【正文】 步法”、分級管理法以及“四維度”評價考核機制三部分（見圖表1）。通過該體系，長安汽車有戰(zhàn)略、分步驟地為公司培養(yǎng)了一批職業(yè)化的內(nèi)部師資隊伍，有效地支撐了企業(yè)的員工培訓(xùn)。 內(nèi)部培訓(xùn)師速成“五步法” 內(nèi)部培訓(xùn)師速成“五步法”的具體內(nèi)容為：第一步，篩選培養(yǎng)對象；第二步，示范課觀摩；第三步，TTT培訓(xùn)；第四步，課程開發(fā)；第五步，試講評審。 第一步：培養(yǎng)對象篩選 首先，我們規(guī)定了培訓(xùn)師的基本條件，凡符合要求的員工，可以通過單位推薦或是個人自薦的方式進行申報。人力資源部根據(jù)年度總體培養(yǎng)計劃，結(jié)合報名者的專業(yè)背景、工作崗位等，從眾多的報名者中選出符合要求的培養(yǎng)對象（見圖表2）。 第二步：示范課觀摩 為了更好地掌握講課的方式及課程內(nèi)容的設(shè)計，我們把外部的優(yōu)秀培訓(xùn)教師請進來授課，并讓公司具備培訓(xùn)師潛在素質(zhì)的人員觀摩學(xué)習(xí)，從講師的角度去觀察，了解授課的基本套路。 第三步：TTT培訓(xùn) TTT培訓(xùn)（即培訓(xùn)師培訓(xùn)）已被眾多公司采用，被看作是內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 在這一環(huán)節(jié)中，我們主要分兩個層級開展：一是理論培訓(xùn)，二是實戰(zhàn)模擬。被選拔出的培養(yǎng)對象，將參加兩天的TTT培訓(xùn)，學(xué)習(xí)通用培訓(xùn)技巧、課程設(shè)計方法等。兩天的理論培訓(xùn)結(jié)束后，我們要求每一名學(xué)員要運用所學(xué)的培訓(xùn)技巧，進行一個簡短的模擬試講，時間在5分鐘左右，由專業(yè)培訓(xùn)師現(xiàn)場點評，并給出書面綜合評價及評分。 第四步：課程開發(fā) TTT培訓(xùn)合格后，內(nèi)部培訓(xùn)師接下來要做的事就是學(xué)會怎樣進行課程開發(fā)了。由于他們還屬于“入門者”，課程開發(fā)的技能并不成熟，因此，我們設(shè)計了一系列“課程開發(fā)模板和工具”（見圖表5），這些模板和工具能夠幫助內(nèi)部培訓(xùn)師更為規(guī)范地進行課程開發(fā)。 第五步：試講評審 試講評審分為學(xué)員評審和專家評審。其中，學(xué)員評審團由各部門的基層人員擔(dān)任，專家評審團由中層管理人員及外部專業(yè)培訓(xùn)師擔(dān)任。學(xué)員評審團根據(jù)自己接受和受益程度，對授課人進行授課評價。專家評審團重點考核授課人課程開發(fā)與教學(xué)設(shè)計的能力、培訓(xùn)方法運用、培訓(xùn)案例和教材編寫等方面。人力資源部門收集、統(tǒng)計專家和學(xué)員的評審意見，提出聘任建議，將結(jié)果上報評聘領(lǐng)導(dǎo)小組進行終審。經(jīng)評聘領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)后，由公司給內(nèi)部講師下發(fā)聘任文件并頒發(fā)聘書。 內(nèi)部培訓(xùn)師分級管理法 速成“五步法”只是內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)的開端。在內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系中，重點和難點是后續(xù)工作，即如何對師資進行管理。 在對師資的管理方面，可以采用“分級管理法”。所謂分級管理是將內(nèi)部培訓(xùn)師由高到低分為四個層級，分別是資深培訓(xùn)師、一級培訓(xùn)師、二級培訓(xùn)師和三級培訓(xùn)師，每個級別規(guī)定了相應(yīng)的勝任標(biāo)準(zhǔn)（見圖表6）。每一個內(nèi)部培訓(xùn)師都要從最初級開始，即三級培訓(xùn)師，只有達到相應(yīng)的晉升條件，才能一步步往上升級，成為二級培訓(xùn)師，再到一級、資深培訓(xùn)師。一般情況下，不可越級評聘。針對每一層級的培訓(xùn)師，我們規(guī)定了不同標(biāo)準(zhǔn)的授課津貼以及不同規(guī)格的證書授權(quán)儀式。 將內(nèi)部培訓(xùn)師進行分級，可以讓內(nèi)部培訓(xùn)師有一個明確的職業(yè)發(fā)展通道，從一定程度上激勵他們不斷提升技能，向成為更高級別的講師目標(biāo)努力。 “四維度”評價考核機制 將內(nèi)部培訓(xùn)師進行分級管理，需要有一套科學(xué)合理的評價考核機制來支撐。一方面，通過評價考核，使得優(yōu)秀的內(nèi)部培訓(xùn)師得到相應(yīng)的回報，而不合格的則遭淘汰，從整體上就保證了內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍的素質(zhì)。另一方面，由于內(nèi)部培訓(xùn)師一般不具備較為豐富的培訓(xùn)經(jīng)驗，因此進行一定的考核和評估，能夠提升他們的水平，幫助他們發(fā)現(xiàn)自身所存在的缺點和不足。 在評價考核的過程中，需注意以下幾個問題： 一是要注重積累相關(guān)的評估資料。為了避免評估過于空泛和主觀，平時要詳細記錄內(nèi)部培訓(xùn)師的每一次授課記錄，如授課內(nèi)容、對象、人數(shù)、學(xué)時以及學(xué)員滿意度等。 二是要明確評價的標(biāo)準(zhǔn)和尺度。評價的標(biāo)準(zhǔn)要合理而全面，不能局限在某一方面。既要對內(nèi)部培訓(xùn)師的培訓(xùn)內(nèi)容、方式等進行評估；還要通過學(xué)員受訓(xùn)后的收獲進行評估，如學(xué)員的專業(yè)知識或者職業(yè)技能是否提高、工作態(tài)度是否改善等方面，從而得出最真實的培訓(xùn)效果。 對培訓(xùn)師的總體考評，可以一年進行一次。針對以上所提出的評價考核中需注意的問題，我們采用“四維度”評價考核機制，它包含學(xué)員的滿意度、對工作績效的貢獻率，培訓(xùn)師的工作量以及培訓(xùn)部門的評價四個方面。其中學(xué)員滿意度是根據(jù)參訓(xùn)學(xué)員現(xiàn)場填寫的“培訓(xùn)效果評估表”進行統(tǒng)計，并將最終的結(jié)果折算成百分制。對工作績效的貢獻率是指學(xué)員通過培訓(xùn)后，職業(yè)技能、工作態(tài)度或者課題直接指向的工作績效提高的幅度。培訓(xùn)師的工作量直接用年度授課學(xué)時和承擔(dān)的課程開發(fā)數(shù)量來衡量。培訓(xùn)管理部門評價又分為培訓(xùn)師的授課態(tài)度和授課技能兩方面。 通過統(tǒng)計四個方面的數(shù)據(jù)，可以繪制相應(yīng)的四維坐標(biāo)圖（見圖表7）。其中，藍色方框和紅色方框分別代表兩名培訓(xùn)師的評價結(jié)果，藍色區(qū)域大于紅色區(qū)域，則表明前者的綜合評分更高。該四維坐標(biāo)圖形象直觀，可以明顯地看出每名培訓(xùn)師在哪方面較好，哪方面還需改進，從而便于我們做更深入地分析。 由于內(nèi)部培訓(xùn)師都是兼職教師，需要利用業(yè)余時間來開發(fā)課程甚至講授，所以應(yīng)提供相應(yīng)的激勵措施來激發(fā)其工作熱情。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，可以從物質(zhì)激勵、精神激勵以及職業(yè)生涯發(fā)展三個方面入手，從而充分調(diào)動內(nèi)部培訓(xùn)師的積極性。 物質(zhì)激勵方面，主要是設(shè)立培訓(xùn)師津貼，支付課時費，對優(yōu)秀的培訓(xùn)師發(fā)放獎金、禮品等；精神激勵方面，企業(yè)可以對內(nèi)部培訓(xùn)師給予一定的宣傳、頒發(fā)相應(yīng)的資格證書或聘書，教師節(jié)邀請公司領(lǐng)導(dǎo)向培訓(xùn)師發(fā)賀信或鮮花；職業(yè)生涯發(fā)展方面，企業(yè)應(yīng)當(dāng)為內(nèi)部培訓(xùn)師優(yōu)先提供各類國內(nèi)外的培訓(xùn)機會，設(shè)置內(nèi)部培訓(xùn)師職業(yè)通道，在選拔人才或晉升人員的過程中，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮表現(xiàn)突出的內(nèi)部培訓(xùn)師。 運用以上所述的內(nèi)部培訓(xùn)師培養(yǎng)體系，經(jīng)過三年的精心打造，長安汽車建立了一支職業(yè)化的培訓(xùn)師隊伍。如今，這些優(yōu)秀的培訓(xùn)師在公司各類培訓(xùn)中發(fā)揮著重要的作用，如新員工入職培訓(xùn)、新任中層干部培訓(xùn)、后備中層干部培訓(xùn)等。內(nèi)部培訓(xùn)師已逐步取代外部講師，在節(jié)省可觀的培訓(xùn)經(jīng)費的同時，更好地傳承了公司的文化和公司內(nèi)部有價值的方法、經(jīng)驗、技術(shù)等，為公司培訓(xùn)體系的構(gòu)建與實施做出了階段性貢獻。雀巢：留住員工，留住最重要的資產(chǎn)2009年06月01日 16:06 　 文/ 許金晶培訓(xùn)雜志　 　 已有1128位網(wǎng)友訪問本文 自1987年在雙城設(shè)立第一家合資工廠以來，雀巢對中國的直接投資已達約70億元人民幣，在中國經(jīng)營著20家工廠，擁有員工約13000名。雀巢在中國的迅速健康成長，與其對本土人才的重視密不可分。雀巢中國人力資源及培訓(xùn)部總監(jiān)陳云雀表示，雀巢的員工是“公司最重要的資產(chǎn)，是體現(xiàn)雀巢精神的靈魂和載體，是企業(yè)至為寶貴的財富”。因此，如何留住優(yōu)秀的本土人才，讓他們盡可能長時間的為雀巢服務(wù)，已成為雀巢中國人力資源部和公司高層的首要課題之一。 留人從招人開始 陳云雀介紹說，對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內(nèi)部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管理層還是普通員工，對公司來說都相當(dāng)?shù)闹匾?。?實際上，早在雀巢招聘員工的時候，留住他們的工作就已經(jīng)展開了。為了使得這些公司未來的員工能在雀巢長期工作，公司人力資源部除了會像其他跨國公司一樣，對他們的各項能力予以考查之外，非?？粗剡@些應(yīng)聘者的價值觀與雀巢的文化價值觀的匹配度。雀巢公司的文化價值觀描述如下： 對工作道德、正直、誠實和質(zhì)量的堅強承諾； 基于信任和相互尊重的個人關(guān)系。這意味著以友好的態(tài)度對待他人，并且具有開誠布公溝通的能力； 互相以個性化和直接的方式相處。這意味著高度容忍別人的意見和主意，以不屈不撓的精神承諾與他人積極合作； 對業(yè)務(wù)采取更實用而非教條的方式。這意味著腳踏實地，在事實的基礎(chǔ)上作決定； 對未來的技術(shù)潮流、消費者習(xí)慣轉(zhuǎn)變以及新業(yè)務(wù)策略和機會，保持開放的態(tài)度和求知欲，同時尊重人們基本的價值觀、態(tài)度和行為； 以為公司信譽和業(yè)績作貢獻為榮。這尤其需要在日常工作中追求卓越和長期業(yè)績，而不要趕時髦或者急功近利； 忠實于公司，認同于公司。 除了上述文化價值觀外，雀巢還制定了《雀巢集團業(yè)務(wù)原則》(見附一）和《雀巢人力資源政策》(見附二）。陳云雀強調(diào)，那些不愿遵守這兩大原則以及與雀巢文化價值觀不匹配的應(yīng)聘者將不可能成為公司的成員。“雀巢的這一舉措確保了為雀巢工作的員工都能認可雀巢的基本價值觀和原則，這從根本上保證了他們能夠長期留在雀巢工作?！标愒迫刚f。 薪酬不是主要留人策略 區(qū)別于許多成長型的公司，陳云雀表示，薪酬只是雀巢留住員工的策略之一，但并不是最主要的策略。 雀巢把自己定位為提供報酬水平高于相關(guān)標(biāo)桿平均值的雇主。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，雀巢傾向于提供總體上有競爭力和吸引力的報酬結(jié)構(gòu)。陳云雀坦言，雀巢作為一家食品飲料公司，其薪酬還是無法跟三大會計師事務(wù)所以及新興IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等相競爭，雀巢要留住自己的優(yōu)秀員工，主要還是靠公司優(yōu)秀的企業(yè)文化以及對員工的全面發(fā)展措施。 雀巢公司推崇扁平化的公司管理結(jié)構(gòu)，管理層級別較少而控制范圍較大。在經(jīng)理人責(zé)任和等級清晰的前提下，雀巢鼓勵不同級別和平級間的溝通。雀巢青島工廠總經(jīng)理陸明就深有感觸地說：“在公司內(nèi)部，上下級之間為工作產(chǎn)生爭論的情況經(jīng)常存在；而與其他一些企業(yè)不同的是，在雀巢，并不是你是總經(jīng)理，就能決定一切事情，所有決定的做出都必須經(jīng)過溝通的環(huán)節(jié)。” 與這種溝通機制相對應(yīng)，雀巢還刻意營造一種家庭化的工作氛圍。現(xiàn)任雀巢烹調(diào)品業(yè)務(wù)單元財務(wù)總監(jiān)的王欣對此深有感受。1998年，王欣從北京大學(xué)畢業(yè)后就以管理實習(xí)生的身份加入雀巢公司，剛開始3年在北京做管理會計，然后到雀巢位于廣東東莞的工廠做了2年會計。2003年，王欣被調(diào)回北京做內(nèi)部審計，然后做管理會計的經(jīng)理，這期間還去內(nèi)蒙古工作了一段時間。去年5月份，她開始擔(dān)任雀巢中國烹調(diào)品業(yè)務(wù)單元的財務(wù)總監(jiān)?！?1年時間，我在不同的地方和部門工作，經(jīng)歷了不同的生活和工作環(huán)境，但一直都是在雀巢這個組織內(nèi)部。雀巢給了我一個大家庭的感覺，不管走到哪里，都是這個家庭的一份子?！蓖跣勒f。 而在員工發(fā)展方面，雀巢基本的管理原則是發(fā)動各級員工積極參與公司事務(wù)，讓正確的人在正確的時候在正確的崗位上工作。為了實現(xiàn)這一點，雀巢會為所有員工定期做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?！叭赋彩墙Y(jié)果導(dǎo)向的公司，但人力資源部在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時關(guān)注員工是如何達成的，要求員工對其自身優(yōu)勢和劣勢進行分析并給予反饋與輔導(dǎo)?！标愒迫刚f。 除此之外，人力資源部會與各級主管共同了解員工對自身未來發(fā)展的期望, 同時使員工清楚公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及需求，謀求個人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展達成一致。陳云雀介紹說，在上述調(diào)查進行完之后，人力資源部會與員工一起確定未來的發(fā)展計劃和行動計劃，通過系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)、研習(xí)會、討論會、海外培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、輔導(dǎo)、崗位轉(zhuǎn)換、特殊項目、擴展職責(zé)、海外派遣、職位提升等手段支持員工采取措施，將規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實。 陳云雀表示，在雀巢，所有培訓(xùn)都是在職進行的，指導(dǎo)和訓(xùn)練是每個經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個培訓(xùn)項目都是在員工個人發(fā)展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)項目是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會被當(dāng)作某種獎勵?！霸敢鈱W(xué)習(xí)是在雀巢工作一個不可討價還價的條件。”陳云雀強調(diào)。 發(fā)展本土管理人才 對于相當(dāng)一部分有發(fā)展愿望和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工來說，進入公司管理層是激勵他們繼續(xù)留在公司的最好手段，雀巢也不例外。陳云雀表示，雀巢在大中華區(qū)一直致力于發(fā)展本土管理人才。目前，雀巢20家工廠中有18家由中國本土人才管理，工廠的所有總工程師和各地區(qū)銷售經(jīng)理的職位也都是由本土人員擔(dān)任。 為了更有效地培養(yǎng)中國本土的管理團隊，雀巢在2000年啟動了“雀巢中國管理發(fā)展培訓(xùn)項目”。每年，公司會選擇一些合格的候選人參加此培訓(xùn)計劃，向他們傳授雀巢公司業(yè)務(wù)的基本原則和業(yè)務(wù)最佳實踐。參加該項目合格候選人的選擇標(biāo)準(zhǔn)是基于公司的首要任務(wù)以及個人發(fā)展的潛力、表現(xiàn)和態(tài)度。這些候選人將在長達18至24個月內(nèi)接受10個模塊（每個模塊時長3天）的高強度培訓(xùn)，以幫助他們掌握承擔(dān)更高級的管理職責(zé)時所必須具備的技能、知識、理解力以及培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。陳云雀表示：“這一培訓(xùn)計劃可以拓展候選人對公司業(yè)務(wù)范圍的遠見，更好地理解我們的業(yè)務(wù)及組織內(nèi)部的各種功能。我們的最終目標(biāo)是：為雀巢在中國的美好未來培養(yǎng)出有能力的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者?！?截至2008年，參加此培訓(xùn)發(fā)展計劃的人員已達364人。“雀巢中國管理發(fā)展培訓(xùn)項目”的學(xué)員目前在雀巢中國的組織中都承擔(dān)著重要的工作崗位，陸明就是該項目的第一批學(xué)員。 陸明1990年大學(xué)畢業(yè)后加入雙城雀巢公司，剛開始在農(nóng)業(yè)服務(wù)部做奶源督察，兩年后調(diào)到生產(chǎn)部做生產(chǎn)主管，1996年提升為生產(chǎn)部分部門經(jīng)理，1999年調(diào)回農(nóng)業(yè)服務(wù)部做助理經(jīng)理，2001年調(diào)轉(zhuǎn)到青島雀巢有限公司做生產(chǎn)部經(jīng)理，2003年末調(diào)回雙城雀巢公司做農(nóng)業(yè)服務(wù)部經(jīng)理。2007年末至2008年4月，在經(jīng)過一系列的海外及國內(nèi)研發(fā)中心的培訓(xùn)后，陸明調(diào)到雀巢青島工廠做總經(jīng)理至今。陸明笑言，現(xiàn)在幾乎每天都能接到獵頭電話，說有管理幾家工廠的機會，問愿不愿意考慮，他總是毫不猶豫地就拒絕了?！叭赋灿型陚涞呐嘤?xùn)機制和發(fā)展機會，每天都能充實和完善自己；而我在雀巢已經(jīng)工作將近20年了，它的文化讓我愿意依托這個企業(yè)，一起共同發(fā)展下去?！备揭唬喝赋驳臉I(yè)務(wù)原則 雀巢承諾在所有的國家都遵循以下業(yè)務(wù)原則，并同時遵循當(dāng)?shù)胤?、文化及宗教?xí)慣： 雀巢公司及其各級管理人員和員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)是：制造并銷售公司的產(chǎn)品，從而為股東、員工、消費者、業(yè)務(wù)伙伴及其業(yè)務(wù)所在的眾多國家的國民經(jīng)濟創(chuàng)造長久可持續(xù)的價值； 雀巢不會為了追求短期利潤而犧牲成功的長期業(yè)務(wù)發(fā)展，但同時也認識到每年需創(chuàng)造健康的利潤，以保持我們的股東和金融市場對我們的支持，并為投資籌措資金； 雀巢意識到自己的消費者對他們所信任的品牌背后的公司的行為、信念和活動有著真誠和合理的興趣，并且意識到?jīng)]有消費者，就沒有公司； 雀巢相信，一般來說，法律是保證負責(zé)行為的最有效的方式，但在某些領(lǐng)域，以公司自擬的、自覺自愿的業(yè)務(wù)原則的形式向員工提供附加的指南，對全集團確保最高的行為標(biāo)準(zhǔn)是有益的； 雀巢認識到，一個公司的成功反映出其管理人員和員工的職業(yè)素質(zhì)、行為及負責(zé)態(tài)度。因此，聘用合適的人員，并不斷地對他們進行培訓(xùn)和培養(yǎng)是十分重要的； 雀巢在全球許多國家和許多文化中運作，豐富的多元性是我們領(lǐng)導(dǎo)的無價源泉。沒有一個單一的文件可以涵蓋每一個國家可能要求的每一項法律義務(wù)。事實上，也許有的國與國之間的法律要求是相互