帝的需求容易太多，宜家中國也還在繼續(xù)摸索。辯論題：宜家在西方國家發(fā)展起來的戰(zhàn)略，搬到中國來行得通嗎？10 / 10
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