【正文】 ◆權(quán)力是做事得來的只有你將工作的條理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等內(nèi)容一一做好了，公司才會搶著將權(quán)力送給你?！魻I造“事本位”在“官本位”時代，每一個部門、每一個環(huán)節(jié)都有“老大”，他們都有“電阻力”、都有“面子”和“架子”——他們是封閉的。學(xué)習(xí)萬歲自我檢測是一種很好的督促辦法，可以讓自己時時保持學(xué)習(xí)的警惕性。主導(dǎo)的含義在企業(yè)工作，非常需要這樣的主導(dǎo)精神。一個企業(yè)中，對于具有任何一種職能的管理者來說，只要涉及這個職能的任何工作，這位管理者都要實施管理，而且都要管到底。你必須明白的是，在工作鏈條的每一個節(jié)點上都有如下幾種異常：（1）人不是機器，人不一定能說一就是一，說二就是二；（2）人會無意地對工作打折：懶惰，忘記，水平有限，異常出錯；（3）人甚至?xí)室鈸v蛋，有人會認(rèn)為“事情做成了是你的成績”；（4）沒有幾家公司可以完全做到“令行禁止”、“說一不二”。◆主導(dǎo)到位：跟催及時有力如果人沒有惰性，那么這個世界將不需要那么多的主管和干部，只要每個人自己根據(jù)進(jìn)度去走就行了。所以，懂得主導(dǎo)的干部，才會是真正得力的干部，懂得主導(dǎo)的人才懂什么叫真正的管理，懂得主導(dǎo)的人才會成為公司真正需要的人。◆主導(dǎo)是主人的代名詞主導(dǎo)是主人的代名詞，沒有主導(dǎo)根本就不叫管理，要管理就要主導(dǎo)。第8講 習(xí)慣七：結(jié)果導(dǎo)向結(jié)果導(dǎo)向強調(diào)的就是結(jié)果，它包含以下幾個要素：◆要有一個目標(biāo)在很多公司的主管讓自己的上司感到不放心，就是由于缺乏結(jié)果導(dǎo)向意識。“要有一個目標(biāo)在”的另一個意思是：雖然以目前狀況和現(xiàn)實來理解，這個目標(biāo)是難以想像、不可思議的，但是你必須有一個目標(biāo)——這個目標(biāo)可以給工作指明方向，指明評定指標(biāo)和評核的標(biāo)準(zhǔn)?！羧擞蓄A(yù)見性人有預(yù)見性強調(diào)的是人對結(jié)果的一種預(yù)見，比如對于整個事情的規(guī)劃、整個進(jìn)度的控制、對自己的能力以及事情能不能做完、能不能做好的一種預(yù)見性。既然無法改變既成事實，那么最好別說對不起，也沒有對不起。如果有了這種觀念，你會發(fā)現(xiàn)你自己是一個有效率——也就是企業(yè)所需要的那種人。比如動用別的部門的人或者再投資10萬、20萬，如果懂得利用結(jié)果導(dǎo)向，這種問題就可以找到解決方法。和以上更加困惑的管理者不同，有些管理者習(xí)慣了以結(jié)果為工作導(dǎo)向，面對一項令他感到困難的工作，他首先想到的是結(jié)果還沒出來，絕對不能自我放棄?！糁苯忧腥雴栴}之核心結(jié)果導(dǎo)向在日常生活中，會讓很多人直接切入問題的核心。有的管理者，特別是很多剛畢業(yè)的大學(xué)生、研究生，在工作中經(jīng)常講究套路，套路多了就忘掉“兵來將擋，水來土掩”，其實從結(jié)果導(dǎo)向角度來說，頭痛就要醫(yī)頭，腳痛就要醫(yī)腳。◆結(jié)果導(dǎo)向還要講究機制結(jié)果導(dǎo)向還要講究機制，不能因為結(jié)果導(dǎo)向就忘記了機制。如果前面部門有些事情沒做好，就會影響到后面的一個部門，但是在績效考核的過程中，對于前部門發(fā)生的管理漏洞，在評判后部門的過程中也不能被扣除，也就是說不能把前一工序的問題，作為后一工序做不好的理由。以美國的通用為例，它每年的考核有一個一二七法則，一二七法則就是70%的人合格、20%的人優(yōu)秀、10%的人淘汰，這就是結(jié)果導(dǎo)向?！簟耙詾椤弊霾坏侥阕约菏欠瘛靶睦砩弦呀?jīng)投降，行動上勉強支撐”？有很多部下、乃至我們自己，常常會以為某些工作事項“那是不可能的”、“那怎么可能呢”，而且由著這樣一個“判斷”，他就會止步不前、放棄努力。如果我們那么輕易地說不行，那么一個團隊還需要我們做什么？◆模塊化把一個工作項目分解為若干個更細(xì)的工作任務(wù)的方法?！蜻^程方法所謂過程方法就是把某些工作的環(huán)節(jié)、流程，看成一個輸入、一個輸出，或者叫做過程。這樣可以督促下個月在上個月的基礎(chǔ)上提升?！艚涌诜綁K之間要有接口，才能互相咬合起來。企業(yè)的生命要想無限擴展，第一步就要找到接口，如果有的員工不敬業(yè)、不服從、不到位，最后就會造成“胳膊不是胳膊、腿不是腿”的局面?！艨鄯址ㄈ绻獧z查一百項內(nèi)容，可以把錯誤情況分成三個等級：最嚴(yán)重的是Ａ級，稍輕一點的是Ｂ級，最輕的是Ｃ級。危機分解——危機意識管理的目的德才愿意做事勉強做事不愿做事能提拔培訓(xùn)、教育教育、激勵機制勉強培養(yǎng)（培訓(xùn)、勸退）（辭退）不能培養(yǎng)（辭退）（辭退）◆績效考核法危機意識管理的另一種手段就是系統(tǒng)的績效考核。如果沒有競爭，就意味著死亡，所以，企業(yè)要學(xué)會拿錢買競爭。固守舊習(xí)慣、排斥新環(huán)境只會令自己被迅速淘汰。要想成功，就要積極主動，要主導(dǎo)自己的人生，不斷去推銷自我，只有這樣才有可能實現(xiàn)夢想。每個人可以而且必須主導(dǎo)自己的人生，因為這個世界從來就沒有救世主。求生企業(yè)是一種非?，F(xiàn)實的環(huán)境，甚至于現(xiàn)實得有點殘酷。競爭不是浪費——競爭值得拿錢去買，實際上危機意識管理，就是要營造一種競爭、一種動態(tài)的氛圍。另外要注意，高級員工與低級員工，創(chuàng)造性工作與非創(chuàng)造性的工作，比重是不同的?！暗隆钡谋憩F(xiàn)是很愿意做事、很積極做事，而且配合度非常高；“才”指的則是做事的效果、能力、結(jié)果怎么樣。這就是扣分法。第三方認(rèn)證◆數(shù)據(jù)作證數(shù)據(jù)作證是第三方認(rèn)證的一種方法。就像保齡球，之所以能讓人抓起來，原因就在于你能通過“接口”來操縱它。要把月報設(shè)計成一個表格，具體內(nèi)容包含：上月情況、本月情況、差距、原因分析、對策、下個月計劃等等，這樣做出來的月報才有意義。從這樣一個角度來思考問題，會把問題變得非常簡明化。再大的公司都是由很小的模塊構(gòu)成的，所以搭積木是一種模塊的思路。流程化與模塊化事實是，與其說事情本身有難度而不行，不如說是部下打心里希望它不行。結(jié)果導(dǎo)向是不講人情的，如果講人情，就不存在結(jié)果導(dǎo)向了。結(jié)果導(dǎo)向拒絕講人情，否則任何理由都有可能出現(xiàn)。很多公司非常強調(diào)績效考核的公正性，但是肯定無法完全公正。這句話往往作為貶義語來使用的，實際上它代表一個問題的兩個方面。這樣做往往會得到成功，從而也能有效減少個人的思維困惑。很多管理者在做一件事情的時候，經(jīng)常是一副腰都不舍得彎下去的樣子，于是會對交代給自己的工作任務(wù)產(chǎn)生困惑和畏懼情緒，經(jīng)常會對老總說“這件事我做不了”?！舫絺€人的權(quán)力局限結(jié)果導(dǎo)向不只是一種觀念，更主要的是它會提供給你一種解決棘手問題的方法，它可以讓你超越個人的權(quán)力局限。知道自己不知道也是一種悟性，這種悟性能夠幫你提高預(yù)見能力，能夠讓你對結(jié)果負(fù)責(zé)。所以，人有預(yù)見性就要對結(jié)果負(fù)責(zé)。我所說的難道不正是你的工作早晚要達(dá)到的方向嗎？”作為一個主管，當(dāng)你讓部下“有了一個目標(biāo)在”之后，你才算真正讓他們知道了其工作的中心任務(wù)和重點，真正理解了你的安排和吩咐。這種做法體現(xiàn)了管理者對自身的一種比較嚴(yán)格的要求，就算不能在預(yù)定時間完成目標(biāo)，至少可以一目了然地看到差距。只有先考慮了結(jié)果的要求，才能做到以結(jié)果為導(dǎo)向，否則就是一句空話。結(jié)果導(dǎo)向的要素一個企業(yè)由發(fā)動機和被驅(qū)動兩部分組成的，學(xué)會主導(dǎo)才有可能成為驅(qū)動部分，如果不會主導(dǎo)，就是被別人驅(qū)動的部分，就永遠(yuǎn)不會成為企業(yè)的骨干分子，就永遠(yuǎn)只能作企業(yè)的中低層，甚至于最低層?！襞懦霔墮?quán)狀態(tài)半棄權(quán)狀態(tài)是指一個人如果不懂主導(dǎo)的方法，可能有很多時候都處在“說你不在做，你好像在做；說你在做，其實你又沒在做”這樣的狀態(tài)。尊重但不輕信部下的承諾，學(xué)會跟催，你便可望成為一個合格的主管，換句話講，如果你不懂得跟催，那么你是算不得一個合格的主管的！主導(dǎo)打造成功下圖是一個工作鏈條的圖示。項目經(jīng)理充當(dāng)?shù)木褪侵鲗?dǎo)的工作。說通俗點兒，那就是輪子要自己推，哪個地方推不動就請別人幫忙，這就叫主導(dǎo)?！?時時自我檢測無論是對企業(yè)的老總還是對一般員工來說，每天都要養(yǎng)成時時自我檢測學(xué)習(xí)情況的好習(xí)慣。于是你的關(guān)鍵在于：要改變思想觀念，要建立做主管的意識，要與那種消極的觀念劃清界線！社會需要棟梁人才，一個單位