【正文】 工具 度量技術(shù)： DPMO的計(jì)算方法 過(guò)程能力分析技術(shù)（包括長(zhǎng)/短期過(guò)程能力分析） 基本技術(shù)：新、老七種工具高級(jí)技術(shù)： SPC 度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程的波動(dòng) DOE/田口方法 優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)DOE，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu) FMEA 風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助確定改進(jìn)專案，制定改進(jìn)目標(biāo) QFD 顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求正確地轉(zhuǎn)換爲(wèi)內(nèi)部工作要求 防錯(cuò) 從根本上防止錯(cuò)誤發(fā)生的方法 軟技術(shù)： 領(lǐng)導(dǎo)力 提高團(tuán)隊(duì)工作效率 員工能力與授權(quán) 溝通與反饋 用六個(gè)西格瑪降低成本—— 一個(gè)綠帶專案簡(jiǎn)介１９９８年初，美國(guó)通用電氣公司塑膠部（ＧＥＰ）在中國(guó)最大的客戶之一柯達(dá)（上海）有限公司，要求降低生産成本即降低原材料聚碳酸酯的價(jià) 格。按照它的要求，ＧＥＰ要麼大幅降價(jià)使柯達(dá)能夠維持同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣的價(jià)格，要麼柯達(dá)另尋供應(yīng)商。是維持原價(jià)失去柯達(dá)這個(gè)重要客戶，還是按 照他們的要求大幅降價(jià)？ＧＥＰ上海的員工意識(shí)到ＧＥＰ面臨的困境，想起了剛剛接受的六個(gè)西格瑪培訓(xùn)。在用六個(gè)西格瑪?shù)姆椒▽?duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行重新分析後，他們又與柯達(dá) 的員工進(jìn)行面談，最後發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題的關(guān)鍵（ＣＴＱ）並不是聚碳酸酯的價(jià)格，而是閃光燈罩和相機(jī)框架等零件的成本。他們堅(jiān)信運(yùn)用六個(gè)西格瑪可 以找到最好的解決辦法。他們說(shuō)服了上?？逻_(dá)的管理層在柯達(dá)內(nèi)部就這個(gè)問(wèn)題成立六個(gè)西格瑪專案並組織了一支由ＧＥＰ上海應(yīng)用發(fā)展中心的兩個(gè)工程師和柯達(dá)的三個(gè)技術(shù)人 員組成的質(zhì)量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)方法論的引導(dǎo)下，質(zhì)量小組收集並分析了柯達(dá)上海工廠的生産歷史紀(jì)錄，制定明確的改進(jìn)目標(biāo)，運(yùn)用ＦＭＥ Ａ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率的主要因素（熔料溫度、模溫等）及停機(jī)過(guò)程，然後實(shí)施相應(yīng)的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，最終將閃光燈罩的成品率 從９０％增加到９７％以上。同時(shí)，根據(jù)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)對(duì)模具也作了相應(yīng)的改造，將零件注塑的成型周期從３６秒減至３０秒以內(nèi)。再以改進(jìn)後的工藝連 續(xù)生産，並且進(jìn)行質(zhì)量跟蹤數(shù)月，産品質(zhì)量完全達(dá)到預(yù)期要求（３．８?jìng)€(gè)西格瑪）。整個(gè)ＤＭＡＩＣ過(guò)程持續(xù)了４個(gè)月，爲(wèi)柯達(dá)公司１９９８年全年節(jié)?。玻橙f(wàn)美元的生産成本，預(yù)計(jì)至２００１年共可節(jié)省１３０萬(wàn)美元，這樣ＧＥＰ 在不降低産品價(jià)格的基礎(chǔ)上，維持並鞏固了同上?？逻_(dá)的合作關(guān)係，同時(shí)贏得了柯達(dá)公司高級(jí)管理層的認(rèn)可。注：六個(gè)西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)的核心是通過(guò)一套以數(shù)理統(tǒng)計(jì)爲(wèi)科學(xué)依據(jù)的數(shù)位分析，找到問(wèn)題，分析原因，然後改善，最後使企業(yè)在運(yùn)作能力方面達(dá) 到全球最佳的境界。按六個(gè)西格瑪?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，每百萬(wàn)次操作中只允許有３．４個(gè)失誤，這已達(dá)到了９９．９９９７％的精確度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出人們“此事萬(wàn) 一發(fā)生怎麼辦”的感受，幾乎接近于完美境界。 企業(yè)高精度管理的定海神針 6西格碼模式企業(yè)運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變的至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新的管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行並取得立竿見(jiàn)影的效果後，逐漸引起了歐美各國(guó)企業(yè)的高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是6西格碼模式。 該模式由摩托羅拉公司於1993年率先開(kāi)發(fā)，採(cǎi)取6西格碼模式管理後，％，由於質(zhì)量缺陷造成的費(fèi)用消耗減少了84％，％。 該模式真正名聲大振，是在1990年代後期，通用電氣全面實(shí)施6 西格碼模式取得輝煌業(yè)績(jī)之後。 通用電氣首席執(zhí)行官傑克韋爾奇指出?quot。6西格碼已經(jīng)徹底改變了通用電氣，決定了公司經(jīng)營(yíng)的基因密碼（DNA），它已經(jīng)成爲(wèi)通用電氣現(xiàn)行的最佳運(yùn)作模式。通用電氣1995年始引入6 西格碼模式，此後6西格碼模式所産生的效益呈加速度遞增，1998年公司因此節(jié)省資金75億美元，經(jīng)營(yíng)率增長(zhǎng)4％，％的歷史最高紀(jì)錄；1999年6 西格碼模式繼續(xù)爲(wèi)通用電氣節(jié)省資金達(dá)150億美元。 ◆6西格碼模式的基本概念 西格碼原文爲(wèi)希臘字母sigma，學(xué)過(guò)概率統(tǒng)計(jì)的人都知道其含義爲(wèi)標(biāo)準(zhǔn)偏差。6 西格碼意爲(wèi)6倍標(biāo)準(zhǔn)差，在質(zhì)量上表示每百萬(wàn)壞品率（parts per million,簡(jiǎn)稱PPM） ，但是，6 西格碼模式的含義並不簡(jiǎn)單地是指上述這些內(nèi)容，而是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法。應(yīng)用於生産流程，它著眼於揭示每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)當(dāng)中有多少缺陷或失誤，這些缺陷和失誤包括産品本身、産品生産的流程、包裝、轉(zhuǎn)運(yùn)、交貨延期、系統(tǒng)故障、不可抗力等等。大多數(shù)企業(yè)運(yùn)作在3－4 西格碼的水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)産生6210至66800個(gè)缺陷。這些缺陷將要求生産者耗費(fèi)其銷售額的15％－30％進(jìn)行彌補(bǔ)。而從另一方面看，一個(gè)6西格碼模式的公司僅需耗費(fèi)年銷售額的5％來(lái)矯正失誤。 6西格碼模式的理念要求企業(yè)從上至下都必須改變我一直都這樣做，而且做得很?quot。的慣性思維。也許你確實(shí)已經(jīng)做得很好，但是距6西格碼模式的目標(biāo)卻差得很遠(yuǎn)。 6西格碼模式不僅專注於不斷提高，更注重目標(biāo)，即企業(yè)的底線收益。假設(shè)某一大企業(yè)有1000個(gè)基層單元，每一基層單元用6西格碼模式每天節(jié)約100美元，一年以300天計(jì)，企業(yè)一年將節(jié)約3千萬(wàn)美元。通過(guò)該模式企業(yè)還可清晰地知道自身的水平、改進(jìn)提高的額度、離目標(biāo)的距離差多少。 ◆6西格碼模式的推動(dòng)者和無(wú)邊際合作 在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，規(guī)範(fàn)的6西格碼模式專案一般是由稱爲(wèi)6西格碼模式精英小組(Six Sigma Champion)的執(zhí)行委員會(huì)選擇的。這個(gè)小組的職責(zé)之一是選擇合適的專案並分配資源。一個(gè)公司典型的6西格碼模式專案可以是矯正關(guān)鍵客戶的票據(jù)問(wèn)題，比如在通用電氣，削減發(fā)票的缺陷以爭(zhēng)取加快付款；也可以是改變某種工作程式提高生産率。領(lǐng)導(dǎo)小組將任務(wù)分派給黑帶管理(黑帶管理是6西格碼架構(gòu)中的中堅(jiān)力量。黑帶Black Belts之下是綠帶Green Belts， 這些人構(gòu)成了一個(gè)公司推行6西格碼模式的動(dòng)力)，黑帶管理們?cè)僖勒?西格碼模式組織一個(gè)小組來(lái)執(zhí)行這個(gè)專案。 小組成員對(duì)6西格碼模式專案進(jìn)行定期的嚴(yán)密監(jiān)測(cè)。流程圖成爲(wèi)專案管理的中心，因爲(wèi)它概括了工作的流程並且界定了一個(gè)專案內(nèi)容。流程圖關(guān)注特定的問(wèn)題或環(huán)節(jié)，比如瓶頸，弱鏈結(jié)以及延誤區(qū)。 對(duì)於通用電氣的黑帶，6西格碼模式意味著應(yīng)顧客需求而表現(xiàn)出來(lái)的管理行爲(wèi)。一些高層管理人員認(rèn)爲(wèi)他們學(xué)到了寬容失敗和獎(jiǎng)勵(lì)成功，並且給予雇員自主決定的權(quán)力，無(wú)需過(guò)多的從上到下的幹預(yù)。 ◆6西格碼模式在中國(guó) 有些公司，像從事軟體生産的希捷技術(shù)公司，三年多來(lái)，一直在中國(guó)使用6西格碼模式，並且對(duì)其大肆讚賞。高級(jí)工程師陳明說(shuō)：6西格碼模式提高了我們的産率並削減了巨大的成本。當(dāng)前它只應(yīng)用在製造工藝上，但將很快推廣到設(shè)計(jì)程式當(dāng)中。人們普遍認(rèn)爲(wèi)6西格碼模式將有助於中國(guó)參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使他們爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額和削減製造成本。 到1992年，70％的摩托羅拉員工已完成了6西格碼模式的學(xué)習(xí)課程。在摩托羅拉(天津)，經(jīng)理們?cè)谡心几呒?jí)職位雇員時(shí)，已開(kāi)始從應(yīng)聘者中物色那些且有成爲(wèi)黑帶潛力的人才。 而位於廣東開(kāi)平的霍尼韋爾工業(yè)聚合物有限公司，1996年8月與開(kāi)平縧綸集團(tuán)合資，1998年開(kāi)始推行6西格碼模式，至2000年，全公司已培養(yǎng)出4位黑帶，43位綠帶。全廠所有專業(yè)人士及管理人員都參加過(guò)6西格碼模式的培訓(xùn)並有各自的革新專案。2000年一年內(nèi)6西格碼模式專案給公司節(jié)約費(fèi)用3百多萬(wàn)美元，占整個(gè)銷售額的10％，今年計(jì)劃至少可節(jié)省2百多萬(wàn)美元。由此可見(jiàn)，它已成爲(wèi)世界一流公司在面臨成本壓力環(huán)境時(shí)的管理工具。全面品質(zhì)管理挑戰(zhàn)極限　六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差成爲(wèi)黑帶高手　　讓自己的公司成爲(wèi)世界一流企業(yè)，是每一位經(jīng)營(yíng)者的夢(mèng)想。爲(wèi)了成爲(wèi)世界一流企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)管理方面勢(shì)必不斷挑戰(zhàn)極限，追求完善，確保永遠(yuǎn)領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。然而，怎樣才是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的極限，績(jī)效完善的表現(xiàn)？近年來(lái)，若干國(guó)際知名企業(yè)如通用電氣（ＧＥ）、摩托羅拉及花旗集團(tuán)等致力於推行“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”，它提供了一個(gè)相當(dāng)合理的答案?！　×鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)差打造完美企業(yè)　　企業(yè)的流程，從訂單確認(rèn)、原料採(cǎi)購(gòu)、産品研發(fā)、安排製造、生産加工、運(yùn)輸交貨，以至貨款回收，是一個(gè)活動(dòng)步驟繁複、衆(zhòng)多員工參與的過(guò)程。人非聖賢，孰能無(wú)過(guò)，在複雜的企業(yè)流程中，要妄想完美演出，不犯錯(cuò)誤談何容易。因此，傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)爲(wèi)，如果能夠做到９９％的完美，恐怕已是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的極限?！　“眩梗梗サ氖虑樽鰧?duì)，可以稱得上是完美嗎？９９％的完美表示仍有１％的缺點(diǎn)與錯(cuò)誤，用顯微鏡觀察，則表示在每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中，將出現(xiàn)１００００個(gè)失誤。以這種標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待日常生活，則人每天必須飲用１５分鐘不乾淨(jìng)的自來(lái)水，每月大約有７小時(shí)供電失常，同時(shí)在世界最繁忙的機(jī)場(chǎng)，每天至少發(fā)生兩次起降意外，顯然９９％的完美並不夠完美。　　“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”的定義爲(wèi)：“流程每百萬(wàn)次的操作機(jī)會(huì)，只允許出現(xiàn)３．４個(gè)失誤?！蓖菩小傲鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)的目的很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)設(shè)計(jì)並監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤（Ｄｅｆｅｃｔ）減少到最低限度。當(dāng)流程的失誤減到最低時(shí)，企業(yè)將可以做到：品質(zhì)交易最高，成本最低。流程的迴圈時(shí)間最短，利潤(rùn)目標(biāo)最大，全方位顧客滿意?！　【蜕鲜鰳?biāo)準(zhǔn)而言，一般企業(yè)大約是介於３到４個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差之間，也就是每百萬(wàn)次操作中，發(fā)生失誤的機(jī)會(huì)約在６６８０７到６２１０之間。這些績(jī)效屬於一般水平的企業(yè)或許仍在獲利並持續(xù)增長(zhǎng)中，同時(shí)也已建立品質(zhì)保證系統(tǒng)，並取得ＩＳＯ認(rèn)證，但市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者在增加中，産品價(jià)格在下跌中。每年約２０％到３０％的營(yíng)業(yè)額花在修改或重做即將交付的成品，而且約５％到１０％的顧客不滿意現(xiàn)在的産品與服務(wù)，也不願(yuàn)意把該企業(yè)的産品或服務(wù)介紹給別人?！　〗档蛢?nèi)部與外部失敗　　一般企業(yè)的另一個(gè)難題在於對(duì)品質(zhì)成本的控制。品質(zhì)成本包括：內(nèi)部失?。ɡ纾豪速M(fèi)與重做）、外部失敗（品質(zhì)保證與客戶投訴）、評(píng)估成本（檢驗(yàn)與測(cè)試）與預(yù)防成本（品質(zhì)規(guī)劃及退回原物料）四項(xiàng)。品質(zhì)要求越高，成本代價(jià)也越大。因爲(wèi)，爲(wèi)了防止因內(nèi)部失敗所導(dǎo)致的不良品流入顧客手中，品質(zhì)的預(yù)防與檢驗(yàn)都是不可避免的成本。有些公司雇用預(yù)防與檢驗(yàn)的人力，甚至多於直接投入生産的人力?！　∈聦?shí)上，企業(yè)的品質(zhì)主要決定在産品與流程的設(shè)計(jì)與操作，不在預(yù)防與檢驗(yàn)成本的高低。由於産品與流程設(shè)計(jì)不當(dāng)，導(dǎo)致內(nèi)部失敗與外部失敗成本過(guò)高，品質(zhì)的預(yù)防與檢驗(yàn)成本也相對(duì)高。釜底抽薪做法就是消除內(nèi)（外）到最低。爲(wèi)了減少內(nèi)外部失敗，推行的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”可使企業(yè)的品質(zhì)成本降到總營(yíng)業(yè)額的１％以下?！　『趲Ц呤值乃膫€(gè)改善步驟　　怎樣推行“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”？許多國(guó)際企業(yè)把活動(dòng)中的關(guān)鍵性角色稱爲(wèi)“黑帶高手”（Ｂｌａｃｋ Ｂｌｅｔ）。黑帶高手通常由企業(yè)內(nèi)部至少工作滿５年，熟悉統(tǒng)計(jì)技巧的優(yōu)秀員工，進(jìn)行四個(gè)月的短期訓(xùn)練培養(yǎng)而成。訓(xùn)練期內(nèi)除學(xué)習(xí)各種統(tǒng)計(jì)技巧及改善手法外，並實(shí)際參與改善專案。在“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)期間，黑帶高手必須扮演全職的品質(zhì)主管角色，負(fù)責(zé)副食團(tuán)隊(duì)，專注於企業(yè)關(guān)鍵性流程的改善。通用電氣爲(wèi)了鼓勵(lì)員工參與“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”，把黑帶高手資格的取得列爲(wèi)員工管理的必要條件之一。　　黑帶高手的改善手法可以歸納爲(wèi)下列四個(gè)步驟：　　一、評(píng)估（Ｍｅａｓｕｒｅ）：　　尋找關(guān)鍵性流程中，任何影響品質(zhì)的關(guān)鍵專案（Ｃｒｉｔｉｃａｌ ｔｏ Ｑｕａｌｉｔｙ），簡(jiǎn)稱品質(zhì)要項(xiàng)，並評(píng)估定義這些要項(xiàng)可能産生的失誤。失誤是指“影響品質(zhì)並導(dǎo)致顧客不滿的重缺陷”（如品質(zhì)不佳、規(guī)格不符、文件錯(cuò)誤、還貸不準(zhǔn)時(shí)等），因此，品質(zhì)的關(guān)鍵專案必須從顧客觀點(diǎn)加以定義。當(dāng)黑帶高手完成品質(zhì)關(guān)鍵專案的評(píng)做並計(jì)算其失誤發(fā)生機(jī)率後，即可決定關(guān)鍵性流程的標(biāo)準(zhǔn)差水平及其改善空間?！　《?、分析（Ａｎａｌｙｚｅ）：　　這一階段的重要工作在於分析並控制導(dǎo)致流程發(fā)生失誤的原因。一般常用的分析方法包括要因圖、巴列圖、直方圖及相關(guān)圖等，但爲(wèi)了掌握流程的全貌製作常用的流程圖，進(jìn)行流程分析往往是必要的。同時(shí)，對(duì)於每一問(wèn)題都應(yīng)該抽線剝繭，追根究底，才能找出根本原因。此階段的成功在於：解釋可能造成流程最大變異的原因。　　三、改善（Ｉｍｐｒｏｖｅ）：　　第三階段的目標(biāo)是要確認(rèn)關(guān)鍵性變因，量化這些變因動(dòng)品質(zhì)要項(xiàng)的影響，並決定其可被接受的最大變異範(fàn)圍，然後尋找改善機(jī)會(huì)，必要時(shí)修正或重新設(shè)計(jì)流程，以消除流程的失誤。爲(wèi)了尋找所有可能的改善機(jī)會(huì)，由黑帶高手副食團(tuán)隊(duì)實(shí)施腦力激勵(lì)，制訂並改善行動(dòng)計(jì)劃是本階段的主要活動(dòng)?！　∷?、控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）：　　最後階段的目標(biāo)是：確認(rèn)修正後的流程可以讓關(guān)鍵性變因保持在最大可被接受的範(fàn)圍內(nèi)，流程的失誤不再生或降到最少，使用的工具則是統(tǒng)計(jì)流程管制（ＳＰＣ，Ｓｔａｔｉｓｔｉｃａｌ Ｐｒｏｃｅｓｓ Ｃｏｎｔｒｏｌ）或簡(jiǎn)單的流程表?！　　傲鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)的最終目的在於經(jīng)營(yíng)顧客心，創(chuàng)造全方位顧客滿意，因爲(wèi)在推行上述步驟時(shí)，必須真正瞭解顧客，並從顧客的觀點(diǎn)去確認(rèn)關(guān)鍵流程的品質(zhì)要項(xiàng)。在通用電氣的“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”活動(dòng)中，充滿各種與顧客攜手合作，共同解決總是的案例。　　例如：通用電氣的塑膠工廠生産複合碳酸材料（Ｐｏｌｙｃａｒｂｏｎａｔｅｓ）已能達(dá)到內(nèi)部設(shè)定的超高純淨(jìng)標(biāo)準(zhǔn)，並讓多數(shù)企業(yè)滿意，但卻無(wú)法達(dá)到索尼公司對(duì)其新型高度光碟和音樂(lè)ＣＧ的品質(zhì)要求。經(jīng)過(guò)黑帶小組前往索尼公司拜訪，徹底認(rèn)識(shí)客戶的品質(zhì)要求後，後果新設(shè)計(jì)生産流程，增強(qiáng)過(guò)濾能力，終於能夠生産完全符合索尼要求的材料，奪回商機(jī)?！　念櫩偷挠^點(diǎn)出發(fā)，“六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”代表企業(yè)嶄新的經(jīng)營(yíng)手法，其目的在於降低品質(zhì)成本，短流程時(shí)間，增進(jìn)顧客滿意。倘若能夠?qū)⒘鞒烫岣叩健傲鶄€(gè)標(biāo)準(zhǔn)差”水平，作爲(wèi)世界一流企業(yè)才當(dāng)之無(wú)愧。