【正文】 夠進入公司的系統(tǒng)，公司的業(yè)務流程將它們整合起來。如果在一個表現(xiàn)不佳的業(yè)務流程的前端放上一個網(wǎng)站，只能使別人更加認識到這個流程是多么的不佳。只有通過流程管理，使流程變得表現(xiàn)優(yōu)秀，才能使整合進流程的供應商和客戶對公司業(yè)績的進步發(fā)揮更大的作用。4. 結論毫無疑問，在這個以客戶為中心的競爭環(huán)境下，流程，特別是卓越的業(yè)務流程已經(jīng)成為企業(yè)的一種很重要的競爭力。從上面介紹的流程管理的概念來看，流程管理是適應企業(yè)現(xiàn)實需求的，以業(yè)務流程為核心的管理理念。與比較激進的ERP管理思想相比較，流程管理無疑更具有實用性。從實踐中，我們可以看到，流程管理的管理思想已經(jīng)開始在一些企業(yè)發(fā)揮著巨大的作用，可以預計，流程管理將成為21世紀一種主流的管理思想。 企業(yè)流程成熟度我們的流程處于什么等級？大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)都有一個普遍特點，許多業(yè)務管理人員不能將流程說清楚。比如，與他工作有緊密關系的流程究竟有哪些，這些流程是如何運作的。甚至針對同一個流程，不同的人員說出來都不一樣。比如，對于流程的客戶是誰、流程的起點和終點在哪里、流程中涉及的角色和活動等問題，答案都不一樣。這一點非常有趣，大家每天都在自己的崗位上忙碌著，但沒有人會去思考，我們是如何協(xié)同工作的。 APQC(美國生產(chǎn)率與質量協(xié)會)的一份資料顯示，企業(yè)流程的成熟度可以分為五個等級，如圖110所示。圖110 APQC流程能力成熟度模型經(jīng)驗級 當企業(yè)規(guī)模比較小時，對流程需求的急迫度并不高，這個階段首先要解決產(chǎn)品和市場的問題，商業(yè)模式還不穩(wěn)定，需要經(jīng)過市場運作來修正，所以，往往是個人英雄主義比較突出。職能級 很多企業(yè)初具規(guī)模后，并沒有意識到流程建設的重要性。目前，國內(nèi)至少99％的企業(yè)的流程管理嚴重滯后于業(yè)務，長期停留在經(jīng)驗級、職能級。很多企業(yè)都通過了ISO 9000認證，有的是大中型企業(yè)，有的是已經(jīng)初具規(guī)模的中小企業(yè)，在商業(yè)模式上有了一定的穩(wěn)定性，但在流程成熟度方面卻仍處于模型中的第二等級，也就是職能和經(jīng)驗驅動業(yè)務運作。這些企業(yè)的普遍特點是，每個部門根據(jù)職能負責設計自己的流程，所以，大多數(shù)流程只是部門內(nèi)部的流程，眾多跨部門的流程描述不清楚，也就是說，流程沒有形成端到端的閉環(huán)。所以很多部門經(jīng)理都在抱怨跨部門接口的問題太多，但就是沒有人對全流程負責。在這個階段，還面臨一個比較大的文化問題，就是“部門墻”太厚，并且流程執(zhí)行意識淡薄，流程文件和執(zhí)行嚴重脫節(jié)。規(guī)范級 國內(nèi)真正達到流程成熟度三級(規(guī)范級)及三級以上的企業(yè)非常少，部分通過CMM及CMMI認證的軟件企業(yè)可能在局部流程(軟件實現(xiàn)流程)上做到了，但并不表明整個企業(yè)的流程都已做到。印度軟件企業(yè)的流程成熟度普遍比較高，有一家通過CMMI五級認證的軟件公司，人員流動率高達20％以上，但公司開發(fā)項目的進度和質量都能達到既定目標，偏差率很低，文檔還很齊全，讓人感到驚嘆。 這一點恰恰是我們大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)的通病，由于缺少對流程能力的培養(yǎng)，所以，往往人員一旦變動，經(jīng)驗和教訓也帶走了，真正有價值的都沒有留下，留下的可能只是等待折舊的有形資產(chǎn)。所以，新人來了以后往往又要重新開始構建自己的流程，如果不解決這個問題，又如何形成我們的流程能力呢？想想我們的業(yè)務模式和實踐經(jīng)驗不能通過流程固化下來，并不斷進行自我改善，這是一件多么可怕的事??！ 當我們的企業(yè)忽略了流程管理的職能，我們就得時時忍受官僚作風、部門本位主義帶來的低效率和高成本。在這個充滿競爭的市場環(huán)境中，我們一定會失去客戶。因為客戶最終會無法忍受流程帶來的不良結果，他們會覺得我們的交付速度太慢，他們會覺得我們交付的產(chǎn)品不是他們想要的，他們會發(fā)現(xiàn)所有低效率產(chǎn)生的不增值成本都附加在了他們身上，他們還會覺得和我們打交道麻煩。所以，他們會選擇流程更優(yōu)秀的企業(yè)，因為他們可以享受到：快速、正確、便宜、方便！我相信DELL公司已經(jīng)處于流程成熟度的第五等級(標桿級)，并且通過流程的持續(xù)優(yōu)化維持在最高等級，業(yè)界很多企業(yè)也希望向DELL學習，尤其在行業(yè)利潤率不斷下降的今天。但我們不要忘記，DELL的流程能力是經(jīng)過多年的培育形成的，從最初DELL建立電腦的直銷商業(yè)模式開始，后來一直通過持續(xù)的流程優(yōu)化和固化來提升流程速度、降低流程成本，強化商業(yè)模式的執(zhí)行力，從而達到PC行業(yè)的全球龍頭地位。 所以，我們必須拋棄浮躁心態(tài)，從最基礎的做起，結合業(yè)務模式進行流程體系的梳理和優(yōu)化，關鍵是要打破“部門墻”，將客戶價值作為關注的焦點，減少流程中的不增值因素，突出對流程下游環(huán)節(jié)及最終客戶的服務意識。必要時也可以修正公司的戰(zhàn)略和商業(yè)模式，以顯示流程的競爭優(yōu)勢。流程能力的培養(yǎng)一定會需要時間，這也是企業(yè)競爭的一道門檻。在這個利潤率普遍下降的時代，誰先走出流程管理的第一步，誰或許就會取得更多的生存和發(fā)展機會。 業(yè)務流程管理的發(fā)展趨勢“對于21世紀的企業(yè)來說，流程將非常關鍵。優(yōu)秀的流程將使成功的企業(yè)與其他競爭者區(qū)分開來”。Michael Hammer教授在20世紀90年代這樣預言。作為國際級管理大師，他創(chuàng)造性地提出了“重組”和“流程企業(yè)”的概念，也曾掀起了一場BPR(業(yè)務流程重組)的風潮—— 在實施信息系統(tǒng)之前進行BPR，一度成為眾多管理者的共識。然而，隨著近幾年來管理信息化開展得如火如荼，中國企業(yè)的管理者越來越困惑：“業(yè)務流程重組、組織變革的阻力重重，不是我CIO/CFO/CSO/COO……甚至是CEO個人可推得動的，應如何開展流程的重組和優(yōu)化？不進行流程的優(yōu)化，何談管理的精確化？何談合理的組織和員工配置？何談有效的風險、合規(guī)、質量及績效管理？”更棘手的問題來了：即使BPR一次成功，如何在進行IT實施時保證系統(tǒng)和業(yè)務的發(fā)展不脫節(jié)？如何避免“IT黑箱”的不斷出現(xiàn)？對此，權威管理雜志《IT經(jīng)理世界》(2005年10月刊)這樣回答：“對于管理基礎薄弱的中國企業(yè)而言，BPR猶如一場革命性的、不成功便成仁、畢其功于一役的劇烈變革，用得不好就可能是一劑致命的湯藥。這也是中國企業(yè)信息化成功率不高的原因之一。在這種情況下，越來越多的企業(yè)把目光投向了BPR的升級版—— BPM(Business Process Management，業(yè)務流程管理)?！睂Ｗ⒂跇I(yè)務流程管理領域20多年并獨占鰲頭的國際公司IDS Scheer認為：與BPR所強調(diào)的根本性的、一次性的變革不同，BPM提倡持續(xù)的優(yōu)化和改進，即基于一個系統(tǒng)化、結構化的流程管理平臺，在企業(yè)里面建立一種面向流程的執(zhí)行體系。在此執(zhí)行體系基礎上，通過IT系統(tǒng)實現(xiàn)對管理績效的監(jiān)控和對流程、組織持續(xù)的優(yōu)化和完善，從而達到不斷地優(yōu)化企業(yè)資源配置和提升企業(yè)效益的目標。IDS Scheer在國內(nèi)外6000多名客戶的實踐表明：一個完整的業(yè)務流程管理平臺是貫通管理和IT的橋梁。運用BPM方法和手段將管理與IT融合，同時進行管理創(chuàng)新，才是企業(yè)提升競爭力的基礎，是流程管理的真諦！37 / 35