【正文】 件事我做不了”。其實(shí)，當(dāng)他被迫去做那件事以后，他往往會(huì)抱怨“原來(lái)要花這么大的精神做的是這么一件小事”，這個(gè)時(shí)候他選擇了一大堆理由而放棄了結(jié)果導(dǎo)向，從而令自己更加困惑。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者習(xí)慣了以結(jié)果為工作導(dǎo)向，面對(duì)一項(xiàng)令他感到困難的工作，他首先想到的是結(jié)果還沒(méi)出來(lái)，絕對(duì)不能自我放棄。所以，他努力追求結(jié)果，拼命攻關(guān)，對(duì)他來(lái)說(shuō)，先決定攻關(guān)是第一步，等待結(jié)果只是第二步。這樣做往往會(huì)得到成功，從而也能有效減少個(gè)人的思維困惑。所以，與其困惑，不如以結(jié)果為導(dǎo)向，先去展開(kāi)行動(dòng)。◆直接切入問(wèn)題之核心結(jié)果導(dǎo)向在日常生活中，會(huì)讓很多人直接切入問(wèn)題的核心。中國(guó)有一句話叫“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”。這句話往往作為貶義語(yǔ)來(lái)使用的，實(shí)際上它代表一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面。一個(gè)方面講套路，另一個(gè)方面講結(jié)果導(dǎo)向——要處理當(dāng)前的問(wèn)題。有的管理者，特別是很多剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生，在工作中經(jīng)常講究套路，套路多了就忘掉“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”，其實(shí)從結(jié)果導(dǎo)向角度來(lái)說(shuō)，頭痛就要醫(yī)頭，腳痛就要醫(yī)腳?！邦^痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”實(shí)際上涉及兩面，一方面要提高一個(gè)高度、講究一個(gè)套路（解決機(jī)制的問(wèn)題），另一方面就是要“滅火”——?jiǎng)e忘了處理當(dāng)前的問(wèn)題。避開(kāi)結(jié)果導(dǎo)向的誤區(qū)◆結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制結(jié)果導(dǎo)向還要講究機(jī)制，不能因?yàn)榻Y(jié)果導(dǎo)向就忘記了機(jī)制。在企業(yè)里面沒(méi)有絕對(duì)的公正，即使是以結(jié)果判定公正，也會(huì)有冤假錯(cuò)案。很多公司非常強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的公正性，但是肯定無(wú)法完全公正。比如有兩個(gè)部門，一個(gè)部門是另一個(gè)部門的上一環(huán)節(jié)。如果前面部門有些事情沒(méi)做好，就會(huì)影響到后面的一個(gè)部門，但是在績(jī)效考核的過(guò)程中，對(duì)于前部門發(fā)生的管理漏洞，在評(píng)判后部門的過(guò)程中也不能被扣除，也就是說(shuō)不能把前一工序的問(wèn)題，作為后一工序做不好的理由?！舨荒苤v人情不允許講人情其實(shí)就是不允許1%的錯(cuò)誤，因?yàn)榧词故?%的錯(cuò)誤也可能造成一個(gè)組織整個(gè)工作的停頓。結(jié)果導(dǎo)向拒絕講人情，否則任何理由都有可能出現(xiàn)。所以，從結(jié)果面來(lái)說(shuō)，公司是不接受任何理由的。以美國(guó)的通用為例，它每年的考核有一個(gè)一二七法則，一二七法則就是70%的人合格、20%的人優(yōu)秀、10%的人淘汰，這就是結(jié)果導(dǎo)向。其中被淘汰的10%是強(qiáng)制執(zhí)行的，即使大家都做得很好，后面還是有個(gè)10%，這10%也要被淘汰掉。結(jié)果導(dǎo)向是不講人情的，如果講人情，就不存在結(jié)果導(dǎo)向了。公司不接受沒(méi)有功勞也有苦勞的說(shuō)法，你可以回家和自己的家人抱怨工作很辛苦，但是在上班的時(shí)候，公司看重的就是功勞而絕沒(méi)有苦勞?！簟耙詾椤弊霾坏侥阕约菏欠瘛靶睦砩弦呀?jīng)投降，行動(dòng)上勉強(qiáng)支撐”？有很多部下、乃至我們自己，常常會(huì)以為某些工作事項(xiàng)“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由著這樣一個(gè)“判斷”，他就會(huì)止步不前、放棄努力。作為一個(gè)主管，我們有我們的責(zé)任，因此我們當(dāng)然不可能那么輕易地“善罷甘休”，我們應(yīng)該探究一下這種心態(tài)，以便對(duì)癥下藥：對(duì)部下而言，他的責(zé)任沒(méi)有我們重大，事情如果真地做不好，并沒(méi)有多大壓力，反倒可以借機(jī)休息一下，于是就算由著他的“性子”和“潛意識(shí)”，他也會(huì)傾向于說(shuō)“不行”、“沒(méi)辦法”。事實(shí)是，與其說(shuō)事情本身有難度而不行，不如說(shuō)是部下打心里希望它不行。由于責(zé)任在主管身上，對(duì)主管而言，不得不“以結(jié)果為導(dǎo)向”，“行也行，不行也行”，因此我們不能輕信部下所說(shuō)的“不行”，我們別無(wú)選擇。如果我們那么輕易地說(shuō)不行，那么一個(gè)團(tuán)隊(duì)還需要我們做什么？第9講 習(xí)慣八：法制精神流程化與模塊化◆流程化所謂流程化就是按照一定的順序或要求，一條線貫通下去執(zhí)行工作的形式?！裟K化把一個(gè)工作項(xiàng)目分解為若干個(gè)更細(xì)的工作任務(wù)的方法。它主要有兩條原則：第一條是完整性，說(shuō)的是分解工作的過(guò)程中不要漏掉某項(xiàng)，要保證完整性；第二條是獨(dú)立性，強(qiáng)調(diào)了每項(xiàng)工作之間要獨(dú)立，每項(xiàng)工作之間不要有交叉重疊。再大的公司都是由很小的模塊構(gòu)成的，所以搭積木是一種模塊的思路。實(shí)際這個(gè)道理很簡(jiǎn)單，就像壘沙堆一樣，如果都是一些散沙，就不能壘出高樓大廈；要學(xué)會(huì)搭積木，把其擺成一個(gè)一個(gè)的方塊，這就是模塊化?！蜻^(guò)程方法所謂過(guò)程方法就是把某些工作的環(huán)節(jié)、流程，看成一個(gè)輸入、一個(gè)輸出，或者叫做過(guò)程。我們中國(guó)人習(xí)慣于叫做環(huán)節(jié)，實(shí)際上也把它叫做過(guò)程，在ＩＳＯ體系里面，什么樣的輸入得到什么樣的輸出，這實(shí)際上是看成為一個(gè)接口，一個(gè)輸入輸出的反應(yīng)。從這樣一個(gè)角度來(lái)思考問(wèn)題，會(huì)把問(wèn)題變得非常簡(jiǎn)明化?！蛟聢?bào)表格化月報(bào)表格化就是要把月報(bào)全部改為表格，要把所有的項(xiàng)目、所有的指標(biāo)都相對(duì)固化下來(lái)。這樣可以督促下個(gè)月在上個(gè)月的基礎(chǔ)上提升。很多表格化的數(shù)據(jù)還要體現(xiàn)上下月同期的一個(gè)比較。要把月報(bào)設(shè)計(jì)成一個(gè)表格，具體內(nèi)容包含：上月情況、本月情況、差距、原因分析、對(duì)策、下個(gè)月計(jì)劃等等，這樣做出來(lái)的月報(bào)才有意義。這個(gè)小觀念實(shí)際上體現(xiàn)的正是法制的精神。◆接口方塊之間要有接口，才能互相咬合起來(lái)。要搭建一座高樓大廈，模塊之間要有接口，接口也是非常重要的一個(gè)概念。就像保齡球，之所以能讓人抓起來(lái)，原因就在于你能通過(guò)“接口”來(lái)操縱它。接口的概念可以無(wú)限擴(kuò)展，比如對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，每個(gè)員工的結(jié)果導(dǎo)向、服從意識(shí)，實(shí)際上都是一個(gè)優(yōu)秀員工的幾個(gè)接口，如果沒(méi)有這些接口，這些員工就不可能組合成一個(gè)更大的企業(yè)。企業(yè)的生命要想無(wú)限擴(kuò)展，第一步就要找到接口，如果有的員工不敬業(yè)、不服從、不到位，最后就會(huì)造成“胳膊不是胳膊、腿不是腿”的局面。第三方認(rèn)證◆數(shù)據(jù)作證數(shù)據(jù)作證是第三方認(rèn)證的一種方法。如可以通過(guò)做記錄的方式留下數(shù)據(jù)，這樣就可以為任務(wù)的執(zhí)行留下證據(jù)，而且有利于管理者隨時(shí)檢查?！艨鄯址ㄈ绻獧z查一百項(xiàng)內(nèi)容，可以把錯(cuò)誤情況分成三個(gè)等級(jí)：最嚴(yán)重的是Ａ級(jí)，稍輕一點(diǎn)的是Ｂ級(jí)，最輕的是Ｃ級(jí)。犯一次Ａ級(jí)錯(cuò)誤就要扣20分；犯一次Ｂ級(jí)錯(cuò)誤要扣掉10分……依此類推。這就是扣分法?？鄯址w現(xiàn)了法制精神，是比較有效的。第10講 危機(jī)意識(shí)危機(jī)意識(shí)管理的目的和手段危機(jī)分解——危機(jī)意識(shí)管理的目的危機(jī)意識(shí)管理的手段◆末尾淘汰法末尾淘汰法就是采用一定的方法對(duì)公司干部進(jìn)行排名，比如以德、才為兩個(gè)坐標(biāo)進(jìn)行排名，其中兩個(gè)指標(biāo)都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰對(duì)象?！暗隆钡谋憩F(xiàn)是很愿意做事、很積極做事，而且配合度非常高；“才”指的則是做事的效果、能力、結(jié)果怎么樣。用這兩個(gè)坐標(biāo)把所有的干部進(jìn)行排隊(duì)，排名在最后的人就要預(yù)備走人了。德才愿意做事勉強(qiáng)做事不愿做事能提拔培訓(xùn)、教育教育、激勵(lì)機(jī)制勉強(qiáng)培養(yǎng)（培訓(xùn)、勸退）（辭退）不能培養(yǎng)（辭退）（辭退）◆績(jī)效考核法危機(jī)意識(shí)管理的另一種手段就是系統(tǒng)的績(jī)效考核。通過(guò)系統(tǒng)的績(jī)效考核，對(duì)員工在公司工作一段時(shí)間的整個(gè)績(jī)效水平進(jìn)行一個(gè)評(píng)估，然后再進(jìn)行優(yōu)勝劣汰。另外要注意，高級(jí)員工與低級(jí)員工，創(chuàng)造性工作與非創(chuàng)造性的工作，比重是不同的。對(duì)于一些創(chuàng)造性工作，如果過(guò)分使用危機(jī)意識(shí)管理，可能會(huì)造成負(fù)面的影響。競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)不是浪費(fèi)——競(jìng)爭(zhēng)值得拿錢去買，實(shí)際上危機(jī)意識(shí)管理，就是要營(yíng)造一種競(jìng)爭(zhēng)、一種動(dòng)態(tài)的氛圍。不進(jìn)則退，要選擇主動(dòng)迎戰(zhàn)。如果沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)，就意味著死亡，所以，企業(yè)要學(xué)會(huì)拿錢買競(jìng)爭(zhēng)。求生企業(yè)是一種非?，F(xiàn)實(shí)的環(huán)境，甚至于現(xiàn)實(shí)得有點(diǎn)殘酷。企業(yè)是求生的環(huán)境，對(duì)于企業(yè)的環(huán)境，個(gè)人一定要選擇改變舊的行為模式去適應(yīng)它。固守舊習(xí)慣、排斥新環(huán)境只會(huì)令自己被迅速淘汰。所以，即使是在這種可以稱之為殘酷的求生企業(yè)中，也要學(xué)會(huì)翻開(kāi)人生積極的一面，令自己總能保持良好的精神狀態(tài)。每個(gè)人可以而且必須主導(dǎo)自己的人生，因?yàn)檫@個(gè)世界從來(lái)就沒(méi)有救世主。很多人總是抱怨自己懷才不遇，這種抱怨實(shí)際上反映了此人認(rèn)為這個(gè)世界有救世主，這其實(shí)是一種指望救世主的心態(tài)，所以這種抱怨本來(lái)就是錯(cuò)誤的。要想成功，就要積極主動(dòng)，要主導(dǎo)自己的人生，不斷去推銷自我，只有這樣才有可能實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想。14 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