【正文】 中國企業(yè)的問題?！　『柕膹埲鹈粽f：“日本、美國的管理方法要學(xué)習(xí)，但在實踐中不能照搬，因為它們和中國 的現(xiàn)狀不一樣。這就需要你自己不斷去探索，去發(fā)展，去改造?！薄　∥覀冊賮砜纯词裁词歉裉m仕發(fā)展中的“合適就是最好”的模式?！　「裉m仕是個真正土生土長的民營企業(yè)，從弱小到強大，沒有政府的補貼和優(yōu)惠政策，經(jīng)營者 對資本徹底負(fù)責(zé)。格蘭仕是個真正國際化經(jīng)營的跨國公司，主導(dǎo)產(chǎn)品占全球市場35%的份額 ， 與全球一百多家跨國公司達成合作；是真正超速發(fā)展的經(jīng)營模式，主導(dǎo)產(chǎn)品三年做到全國第 一名(70%的市場份額)，六年做到全球第一名；是真正持續(xù)增長的績優(yōu)企業(yè)，按照國際標(biāo)準(zhǔn) ， “持續(xù)增長”指在一段較長的時間內(nèi)，不僅收入和利潤在增長，而且股東總回報(包括股票 價值和股息收入)高于資金成本?！　「裉m仕的前身桂洲羽絨制品廠是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要業(yè)務(wù)是洗滌鵝鴨羽毛，供外銷單位出口 。19 82年，梁慶德與港商及廣東省畜產(chǎn)品進出口公司合資興建華南毛紡廠，1983年建成投產(chǎn)，年 產(chǎn)量3000噸。1984年桂洲羽絨廠擴建為年產(chǎn)水洗羽絨600噸、產(chǎn)值達3000萬元的大廠。1985 年至1986年，又先后與港商合資建成華麗服裝公司，與美國商人合資建立華美實業(yè)公司，生 產(chǎn)的羽絨被和服裝直接出口。1988年成立桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司。1989年與港方合資 建成桂洲毛紡有限公司，1991年中外合資華誠染整廠有限公司建成投產(chǎn)。同時格蘭仕牌羽絨 被、羽絨服裝進入國內(nèi)市場。1992年，格蘭仕羽絨制品的銷售收入為3000萬元，整個企業(yè)的 產(chǎn)值達18億元。1992年6月桂洲畜產(chǎn)品企業(yè)(集團)公司更名為廣東格蘭仕企業(yè)(集團)公 司?！　?991年，梁慶德先生在其羽絨制品在國內(nèi)市場打開銷路之時，看到了國內(nèi)羽絨制品市場的前 景非常有限，于是決定尋找新的突破口，為此進行了一年多的市場調(diào)研。經(jīng)過調(diào)查他發(fā)現(xiàn)， 在當(dāng)時眾多的家電產(chǎn)品中，惟有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非 常有限(約為50萬臺)。而且微波爐放在家中只是一個擺設(shè)或被當(dāng)成奢侈品，使用率很低。絕 大多數(shù)人沒有接受該產(chǎn)品，只當(dāng)成可有可無的擺設(shè)，有些人根本沒有聽說過，加上價格較貴 ，因此，許多行家當(dāng)時并不看好該產(chǎn)品。但經(jīng)過仔細(xì)的分析，梁先生決定賣掉羽絨生產(chǎn)線引 進微波爐生產(chǎn)線?！　?yán)格地說，十年前格蘭仕是跨行業(yè)“轉(zhuǎn)身”，而不是多元化，現(xiàn)在是走專業(yè)化的集成之路。 更重要的是，格蘭仕將自己的“轉(zhuǎn)身”，放到了世界產(chǎn)業(yè)鏈中去考慮。　　第一次，梁慶德敏銳地抓住了當(dāng)時世界輕紡加工業(yè)開始從韓國、馬來西亞和新加坡向中國分 流的時機。第二次，20世紀(jì)90年代初，世界家電產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)開始向中國轉(zhuǎn)移，不起眼的 微波爐也在這次大行情中尋找棲身之地。　　大量“拿來”國外生產(chǎn)線。當(dāng)國內(nèi)企業(yè)為沒有核心技術(shù)而苦惱時，格蘭仕大膽提出要做“世 界 工廠”，將戰(zhàn)略目標(biāo)鎖定在低附加值的長線型、成熟性產(chǎn)業(yè)，并迅猛做大、做強的戰(zhàn)略規(guī)則 。在歐美等 發(fā)達國家，由于其勞動力成本高，要生產(chǎn)微波爐等低附加值產(chǎn)品，利潤極低。格蘭仕便充分 利用中國內(nèi)地勞動力成本低的優(yōu)勢，大量“拿來”國外生產(chǎn)線，經(jīng)過幾年拼殺，一舉成為全 球微波爐超級“巨無霸”?！　∥业呐笥?、《人民日報》經(jīng)濟記者朱建紅稱：“格蘭仕的實踐，本質(zhì)上講已追尋到了一條中 國 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟與世界接軌的通道，盡管這肯定不是惟一的出路模式。此乃格蘭仕之最大價值所在 ，甚至 稱它為開放的中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟做出了歷史貢獻也不過分?！比?“什么溫度可以孵出小雞？”適應(yīng)是個動態(tài)的過程，今天適應(yīng)不等于明天也適應(yīng)，一時間適應(yīng)不等于永遠(yuǎn)的適應(yīng)?！　≈袊_始學(xué)習(xí)西方現(xiàn)代管理，從清末的“洋務(wù)運動”開始，這個運動的領(lǐng)導(dǎo)者是李鴻章、張 之洞等人。當(dāng)時的主張是“中學(xué)為體，西學(xué)為用”，但歷史已經(jīng)證明，這是一條走不通的 道路。近二十年來，有學(xué)者提出，要“西學(xué)為體，中學(xué)為用”?！　∵@條路能走通嗎？由于特殊的文化歷史傳統(tǒng)和特殊的經(jīng)濟地理環(huán)境，使我們成為世界民族發(fā) 展史中傳統(tǒng)文明延續(xù)時間最長、保持最完整的國家。歷史上中國曾遭到數(shù)次外族入侵，但 這些“入侵和占領(lǐng)”者，最終都被中華主流文化所融合，而他們則成為中華民族的一個組成 部分。如北魏王朝、元朝和大清王朝的鮮卑族、蒙古族和滿族等等。14世紀(jì)中葉，在中亞和 歐洲反猶太人運動中，有一支猶太族人到了中國腹地河南，歷經(jīng)千年歷程，這支猶太族人已 完全 與中華民族融合了?！　≈腥A民族的這個特點，是優(yōu)點也是弱點。說是優(yōu)點，表明中國有著悠久的歷史傳統(tǒng)，這是中 國人值得驕傲的地方；說是缺點，中國是一個不容易變革的國家和民族。魯迅先生曾痛切： 中國男人為了頭上的辮子，兩次被殺，第一次是在清朝初年，不留辮子不留頭，許多明朝遺 老遺少因此被殺了頭；第二次是清末民初，一些不愿剪掉辮子的人又被“革命黨”殺了頭。 當(dāng)代人不明白，“辮子”是個什么東西，怎么會因為留不留辮子兩次被殺呢？這就是中國的 文化。　　正是這種文化傳統(tǒng)，外來文化的侵襲少有在中國站住腳的。作為特例，在兩千年的歷史長河 中只有兩次：一次是佛教，歷經(jīng)五百年，集大成者是中國的慧能和尚(史稱六祖慧能)。佛 教從東漢永平十年算起，大約在公元67年，經(jīng)過四個多世紀(jì)的傳播，才發(fā)展到與中國土生土 長的文化相抗衡的地步。再經(jīng)過一千多年的中國化，它方被儒學(xué)所吸收，實現(xiàn)了儒釋道合流 。而“定居”后的佛學(xué)，已經(jīng)不是原版，成了地道的中國版：形式被保留下來，內(nèi)容已經(jīng) 發(fā)生了根本的變化。　　另一個是馬克思主義，集大成者是“山溝里的馬克思主義”創(chuàng)造者毛澤東和他的戰(zhàn)友們。有 意思的是，毛澤東特別推崇禪宗六祖慧能。他說：慧能主張佛性人人皆有，創(chuàng)頓悟成佛說 ，一方面使繁瑣的佛教簡化，另一方面促使印度傳入的佛教中國化。毛澤東給予佛教的評 價，這在他對馬克思主義誕生之前的歷史人物和事件人物評價中是少見的。他說：佛教的 創(chuàng)始人釋迦牟尼主張普渡眾生，是代表當(dāng)時在印度受壓迫的人講話，為了免除眾生的痛苦， 他不當(dāng)王子，出家創(chuàng)立佛教，因此佛教的人和我們共產(chǎn)黨人合作，在為眾生即人民群眾解除 壓迫和痛苦這一點是共同的。這是毛澤東對中國歷史上與佛教中國化緊密聯(lián)系的那一次偉 大的文化本土化改造的深刻理解?！　〖幢泷R克思主義，這個從形式上看，是西方文化、西方經(jīng)濟發(fā)展和西方工業(yè)革命產(chǎn)物的理論 ，在今天的中國也已經(jīng)有了“中國內(nèi)涵”和“中國特色”。　　2000年我在德國漢堡，一位德國工程師幽默地說：中國人把“馬克思主義”的“主義”拿到 中國，而把“馬克思”留給了我們德國?！　●R克思主義之所以能夠在中國這個當(dāng)時的農(nóng)業(yè)社會“定居”，成為指導(dǎo)中國共產(chǎn)黨的思想理 論基礎(chǔ)，絕非偶然。上世紀(jì)初開始，西方各種“主義”在中國泛濫，但大多都走馬燈似的曇 花一現(xiàn)般地消失，只有馬克思主義極其深刻地影響了幾代中國人。并且這種影響還將延續(xù)下 去?！　∥覀冄芯可鲜霈F(xiàn)象，主要意圖是探討其背后的規(guī)律。外來思想的“定居”，首先是一個過程 ，不可能一蹴而就，需要思想家的智慧和勞動；其次，這個思想體系一定是與中國文化相親 和的，在基本價值和思維方式上是相通的。不管外來思想體系拓疆?dāng)U域的氣勢有多么大，如 果不與中國文化相融通，就難以定居?！　∑髽I(yè)經(jīng)營管理的理論、模式和方式方法同樣如此?！　〉聡鐣W(xué)家韋伯在《新教理論與資本主義精神》一書中認(rèn)為，新教理論的傳播對歐美現(xiàn) 代企業(yè)發(fā)展具有歷史推動作用。而中國的儒家文化是典型的農(nóng)業(yè)文化，受這個文化的影響， 在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的數(shù)百年間不只是中國內(nèi)地本土企業(yè)家，就是在歐美這種制度下的華人企業(yè) ，也鮮有將企業(yè)做成世界級百年老店的。許多人愿意列舉的例子是美國的王安電腦?！　∪欢?，完全按照資本主義制度模式也未必就能產(chǎn)生世界級企業(yè)。我們可以看印度：印度國家 的 獨立超過半個世紀(jì)，它們不僅在經(jīng)濟制度，甚至在國家制度安排上也是完全的英國模式。但 一個不爭的事實是，印度同樣沒有產(chǎn)生世界級的企業(yè)。按照經(jīng)濟總量和經(jīng)濟發(fā)展增長速度， 目前它甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于中國這樣一個從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌的國家?！　≡谥袊袌龌l(fā)展的二十年時間中，究竟應(yīng)該用什么模式建立自己的企業(yè)，用什么方法統(tǒng)領(lǐng) 自 己的 企業(yè)，是中國所有企業(yè)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家甚至企業(yè)管理學(xué)家都關(guān)注的問題，也是大陸企業(yè)家始 終在探討、中國企業(yè)管理理論家始終在爭論的一個問題?！　　癕ade in China”曾經(jīng)是質(zhì)次價低的同義語。20世紀(jì)80年代，中國政府為改變這種狀況在 企業(yè)中推行“全面質(zhì)量管理”，但企業(yè)真正跨過這個“坎”，用的卻是“中國特色”的方式 。中國企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量上的重建是通過兩種“砸”，開始了質(zhì)量重建之路的。　　一種是市場“砸”。質(zhì)量差的產(chǎn)品連同生產(chǎn)它們的企業(yè)都被市場淘汰了。典型的是20年前的 溫州企業(yè)和溫州產(chǎn)品?！　×硪环N是企業(yè)主動的“砸”。那些日后成功的企業(yè)基本都是這類企業(yè)。有個耳熟能詳?shù)墓适?，在20世紀(jì)80年代后期，在一個普通的電冰箱廠發(fā)生了一件足以影響中國企業(yè)的一件事情： 剛剛上任青島電冰箱廠長的張瑞敏召集全廠工人，帶頭把生產(chǎn)出來幾十臺不合格電冰箱砸了 。當(dāng)時，中國還處于物資短缺階段，這些不合格產(chǎn)品不僅能夠銷售出去，而且依然是緊缺商 品?！　∮捎诿襟w炒作的緣故，今天我們已經(jīng)無法完全探究張瑞敏當(dāng)時的真實想法。但這種行為的結(jié) 果是，這個當(dāng)時與其他電冰箱廠沒有什么不同的青島電冰箱廠開始把其他企業(yè)甩在后面。以 為客戶(消費者)提供高品質(zhì)服務(wù)為宗旨，“真誠到永遠(yuǎn)”的海爾，實際起步于這次“砸冰箱 ”事件。通過這次“震撼心靈”(張瑞敏語)的事件，使海爾走上一條中國企業(yè)的“重建” 之路?！　∵@是企業(yè)的集體“突圍”?！　≈袊?lián)想的管理“突圍”也是起步于一件今天看來是非常小的事。聯(lián)想創(chuàng)業(yè)組成人員主要是 中國科學(xué)院計算機研究所的研究人員。辦企業(yè)畢竟不同研究所的研究工作，為了把聯(lián)想做 成一 個好公司，他們在管理上的突圍是從準(zhǔn)時參加會議開始的。聯(lián)想規(guī)定：會議誰遲到，就罰誰 的站。但恰恰是這個規(guī)定發(fā)出的第一次會議上，遲到的是一位資格很老、又是聯(lián)想的高層主 管的人。據(jù)聯(lián)想控股總裁柳傳志說，當(dāng)時，罰不罰站，他內(nèi)心很躊躇，但還是下定決心，要 執(zhí)行規(guī)定：罰站?！暗捯徽f完，自己先出了一身冷汗。”　　柳傳志用“雞蛋孵小雞”來比喻企業(yè)適應(yīng)環(huán)境。他說，企業(yè)要在不同的溫度中孵出小雞來。 雞蛋孵小雞的最好溫度是375～39度。1984年創(chuàng)辦聯(lián)想的時候，當(dāng)時的環(huán)境溫度是42度 ，太高了，大多數(shù)的雞蛋孵不出小雞，只有生命力非常頑強的雞蛋才能孵得出來；到90年代 中期，大概還有40度左右，也不是很好，但已經(jīng)不錯了，已經(jīng)有大批的雞蛋能孵出來了， 但是還要生命力比較頑強。我們這些雞蛋(企業(yè))不能等溫度適應(yīng)了再去“孵”，那樣會永遠(yuǎn) 失去機會，而是要研究怎么提高自身的生命力，以使自己能夠在環(huán)境溫度高一點兒的時候， 依 然能孵出小雞來?！　Α胺醭龅男‰u怎樣存活”，柳傳志也有個中體會：要“學(xué)會拐大彎”，這實際上也是如何 適 應(yīng)。做企業(yè)要考慮到對于大環(huán)境本身自己能不能進行改造？不能，那么局部環(huán)境的改造能不 能進行？更小的環(huán)境能不能進行改造？有的時候改造小的環(huán)境是可以的，有的時候還不行， 不行怎么辦？不行就要忍耐，適應(yīng)在這種環(huán)境下生存，然后等待時機，再來做大的動作。所 謂“拐大彎”，是柳傳志“給自己畫了一個底線，就是我不要在改革中犯錯誤”。這其實 就是要求必須弄清楚什么事情能做、什么事情不能做。不能在不適當(dāng)?shù)臅r候強行去改造環(huán)境 ， 否則一定會碰得頭破血流。聯(lián)想1984年起步，同時起步辦公司的有好多出名的企業(yè)家，但到 20 03年還在位上的不多了。這些人當(dāng)中有相當(dāng)一批是對這個問題沒把握好。所以，要想把事情 做好，就要注意審時度勢，要“拐大彎”?！肮沾髲潯本褪遣灰碌脚R頭的時候再急著拐。 世界上沒有兩個完全一樣的企業(yè)，不同的文化傳統(tǒng)，不同國家、地區(qū)的企業(yè)不可能用 完全一樣的生成、成長模式?！绑w”、“用”的爭論是皮毛之爭，關(guān)鍵是能不能解決企業(yè)生 存、成長的問題。這個解決問題的理論和方法，就是最適合的方法。　　適應(yīng)是一個較大的概念，成功的跨國公司在經(jīng)營和管理策略上，大多采用“全球化經(jīng)營，本 土化管理 ”模式。其實這也是對市場的適應(yīng)?！　∈澜缟蠜]有最好的，只有最適合的。研究中國企業(yè)的生存哲學(xué)，首先要研究是哪些企業(yè)生存 下來了?為什么是他們在這塊土地上生存下來而不是其他。 這是中國企業(yè)在變革時代中管理 的“真問題”，也是關(guān)鍵所在。管理的研究動力也在這里。企業(yè)組織將成為，而是必將成為 比宗 教、國家更具有影響力、更具有包容性、更具有競爭性的社會組織。這個組織如同二十年前 中 國人的“單位”會改變、左右我們的生活，也會決定我們生活質(zhì)量。　　管理是人類與生俱來的本能。管理的結(jié)論是建立在靜態(tài)條件的假設(shè)中，而實際則不然，沒有 一種管理的實踐能夠脫離變化的環(huán)境。如同經(jīng)濟學(xué)中的“供需平衡”，當(dāng)舊有的供需不平衡 矛盾解決了，新的不平衡矛盾又會出現(xiàn)，在經(jīng)濟運行中，供需不平衡是絕對的，是 永恒的。 但正是在不斷解決這種平衡與不平衡關(guān)系的過程中，經(jīng)濟才得以發(fā)展。管理理論同樣如此， 在不斷解 決新問題的過程中，管理使企業(yè)的效率不斷提高?！　墓芾碚邅碚f也是如此。一個有20年經(jīng)驗的醫(yī)生和律師可以完全做下去。但一個有20年經(jīng)驗 的管理者會發(fā)現(xiàn)，如果他們不變化，他們將失去工作，管理是需要持續(xù)改進和變革的。但從 另一個角度看，任何一個人都可以從事管理——這是個很難定量定性、標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)，這為 真正的管理者提供了空間。因為，最容易的也是最難的。