【正文】 之一?”小張說:“我的確沒有在新的A產(chǎn)品上下工夫向零售商推銷，因為我想A并不是我們的主要產(chǎn)品。因此我把主要精力放在推銷產(chǎn)品B上了，而且成績也很突出，這個月銷售額比上個月增加了20％，你為什么還批評我呢?”。科長不高興地說:“半年前總裁就宣布我們要進(jìn)入A類產(chǎn)品市場。你難道不明白，試探零售商對我們A類產(chǎn)品的接受程度對它以后的銷售策略有多重要?如果你不下工夫的話，我們怎能完成將A打入市場的任務(wù)?”小張很委屈地回答說:“你是早就知道A是重要的新產(chǎn)品，但是你從來就沒有對我們強調(diào)過它的重要性，你只是說要下點工夫推銷，并沒有把公司的整體規(guī)劃及時告訴我們。” 案例分析:關(guān)于公司的重要決策應(yīng)該讓全體員工正確理解，這樣才能將全體員工動員起來共同為這個目標(biāo)而奮斗，實現(xiàn)全員參與。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通?！钡囊?guī)定?！及咐?67〗一家三星級飯店的質(zhì)量方針有一條內(nèi)容為:“滿足賓客需求是我們的最高宗旨。”為此飯店決定增加服務(wù)項目以吸引賓客。飯店在二、三層成功地開辟了飲食文化廣場。經(jīng)市場調(diào)查，又決定在四層新建娛樂宮，開辟能接待300人的迪廳，并附設(shè)有卡拉OK廳、鐳射小影院、游戲室等娛樂場所，定位面向青少年開放。為此，飯店娛樂宮還開辟了面向街道的門面，并配有直達(dá)電梯。娛樂宮為本部門制定的質(zhì)量目標(biāo)的一項內(nèi)容是:“年接待人次達(dá)到6萬人次，顧客滿意率達(dá)到90％以上?！遍_業(yè)后吸引了眾多的迪斯科愛好者，每到周末場面火爆。但是飯店發(fā)現(xiàn)光顧娛樂宮的客人多是外面的客人，而住店的客人很少，而且飯店客房出租率呈下降趨勢。其中很多客人反映這里太吵鬧，尤其晚上人來人往，太亂。 案例分析:任何一家飯店的質(zhì)量方針都離不開使賓客滿意，只有這樣才能增加客房的出租率。這家飯店的娛樂宮經(jīng)營無疑是成功的。但是娛樂宮是飯店的一部分，在客源的選擇上應(yīng)首先考慮住店客的需求。而娛樂宮的質(zhì)量目標(biāo)與飯店的質(zhì)量方針顯然有所矛盾，影響了飯店的出租率。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的“最高管理者應(yīng)確保在組織的相關(guān)職能和層次上建立質(zhì)量目標(biāo)，質(zhì)量目標(biāo)包括滿足產(chǎn)品要求所需的內(nèi)容。質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致?！钡囊?guī)定。本案的正確做法應(yīng)該將娛樂宮與住房隔離，不能使娛樂區(qū)影響房客的住宿。而且娛樂項目也要考慮到住店賓客的需求，增加適應(yīng)不同層次賓客的需求，例如增加一些高雅的娛樂活動，不能僅以面向青年人為主。〖案例068〗某包裝材料廠的質(zhì)量手冊中，規(guī)定工廠成品一次交驗合格率為90％。審核員問質(zhì)檢科長:“為什么一次交驗合格率不太高?”科長說:“因為生產(chǎn)線剛上馬，生產(chǎn)還不太穩(wěn)定，所以目標(biāo)定的不太高?！卑肽旰?，審核組再次來到該廠進(jìn)行第一次監(jiān)督審核，當(dāng)審核員再次見到檢驗科長時，科長高興地告訴審核員:“經(jīng)過大半年的努力，我們的成品一次交驗合格率已經(jīng)達(dá)到了95％以上?！睂徍藛T看到工廠質(zhì)量手冊中的質(zhì)量目標(biāo)仍然是“成品一次交驗合格率為90％”。 案例分析:組織制定的目標(biāo)應(yīng)該比現(xiàn)有狀態(tài)的高一些，目標(biāo)是在前方，但經(jīng)過努力可以達(dá)到。對質(zhì)量目標(biāo)的控制應(yīng)該是動態(tài)的，當(dāng)質(zhì)量目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)時，這就變成必須做到的規(guī)定了，組織應(yīng)該定出新的目標(biāo)，這樣才能激勵組織達(dá)到持續(xù)的改進(jìn)。本案的成品一次交驗合格率已經(jīng)實現(xiàn)，但是質(zhì)量目標(biāo)沒有定出新的要求，違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是可測量的，并與質(zhì)量方針保持一致。”的規(guī)定，因為標(biāo)準(zhǔn)“”要求“e)在持續(xù)適宜性方面得到評審?！币虼耍瑢|(zhì)量目標(biāo)的持續(xù)適宜性也應(yīng)評審，必要時予以更新。〖案例069〗審核組在對公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審核時，要求管理者代表對于在質(zhì)量管理體系中自身職責(zé)履行情況進(jìn)行介紹。管理者代表說，我主要是保證作用，具體工作都由質(zhì)管部組織進(jìn)行，有什么不能解決的問題再找我。該公司的管理者代表是由生產(chǎn)副廠長兼任。 案例分析:管理者代表的職責(zé)在標(biāo)準(zhǔn)中已有明確的規(guī)定。但是在許多企業(yè)中，往往把質(zhì)量管理體系的工作都推到下面具體的工作人員身上，總經(jīng)理或管理者代表很少過問體系的運行狀況。該例中管理者代表由生產(chǎn)副廠長兼任，也不太合適，因為生產(chǎn)與質(zhì)量是一對既對立又統(tǒng)一的整體，生產(chǎn)者兼管質(zhì)量缺少公正性。但對于小型企業(yè)，由于人員少，可能只好如此了。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定?！及咐?70〗某四星級飯店，為了控制人員勞務(wù)成本，規(guī)定客房部按照平均出租率80％的工作量來進(jìn)行人員定編。為此客房部遇到了難題。因為當(dāng)出租率低時，服務(wù)人員閑著的人多，而出租率達(dá)到100％時人員又顯得很不夠。為此客房部多次向人事部提出要求增加人員，但人事部以總經(jīng)理下了死命令不許進(jìn)人為由而加以拒絕。結(jié)果飯店在人住率高時只好招聘一些臨時工，而臨時工畢竟缺乏培訓(xùn)和經(jīng)驗，結(jié)果降低了服務(wù)質(zhì)量，引起顧客不滿。案例分析:對人員進(jìn)行固定的編制顯然不能適應(yīng)客人入住率的變化，而人事部不與各部門溝通，強行命令當(dāng)然效果不好，不能滿足服務(wù)的需要。這違反了標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通。”的有關(guān)規(guī)定。正確的做法應(yīng)該是在淡季時加強客房內(nèi)部人員的交叉培訓(xùn)，例如PA(公共區(qū)域服務(wù))人員接受樓層培訓(xùn)，而樓層人員也接受PA培訓(xùn)。這樣在飯店旺季時可以將PA人員調(diào)配到樓層，解決人員短缺現(xiàn)象；而淡季時可以將樓層人員調(diào)到PA做計劃衛(wèi)生或其他設(shè)備保養(yǎng)工作。采用這種人員互補的方法可以解決人員定編的問題。〖案例071〗在辦公室審查內(nèi)審記錄時，看到一張不合格報告(9805)，報告的不合格陳述中說:“管理班對外審時發(fā)布的Y003號不合格報告不服，現(xiàn)再次重申Y003號的內(nèi)容，作為內(nèi)審的一個不合格項，要求改正。”審核員問:“為什么管理班對Y003號不合格報告不服?”辦公室主任說:“他們當(dāng)時就不服，是由我確認(rèn)的，但至今未改正?！睂徍藛T到管理班了解情況，管理班長說:“Y003報告單是針對保潔計劃管理的，我們賓館保潔計劃是由管家部負(fù)責(zé)的，下達(dá)的計劃經(jīng)常脫離實際，致使實際完成任務(wù)的情況與計劃脫節(jié)?，F(xiàn)在讓我們改進(jìn)脫節(jié)問題，我們沒這個能力。” 案例分析:管家部下達(dá)的計劃經(jīng)常脫離實際，這說明部門之間的溝通不夠。違反了標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通?！钡囊?guī)定?！及咐?72〗在第三車間，審核員查看1～4月份的生產(chǎn)計劃及完成情況，發(fā)現(xiàn)其中有4兩個月均沒有完成計劃。審核員問車間主任:“這兩個月為什么沒有完成計劃?”車間主任說:“那兩個月計劃科說任務(wù)多，硬性給我們下達(dá)完成50臺BW—1型產(chǎn)品的任務(wù)，但是我們車間一個月的生產(chǎn)能力充其量只能完成45臺，而且又沒有和供應(yīng)科協(xié)調(diào)好，導(dǎo)致一些關(guān)鍵的原材料出現(xiàn)斷檔的情況，因此我們只好完不成計劃了。這種事過去也發(fā)生過，計劃科下達(dá)的任務(wù)有時脫離實際，最好是讓他們下來干干活，體會一下我們怎么工作才行。” 案例分析:計劃科沒有與有關(guān)的部門很好溝通，硬性下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)果脫離實際，而且類似的問題以前也發(fā)生過。這種情況違反了標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通?！钡挠嘘P(guān)規(guī)定?！及咐?73〗張先生起大早趕到商場門口，外面已排起長隊，因為他們看到報紙廣告說:“12月3日起，軍人、教師、殘疾人等持個人身份證明文件可以到指定經(jīng)銷店領(lǐng)取KFR一23GW冷暖壁掛式空調(diào)一臺，數(shù)量有限，贈完即止?！鄙虉鲆婚_門，張先生第一個擠進(jìn)去，跑到空調(diào)公司柜臺一問，售貨員的一聲“不知道”把滿是希望的張先生打發(fā)了。售貨員都不知道，但公司的廣告卻讓全市人都知道了。于是找到經(jīng)理，經(jīng)理說:“廠家確實有這么一個零元大行動，但是每個商場只限兩臺，這兩臺空調(diào)在前一天已經(jīng)被人打電話預(yù)約送完了?！鳖櫩痛鬄椴粷M地問道:“商場外面為什么沒有任何說明，讓這么多人在大冷天里等了這么長時間，真是太不應(yīng)該了?！? 案例分析:1）首先公司登報發(fā)出的廣告，就是對顧客作出的承諾，而對自己的承諾不兌現(xiàn)，顯然是錯誤的。而且廣告中又不說明每個商場只限額兩臺，對于顧客產(chǎn)生了誤導(dǎo)，有欺詐的嫌疑。這種作法顯然違反標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定，在向顧客作出承諾之前應(yīng)對產(chǎn)品有關(guān)的要求進(jìn)行評審，以確?！癮)產(chǎn)品要求得到確定，……c)組織有能力滿足規(guī)定的要求。”2）顧客從售貨員處得到的答復(fù)是“不知道”，這顯然違反標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)確保在組織內(nèi)建立適當(dāng)?shù)臏贤ㄟ^程，并確保對質(zhì)量管理體系的有效性進(jìn)行溝通。”的有關(guān)規(guī)定。當(dāng)然這里不排除有暗箱操作，因此是故意不讓售貨員知道的。3）既然已經(jīng)沒有貨了，商場又不出告示，讓顧客在冷天里等待，這違反了標(biāo)準(zhǔn)“：最高管理者應(yīng)以增強顧客滿意為目的，確保顧客的要求得到確定并予以滿足?！钡囊?guī)定?！及咐?74〗在物業(yè)公司質(zhì)管部，經(jīng)理向?qū)徍藛T出示了最近的一次管理評審報告。報告僅對最近的一次內(nèi)審的結(jié)果進(jìn)行了總結(jié)。審核員問:“管理評審就這么簡單嗎?”質(zhì)管部經(jīng)理說:“我們最近太忙，因為要外審了，只好先簡單開一次會總結(jié)一下，等以后有時間再安排?！睂徍藛T要求出示今年的管理評審計劃，質(zhì)管部經(jīng)理拿出計劃給審核員看，計劃中規(guī)定今年只召開一次管理評審，也沒有說明以后還要安排再進(jìn)行評審。案例分析:按照標(biāo)準(zhǔn)的要求“最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔評審質(zhì)量管理體系，……”但是一些組織還停留在應(yīng)付認(rèn)證機構(gòu)的檢查上面，走走過場、形式。這里說明了對于標(biāo)準(zhǔn)“”的要求理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理評審并不是經(jīng)常舉行的，物業(yè)公司的計劃規(guī)定今年只進(jìn)行一次管理評審。因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對組織的工作進(jìn)行全面的總結(jié)、分析，這就是標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的七個方面，都應(yīng)該討論到。而評審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定?！及咐?75〗某廠程序文件規(guī)定:“工廠在一年的時間間隔內(nèi)最少應(yīng)組織一次管理評審。”審核員在質(zhì)量管理部審核管理評審實施情況時，管理部經(jīng)理說在最近的一年內(nèi)只組織了一次管理評審，是在6月15日召開的，并出示了一份《管理評審報告》，報告內(nèi)容僅涉及了該廠近期要上馬一條新的生產(chǎn)線的討論情況。管理部經(jīng)理說:“由于最近要上一條新的生產(chǎn)線，因此這次評審主要討論了新生產(chǎn)線的有關(guān)情況?！睂徍藛T要求查看管理評審會議的討論錄，經(jīng)理說:“記在筆記本上?！睂徍藛T查看筆記本，看到在6月15日召開的是總經(jīng)理辦公會。管理部經(jīng)理說:“我們就把這次辦公會當(dāng)作了管理評審?！? 案例分析:按照標(biāo)準(zhǔn)的要求“最高管理者應(yīng)按策劃的時間間隔評審質(zhì)量管理體系，……”但是一些組織還停留在應(yīng)付認(rèn)證機構(gòu)的檢查上面，走走過場、形式。這里說明了對于標(biāo)準(zhǔn)“”的要求理解遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。管理評審并不是經(jīng)常舉行的，因此應(yīng)該在最高管理者的主持下，對組織的工作進(jìn)行全面的總結(jié)、分析，這就是標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的七個方面，都應(yīng)該討論到。而評審的結(jié)果則應(yīng)該滿足標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的規(guī)定。〖案例076〗在質(zhì)量管理部，審核員查看11月5日的管理評審記錄時發(fā)現(xiàn)商場沒有對公司的質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)進(jìn)行評審。質(zhì)管部經(jīng)理說:“我們的質(zhì)量方針這幾年沒什么變化，質(zhì)量目標(biāo)的實現(xiàn)情況也很好，因此就沒必要再評審了?！? 案例分析:管理評審是對質(zhì)量管理體系的綜合性評審，應(yīng)嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的評審內(nèi)容進(jìn)行。本案違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“評審應(yīng)包括評價改進(jìn)的機會和質(zhì)量管理體系變更的需求，包括質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)變更的需求?！钡囊?guī)定?！及咐?77〗審核員在審查某公司2001年管理評審報告時，看到報告中對于“質(zhì)量管理體系及其過程有效性的改進(jìn)和與顧客要求有關(guān)的產(chǎn)品的改進(jìn)”作出了結(jié)論性的意見，但對于資源需求方面沒有表示意見。審核員問公司經(jīng)理:“你們在資源需求方面有什么需要解決的問題嗎?”經(jīng)理說:“目前我們還沒有發(fā)現(xiàn)需要解決什么迫切的問題?！睂徍藛T在審查檢驗科時，了解到每種零部件的加工均由加工者自己檢驗完成。諾大車間僅有一名專職檢驗員，因此他只負(fù)責(zé)組裝后的成品檢驗。審核員問檢驗科長:“你們加工工序中如果出現(xiàn)不合格怎樣處理?”檢驗科長答:“加工者自己返工解決。”審核員問:“你們對于每個加工者的返工情況了解嗎?”檢驗科長說:“我們沒法掌握，工人自己如果出現(xiàn)了不合格，他可能從下腳料中再檢原料重新加工，我們也不知道。”審核員問:“為什么專職檢驗員不對零件也進(jìn)行檢驗?zāi)?”檢驗科長:“我們反映了多次，檢驗員人手不足，希望增加檢驗員，但公司經(jīng)理只對增加設(shè)備積極，而對于增加人員卻拖著不解決。”案例分析：1）在管理評審方面，公司違反了標(biāo)準(zhǔn)“”規(guī)定的“管理評審的輸出應(yīng)包括與以下方面有關(guān)的任何決定和措施廣…c)資源需求。”2）實際上車間檢驗員人手不夠，說明在人力資源上應(yīng)該采取改進(jìn)措施，而公司經(jīng)理對此問題沒有認(rèn)真對待，違反了標(biāo)準(zhǔn)“、培訓(xùn)和意識”的“b)適用時，提供培訓(xùn)或采取其他措施以獲得所需的能力；”的規(guī)定，經(jīng)理應(yīng)該“采取其他措施”，即增加檢驗員數(shù)量以滿足要求。3）檢驗員對半成品沒有進(jìn)行檢驗，只由加工者自己負(fù)責(zé)。這說明對生產(chǎn)過程的控制力度不夠，因為全靠加工者自檢是缺乏公正性的。違反了標(biāo)準(zhǔn)“”的“組織應(yīng)對產(chǎn)品的特性進(jìn)行監(jiān)視和測量，以驗證產(chǎn)品要求已得到滿足?！薄及咐?78〗在香港即將回歸祖國懷抱之際，飯店精心設(shè)計了一臺集音樂、歌舞、舞蹈、文學(xué)等內(nèi)容的娛樂晚會來提高飯店的知名度。飯店總經(jīng)理特別重視這一重大活動，因為它的成功與否關(guān)系到飯店的切身利益。在飯店公關(guān)部的策劃下，決定邀請著名時裝模特王小姐作為節(jié)目主持人。晚會雖然經(jīng)過幾次排練，但舉行那天卻沒有收到意想中的效果。主要原因是節(jié)目主持人的業(yè)務(wù)水平欠佳，不能調(diào)動現(xiàn)場觀眾的情緒。 案例分析:飯店錯誤地應(yīng)用了名人效應(yīng)，沒有意識到節(jié)目主持人所要求的能力和時裝模特的能力是不同的。本案例違反了標(biāo)準(zhǔn)“”中關(guān)于“基于適當(dāng)?shù)慕逃?、培?xùn)、技能和經(jīng)驗，從事影響產(chǎn)品要求符合性工作的人員應(yīng)是能夠勝任的?！薄及咐?79〗在人事部，審核員想了解公司對于人力資源的控制情況。人事部經(jīng)理拿出了公司今年制定的各部門員工崗位責(zé)任制的文件，并出示了今年2月份在全公司進(jìn)行的一次崗位培訓(xùn)的考試題答案。審核員問人事部經(jīng)理:“你們對于各崗位員工的能力是如何確定的?”經(jīng)理答:“我們?nèi)藛T流動性太大，你根本沒法對他們提出什么要求?！? 案例分析:現(xiàn)在許多企業(yè)仍然受94版ISO 9000標(biāo)準(zhǔn)的影響，一提起人力資源，往往仍然理解為培訓(xùn)。實際上2000版標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)把這方面的內(nèi)容極大擴展了，提出了對能力、培訓(xùn)和意識的要求。本案經(jīng)理的回答違反了標(biāo)準(zhǔn)“：基于適當(dāng)?shù)慕逃⑴嘤?xùn)、技能和經(jīng)驗，從事影響產(chǎn)品要求符合性工作的人員應(yīng)是能夠勝任的?！?