【正文】 公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地涌入。你可以想象混亂到什么樣子。至此我理解了社會上那些承受不了的高管，為什么選擇自殺。問題集中到你這—點(diǎn)，你不拿主意就無法運(yùn)行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。 2002年公司差點(diǎn)崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常?？蕖Ｕ娴?，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。輪值CEO制度是個好東西大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機(jī)構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運(yùn)作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)。我不愿意做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。輪值的好處是，每個輪值者，在—段時間里，擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。經(jīng)歷了八年輪值后，在新董事會選舉中，他們多數(shù)被選上。我們又開始了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。他們更多的是著眼公司的戰(zhàn)略，著眼制度建設(shè)。將日常經(jīng)營決策的權(quán)力進(jìn)一步下放給各部門、區(qū)域，以推動擴(kuò)張的合理進(jìn)行。這比將公司的成敗系于一人的制度要好。每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。我相信由于我的不聰明，引出來的集體奮斗與集體智慧，若能為公司的強(qiáng)大、為祖國、為世界做出一點(diǎn)貢獻(xiàn)，廿多年的辛苦就值得了。我知識的底蘊(yùn)不夠，也并不夠聰明，但我容得了優(yōu)秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被熏陶得優(yōu)秀了。他們出類拔萃，夾著我前進(jìn)，我又沒有什么退路，不得不被“綁”著、“架”著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。我也體會到團(tuán)結(jié)合作的力量。這些年來進(jìn)步最大的是我，從一個“土民”，被精英們抬成了一個體面的小老頭。因為我的性格像海綿一樣，善于取他們的營養(yǎng)，總結(jié)他們的精華，而且大膽地開放輸出。那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團(tuán)結(jié)合作抬到喜馬拉雅山頂。希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團(tuán)結(jié)合作，把公司抬到金頂?shù)?。作為輪值CEO，不再是只關(guān)注內(nèi)部的建設(shè)與運(yùn)作，同時，也要放眼外部，放眼世界，要自己適應(yīng)外部環(huán)境的運(yùn)作，趨利避害。我們伸出頭去，看見我們現(xiàn)在是處在一個多變的世界，風(fēng)暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵……并存著。我們無法準(zhǔn)確預(yù)測未來，仍要大膽擁抱未來。面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動組織朝向長期價值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的隋性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。歷史的災(zāi)難經(jīng)常是周而復(fù)始的，人們的貪婪，從未因災(zāi)難改進(jìn)過，過高的杠桿比，推動經(jīng)濟(jì)的泡沫化，總會破滅。我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機(jī)總會要還賬的。經(jīng)濟(jì)越來越不可控，如果金融危機(jī)進(jìn)一步延伸，貨幣急劇貶值，外部杜會動蕩，我們會獨(dú)善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？對于我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結(jié)，繁榮會永恒嗎?我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災(zāi)難，都是我們的前車之鑒。我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來。死亡是會到來的，這是歷史規(guī)律，我們的責(zé)任是應(yīng)不斷延長我們的生命。千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。資料來源：任正非（華為技術(shù)有限公司總裁）.相信接班人的智慧[J].中國企業(yè)家，2012（1，2）.討論參考題：1．華為的激勵制度是什么，其特點(diǎn)和有效性體現(xiàn)在哪里。嘗試分析其局限性。2．任正非是如何自我激勵和激勵他人的。3．華為的企業(yè)文化和管理模式是什么，有什么特點(diǎn)，嘗試分析二者之間的關(guān)系。 答題要點(diǎn)：一：激勵制度：員工持股計劃，高工資制度，雙通道管理晉升機(jī)制，嚴(yán)格的末位淘汰制度，CEO輪值制度。這些制度體現(xiàn)了“高工資、高效率、高壓力”的工作特質(zhì)，有效的獲得了員工的忠誠度，并使得員工為了更高的滿足感更加努力工作，但在“高壓力”的情況下，也會漸漸消弱員工的歸屬感。就輪值CEO來說，雖然取得了很好的成效，但在CEO輪換的過程中，也可能因經(jīng)營理念的相悖導(dǎo)致惡性競爭。二：認(rèn)同自己的不足，相信集體的智慧；有信心，而不盲目相信未來；堅信能夠通過歸納找到方向；自我批判。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁p罰制度，高福利的吸引，精神上的榮譽(yù)、職權(quán)激勵，狼性文化的激勵，等等。三：華為的企業(yè)文化——狼性文化，包括三個方面：敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進(jìn)攻精神，群體奮斗的精神。管理模式——創(chuàng)立了獨(dú)特的華為式應(yīng)用管理模式，在制度、組織架構(gòu)、文化、機(jī)制、技術(shù)管理、團(tuán)隊管理上有其特有的特點(diǎn)。二者的關(guān)系可從狼性文化和華為式應(yīng)用管理的特有特點(diǎn)著手分析。案例七王雪紅：逐鹿終端王雪紅，“臺塑大王”之女，與國際巨頭逐一過招20年鮮有敗績，一手創(chuàng)辦的HTC，2011年她與丈夫陳文琦以68億美元凈資產(chǎn)，打敗“全球代工之王”鴻海集團(tuán)董事長郭臺銘，成為 “臺灣首富”。她執(zhí)掌的HTC，如今是臺灣科技產(chǎn)業(yè)被寄予厚望的一顆新星。這家出身代工廠的企業(yè)在轉(zhuǎn)型做品牌的道路上，相比臺灣其它企業(yè)，巳極為順利，后來機(jī)緣巧合，在智能機(jī)操作系統(tǒng)大戰(zhàn)中，作為主要旗手代表Google與蘋果對陣，最終在去年坐上美國智能手機(jī)市場的頭把交椅。這不是又一個“勵志版”的故事那么簡單，尤其在智能手機(jī)時代——與王雪紅及其HTC對壘的，一度是喬布斯的蘋果，以及韓國李氏家族的三星。毫不奇怪，HTC的很多優(yōu)勢來源于它的快人一步，包括最早和Google建立緊密合作關(guān)系以及最早著力于LTE產(chǎn)品占領(lǐng)美國市場。但是，目前的危機(jī)征兆表明，這種先發(fā)優(yōu)勢帶來的“窗口期”在漸漸消失。勁敵蘋果和三星對它虎視眈，通過專利和上游實(shí)施打壓，HTC在高端智能于手機(jī)市場受挫明顯，直接導(dǎo)致2011年四季度營收劇減。在2012年，更多擅長成本控制的手機(jī)廠商將全力殺入這一市場，對高端機(jī)型形成壓力，產(chǎn)品集中在高端、品牌影響力又遜于蘋果的HTC首當(dāng)其沖。由此，市場對HTC看衰聲四起。更令人擔(dān)憂的是，看衰不會隨著HTC新機(jī)型的上市而停止，這種看衰實(shí)際是對手機(jī)行業(yè)硬件制造商的長期看衰。緊隨Google后，大量互聯(lián)網(wǎng)及內(nèi)容服務(wù)商開始著眼于智能終端，為了更好地推廣服務(wù)和內(nèi)容，他們選擇合作的方式或者推出價格低廉的終端。秉承這種模式的亞馬遜已被認(rèn)為是硅谷繼蘋果之后的另一大巨頭。而今，智能機(jī)市場風(fēng)頭正勁的兩大巨頭蘋果和三星，都有其獨(dú)特且不被復(fù)制的商業(yè)模式，除了蘋果“軟件+硬件+服務(wù)”的模式，以及三星走垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈的模式之外，其余的硬件廠商很難再看到真正的破解難題之法，這或?qū)?dǎo)致她們最終衰落或被邊緣化。后起之秀HTC,顯然都無法復(fù)制這兩種模式。不愧身為臺灣商界傳奇王永慶之女，HTC董事王雪紅對此不以為意，甚至在這種重重質(zhì)疑中，她為HTC設(shè)定了更宏大目標(biāo)——成為世界第一。要達(dá)到這個目標(biāo)，需跨越兩道溝塹。其一，從產(chǎn)業(yè)背景看，HTC作為后來者，需要在強(qiáng)大阻力下尋找突破口；其二，如何維持并擴(kuò)大作為臺灣首個代工企業(yè)成功轉(zhuǎn)型做品牌的價值。任何一個溝壑都難以跨越。王雪紅有自己的解決方案，但她能復(fù)制以往的成功嗎？看看王雪紅和周永明在HTC年底“尾牙”的表現(xiàn)吧！先是王雪紅和管理團(tuán)隊上臺演唱搖滾歌曲，后來臺灣明星蕭敬騰上臺壓軸演唱時，在媒體鏡頭前一貫溫文爾雅的CEO周永明沖到舞臺上合影，還即興跳舞，惹得現(xiàn)場尖叫連連。同樣在這場年底尾牙現(xiàn)場，王雪紅激勵員工說：HTC是個有夢的公司，這個夢就是做到世界第一！周永明也推波助瀾，直接將2012年定義為公司“大躍進(jìn)”之年。這可真沒法和外界形容的愁云慘霧聯(lián)系起來，幾乎每家媒體都在報道它在美國被蘋果用專利戰(zhàn)擠壓市場，利潤下滑，股價大跌，暗示這家借著智能手機(jī)的興起一飛沖天的手機(jī)廠商，好光景沒幾年，就已置身危機(jī)邊緣。外界看空，HTC內(nèi)部反而成功的欲望更強(qiáng)烈，他們找到了應(yīng)對困境的方法？面對《中國企業(yè)家》，王雪紅有問必答。關(guān)于去年第四季度業(yè)績下滑，她解釋說：“高科技行業(yè)不進(jìn)則退，我們事實(shí)上是有一些需要進(jìn)步的空間。第二點(diǎn)，我們在歐洲有些國家戰(zhàn)略沒做好。”而且，眼前的困難絲毫不影響她的心情——她說自己看事情從來都從長計議。更何況，她已經(jīng)為眼前的困境找到出口，答案就在巴塞羅那(2012年2月27日巴塞羅那將舉行世界移動通信大會)。下一站：尋找“酷”如今，外界都在猜測HTc在巴塞羅那的“秘密武器”。HTC將要發(fā)布全球首款四核手機(jī)的消劇以乎并不是重點(diǎn)。王雪紅以及接受采訪的一眾高管對此都秘而不宣，只是CMO王景弘這樣吊人胃口：“作為消費(fèi)者你會想：哇，原來還能有更高明的招數(shù)！HTC怎么會想到。這樣一來，不買HTC還要買什么？”在那一天到來之前，所有人都被要求三緘其口，HTC希望屆時能夠獲得爆炸性反響，我們或許能從中國區(qū)總經(jīng)理任偉光的括中得到線索：“過去一兩年，手機(jī)廠商只要提供好的智能終端就已經(jīng)比別人領(lǐng)先了，但在今年，云計算會成為我們突破的重點(diǎn)。HTC會在大多數(shù)廠商之前，提供給消費(fèi)者最好的解決方案?！盚TC內(nèi)部員工猜測，這個解決方案將和HTC Sense(注：Sense是指HTC在Android系統(tǒng)之上為更好地改善用戶體驗而提供的UI設(shè)計)緊密相關(guān)。如果拋開HTC最初占得先機(jī)的其它因素(包括和各大運(yùn)營商的良好關(guān)系，和Google之間的合作)，其成功仍有一點(diǎn)不能被忽視：通過對Android系統(tǒng)的改善提供更好的用戶體驗一這就是HTC Sense。手機(jī)界面通過動畫顯示天氣狀況，手機(jī)翻轉(zhuǎn)即可靜音，都是Sense中令人稱道的體驗。王雪紅也是忠實(shí)的體驗者之一。她用了至少3分鐘時間來展示她手機(jī)上的“炫功能”，神情堪比“發(fā)燒友”?！氨热缯f我今天用這個東西，你看我的小孩照片全部都放在這里面，比如說開車的時候，我要打電話一下子我就自己可以自由地去選擇，而且每個人可以很快去打電話。我的Email我可以很快去瀏覽一下……”不過，隨著更多互聯(lián)網(wǎng)包括電信運(yùn)營商對于移動互聯(lián)網(wǎng)的介入，他們都希望能夠在Android系統(tǒng)上做相應(yīng)的二次開發(fā)，改變用戶體驗，這將使HTC Sense的優(yōu)勢不再那么突出，更何況中國還有一批模仿能力極強(qiáng)的廠商。在去年，HTC推出門戶網(wǎng)站之后，Sense就開始被賦予了更多意義。Sense開始為用戶提供書籍、音樂、視頻等“更酷的內(nèi)容”。在歐洲，HTC早已和電子書網(wǎng)站KOBO建立了合作關(guān)系，后者通過“讀者應(yīng)用”向HTC用戶提供電子圖書。這樣的合作關(guān)系還延伸到視頻廠商等不同領(lǐng)域。而之后，HTC Sense的控制領(lǐng)域?qū)U(kuò)大到家庭娛樂中心，通過無線適配器等方式將手機(jī)內(nèi)容輸出到電視機(jī)。在HTC的設(shè)想中，智能手機(jī)將成為便攜式媒體中心，而Sense將成為承載一切的平臺。目的是為了給消費(fèi)者提供最好的解決方案，讓其覺得更好玩。這當(dāng)然不是突發(fā)奇想的舉措。2011年初，任偉光上任HTC中國區(qū)總經(jīng)理之初，他曾經(jīng)問過周永明這樣一個問題：“五年之后，你希望將HTC帶領(lǐng)到什么位置？”周永明回答：“我希望五年以后，當(dāng)你去問消費(fèi)者，最酷的手機(jī)是哪家公司提供的?他能想到HTC。而當(dāng)微軟、谷歌、運(yùn)營商有“新技術(shù)推出時，第一個想到的合作伙伴也是HTC。如果這兩點(diǎn)都做到了，那就是HTC的成功。”如果此次突破能夠得到市場認(rèn)可，HTC將不僅能夠跳出泥潭，還能夠再次找到相對的領(lǐng)先優(yōu)勢，并且如周水明所愿，HTC會變得特別“酷”——這是對一家科技公司的最高贊譽(yù)。搭平臺：“+1”體驗后來者在一個行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)者，必然具備顛覆性力量，如蘋果。而云端+終端，早已成為這個產(chǎn)業(yè)所有廠商的夢想模板，顯然還不能支撐王雪紅追求世界第一的夢想，但在任偉光看來，在云端的發(fā)力，至少可以將HTC重新帶到一個安全的窗口期。王雪紅的夢想藍(lán)圖中，HTC走上王者之路的方式和Google殊途同歸：HTC要以Sense為平臺，聯(lián)合眾多合作伙伴，成為一個包容、開放的平臺提供者。她熟悉這種方式。事實(shí)上，HTC在短短數(shù)年間迅速成長，達(dá)到今日之成就，最早就源于和巨頭的合作。成立于1997年的HTC，最初先為惠普等廠代工PDA，之后抓住微軟首次推山移動平臺操作系統(tǒng)的機(jī)會，成為第一個和微軟合作的廠商。后來由于各大廠商對于具有通信功能的PDA不感興趣，HTC找到英國電信合作，推出了首部智能手機(jī)，那還遠(yuǎn)在2002年。之前的所有積累，似乎都是為了結(jié)緣Google，因為豐富經(jīng)驗，Google很快就選定HTC作為研發(fā)Android操作系統(tǒng)的手機(jī)廠商，這之后，HTC隨著Android操作系統(tǒng)在市場上遠(yuǎn)近聞名，成為今日為人熟知的手機(jī)新貴。雖是傳奇人物的女兒，但王雪紅的職業(yè)經(jīng)歷卻都是靠著自己摸爬滾打一路走過來，她的性格中，自信、爽朗與謙和總是拿捏得很好。她這樣形容HTC和巨頭的合作：“高通、微軟、Google這樣的合作伙伴，很多時候他們可能不愿意授權(quán)給其它廠商，但他們信任我。因為他發(fā)現(xiàn)很多東西我們可能研究比他們更深入，能給他們很多驚喜，幫助他進(jìn)步”即使HTC大部分手機(jī)都是基于Goolge的Android操作系統(tǒng)，王雪紅也認(rèn)為這是一種對等的合作，“我們相互帶來價值，HTC的手機(jī)比Google自己做的好，而且HTC的所有應(yīng)用能和Google配合，這讓Google很高興，他們的初衷本來就是給用戶更好的體驗。