【正文】 賬戶余額達(dá)到20萬元，還可以享受公司虛擬股票期權(quán)。該企業(yè)財務(wù)總監(jiān)折算系數(shù)m=30%。則根據(jù)公式計算授予經(jīng)營者股票數(shù)：N=虛擬股總價值/虛擬股票價格所以授予的虛擬股票數(shù)量為982股，此時EVA紅利銀行余額為：220200982=(元)該公司財務(wù)總監(jiān)得到的股票數(shù)量：982≈294（股）第十步，獲受人的考核和評價針對高新技術(shù)企業(yè)經(jīng)營者，應(yīng)以EVA考核指標(biāo)為主，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部各項財務(wù)指標(biāo)及個人表現(xiàn)等多種因素進(jìn)行考核。第十一步，獲受人的行權(quán)此企業(yè)規(guī)定，股票期權(quán)不可在授予后立即執(zhí)行，必須在股票期權(quán)授予結(jié)束3年后，才能獲取行權(quán)權(quán)。如果經(jīng)營者在待權(quán)時間表內(nèi)離開公司，則他將喪失剩余的未行權(quán)部分的虛擬股票期權(quán)。五、結(jié)果分析B公司為非上市公司，沒有發(fā)行股票，EVA紅利銀行與虛擬股票期權(quán)計劃是B公司對經(jīng)營者進(jìn)行激勵的最好選擇。虛擬股票由董事會的薪酬委員會統(tǒng)籌管理，重要的事項形成議案報股東大會批準(zhǔn)。國內(nèi)應(yīng)用案例：EVA在某鋼繩公司部門考核中的應(yīng)用一、公司背景某鋼繩公司是由A集團(tuán)出資組建的國有控股公司。成立于2000年，凈資產(chǎn)8000萬元。占地面積17萬平方米，公司擁有熱處理作業(yè)線3條，熱鍍及電鍍鋅生產(chǎn)線4條，年產(chǎn)各類金屬制品1萬噸。公司現(xiàn)有工作人員778人，就企業(yè)規(guī)模、年生產(chǎn)能力等綜合指標(biāo)看，公司在全國鋼絲繩類企業(yè)中排名前十五位。公司提供的產(chǎn)品為許多國內(nèi)知名企業(yè)提供配套服務(wù)，有武漢烽火通信科技股份有限公司、湖南浦元機械股份有限公司、成都西門子公司、上海阿爾卡特光纜有限公司、武漢長飛光纖光纜有限公司、克拉瑪依油田、大港油田、北京中水遠(yuǎn)洋漁業(yè)公司等。二、公司內(nèi)部EVA的推行嘗試A集團(tuán)控股該公司后，嘗試推行對公司管理層的EVA考核，公司管理層也努力將這一觀念在公司內(nèi)推廣。尤其體現(xiàn)在對銷售部門的考核上。銷售部門共12人，其中經(jīng)理1人，業(yè)務(wù)主管3人，業(yè)務(wù)專員8人。企業(yè)過去存在的問題是，由于國內(nèi)鋼絲繩行業(yè)競爭激烈，存在大量的賒銷欠款，由于大部分客戶是國有大型企業(yè)，所以公司潛意識中對應(yīng)收帳款的管理十分弱化，最高時應(yīng)收帳款余額達(dá)3000多萬元，嚴(yán)重影響到公司的資金周轉(zhuǎn)。另外，公司是“以銷定產(chǎn)”與“以產(chǎn)定銷”相結(jié)合的管理模式，因此銷售部門怕斷貨，經(jīng)常會根據(jù)歷史經(jīng)驗，每月底判斷下一個月不同系列鋼絲繩的銷售數(shù)量，制定銷售計劃單遞交給生產(chǎn)調(diào)度，生產(chǎn)調(diào)度根據(jù)庫存結(jié)余情況，并考慮設(shè)備的綜合生產(chǎn)效率，統(tǒng)籌規(guī)劃后傳給各制造車間排產(chǎn)。借助集團(tuán)對公司管理層進(jìn)行的EVA考核，鋼繩公司也努力將EVA理念向下落實，在銷售部體現(xiàn)最為明顯。對銷售部門整體的業(yè)績考核薪酬兌現(xiàn)方式為（1）每月發(fā)放基本底薪（8002,500元不等，根據(jù)職位和資歷不同來設(shè)定）。（2）年底兌現(xiàn)整個部門的業(yè)績考核獎金。部門績效獎金=（部門目標(biāo)業(yè)績貢獻(xiàn)部門基準(zhǔn)業(yè)績貢獻(xiàn)）*20%部門目標(biāo)業(yè)績貢獻(xiàn)=內(nèi)銷的銷售收入—內(nèi)銷的銷售成本—部門費用（人工、差旅、返利、廣告、招待等）—（應(yīng)收賬款平均占用額—應(yīng)收帳款核定額）*6%—（成品存貨平均占用額—成品存貨核定額）*6%部門基準(zhǔn)業(yè)績貢獻(xiàn)=過去3年的部門業(yè)績貢獻(xiàn)合計/32003年初實施EVA考核的時候，2000年2002年的歷史銷售部門平均業(yè)績貢獻(xiàn)為500萬，暫以2003年為例，做以描述。輔助車間和生產(chǎn)車間的所有費用都直接或間接地計入到產(chǎn)成品成本中，隨著銷售而轉(zhuǎn)入到銷售成本中。如果應(yīng)收賬款、成品存貨比核定額度降低，減少部分按照3%計為該部門的收益。應(yīng)收賬款、成品存貨的核定額度屬于公司的正常經(jīng)營成本，由公司整體承擔(dān)，超出部分是銷售部門的占用資本（相當(dāng)于EVA中的資本占用），應(yīng)乘以資本成本率（內(nèi)部約定是6%），得出資本成本費用。部門的銷售毛利扣除本部門的各項雜費（人工成本、差旅費、返給客戶的傭金、廣告費、業(yè)務(wù)招待費等），然后再扣除部門占用資本的成本費用以后，得出的凈收益算做其部門業(yè)績貢獻(xiàn)。（1）部門績效獎金的20%支付給銷售部經(jīng)理。（2）其余80%分配給部門內(nèi)其它人員。其它人員公司設(shè)定了系數(shù)范圍（，），在系數(shù)范圍內(nèi)由銷售部的部門經(jīng)理根據(jù)所有人員的年度表現(xiàn)自行設(shè)定，對績效獎金的80%進(jìn)行加權(quán)后重新分配，分配方案報公司人力資源部批準(zhǔn)后執(zhí)行。銷售專員做好的話，收入總額可以超過銷售主管。比如“專員1”全年收入超過了“主管C”。（1）應(yīng)收賬款、成品存貨平均占用額按照12個月的月底數(shù)平均計算，表外備案登記留做年底考核用。如果應(yīng)收賬款、成品存貨比核定額度降低，減少部分按照3%計為該部門的收益。（2）應(yīng)收賬款、存貨正常額度核定是考慮到歷史的遺留問題、公司的市場意圖等因素決定的。經(jīng)過上下幾次討論后，主要由公司高層拍定。（3）績效考核協(xié)議一年一簽，應(yīng)收賬款、存貨正常額度一年一核定。（4）公司出于對業(yè)務(wù)人員的培養(yǎng)和保護(hù)，對業(yè)務(wù)人員設(shè)定系數(shù)范圍，在系數(shù)范圍內(nèi)給部門經(jīng)理一定的權(quán)利，因為作為部門經(jīng)理最了解一年來下屬業(yè)務(wù)人員的工作態(tài)度，開發(fā)能力和成績，部門經(jīng)理實際操作中會記錄臺賬，分析業(yè)務(wù)人員各自的回款情況，客戶開發(fā)情況，總體銷售數(shù)量，下單排產(chǎn)的認(rèn)真情況，對公司造成積壓的情況等等，這些指標(biāo)決定了部門內(nèi)人員的年底考核系數(shù)。（5）公司的客戶管理是通過業(yè)務(wù)員每周的書面匯報和部門的本月總結(jié)、下月計劃以及月底報銷來控制。三、公司內(nèi)部部門的EVA考核推行效果金屬制品行業(yè)特點，賒銷比較嚴(yán)重，公司應(yīng)收賬款及成品存貨最高時合計達(dá)到5000多萬，實施此項EVA考核政策后，通過3年的努力，公司應(yīng)收賬款已經(jīng)降到了2100萬元，存貨降至1400萬元，合計降低了1500萬元。通過壓降庫存與應(yīng)收長款，公司提高了流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，擠出的1500萬浮游資金，用這塊資金，公司可以做技術(shù)改造，也可以用來償還銀行借款。單純從財務(wù)費用的角度講，收效十分顯著。國內(nèi)應(yīng)用案例：某高新技術(shù)企業(yè)EVA業(yè)績考核設(shè)計A公司是某集團(tuán)下屬的一級企業(yè)，以生產(chǎn)手機電池、堿性電池為主的高新技術(shù)企業(yè)，創(chuàng)建于1999年。公司在創(chuàng)立初期從國外引進(jìn)一流的專家、博士，自成立以來連續(xù)二年贏利，但在2001年卻陷入嚴(yán)重虧損狀態(tài)。集團(tuán)對A公司的經(jīng)營層實行KPI與中期述職制度相結(jié)合的考核模式，在年初的考核指標(biāo)主要有四個財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和凈資產(chǎn)收益率。年初由集團(tuán)總裁與A公司經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終根據(jù)業(yè)績完成情況進(jìn)行考核，考核成績分為五個檔次（優(yōu)秀、良好、合格、不合格、差），每一考核等級對應(yīng)不同的獎勵系數(shù)，總經(jīng)理的年終獎等于年薪基數(shù)乘以獎勵系數(shù)。在對A公司2000年考核中A公司被評為集團(tuán)優(yōu)秀管理企業(yè)，但在2001年度卻虧損二千萬。在我們對A公司的財務(wù)進(jìn)行分析時，發(fā)現(xiàn)A公司的經(jīng)濟(jì)增加值在2000年后半年已開始出現(xiàn)負(fù)數(shù)，而且在2000年盲目上馬已處于市場飽和態(tài)勢的液態(tài)電芯生產(chǎn)線，并從國外進(jìn)口大量設(shè)備，結(jié)果是經(jīng)營成本的急劇上升，在2001年末公司虧損二千萬。原有的激勵模式是否恰當(dāng)?shù)胤从沉私?jīng)營層的業(yè)績？案例中A公司的業(yè)績評價體系采用傳統(tǒng)的以財務(wù)指標(biāo)為主的考核方式，本文旨在分析傳統(tǒng)業(yè)績評價體系中的一些問題，并提出改進(jìn)的對策。該公司的業(yè)績評價體系存在的問題主要表現(xiàn)在以下三個方面：，而這些標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略資源配置和決策的正確性。由于忽視了資金成本，企業(yè)的經(jīng)營層往往過度投資，以獲得更大的銷售收入和利潤增長，結(jié)果留下一大堆閑置資產(chǎn).會計利潤在計量股東價值方面的另外一個致命缺陷是：公認(rèn)會計原則(GAAP)對穩(wěn)健性原則的堅持為經(jīng)營層的盈余操縱大開綠燈，而且鼓勵了經(jīng)營層的短期行為。，在年初由董事會與經(jīng)營層簽訂業(yè)績合同，年終由董事會根據(jù)目標(biāo)完成情況對應(yīng)不同的級別來確定薪酬分配系數(shù)，然而這只會企業(yè)的經(jīng)營層調(diào)低企業(yè)的潛在發(fā)展水平以保證更為靈活的、有利于自己的業(yè)績目標(biāo)。這種的獎金計劃具有以下特點：在企業(yè)業(yè)績較低的時候，經(jīng)營層往往沒有獎金，業(yè)績水平一旦達(dá)到了一定程度，經(jīng)營層開始獲得獎金，隨著業(yè)績增加獎金也不斷增加。但是在超過某一點后，經(jīng)營層將不能獲得額外的獎金，就不再有能夠有效激發(fā)經(jīng)營層努力工作的動機。，而目標(biāo)業(yè)績通常根據(jù)預(yù)算來制定，由于預(yù)算關(guān)系到經(jīng)營層的年度獎金和股東的獲利，雙方的立場對立導(dǎo)致溝通協(xié)調(diào)困難的加劇，使得管理成本大幅上升。同時由于經(jīng)營層和股東的信息不對稱也使預(yù)算準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重制約，經(jīng)營層利用信息上的優(yōu)勢制訂有利于自己的的業(yè)績目標(biāo)。針對上述分析，我們通過導(dǎo)入以EVA為核心的經(jīng)營激勵計劃對A公司的薪酬體系進(jìn)行改進(jìn)。什么是EVAEVA即經(jīng)濟(jì)增加值。其理論源于諾貝爾獎經(jīng)濟(jì)學(xué)家默頓米勒和弗蘭科莫迪利亞尼《關(guān)于公司價值的經(jīng)濟(jì)模型》的論文。從最基本的意義上講，經(jīng)濟(jì)增加值是公司業(yè)績度量指標(biāo)，與其他度量指標(biāo)不同之處在于：EVA考慮了帶來企業(yè)利潤的所有資金成本，公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后利潤資金成本系數(shù)(使用的全部資金)EVA的基本計算公式為：EVA=NOPATC％TC其中，NOPAT是稅后凈經(jīng)營利潤， C％是加權(quán)資本成本，TC是占用的資本。(包括股權(quán)資本和債務(wù)資本)。上式中的NOPAT以會計凈利潤為基礎(chǔ)進(jìn)行調(diào)整得到，調(diào)整的項目主要包括：商譽攤銷、研發(fā)費用、遞延所得稅、先進(jìn)先出存貨利得、折舊、資產(chǎn)租賃等。這種調(diào)整的目的在于：消除會計穩(wěn)健主義對業(yè)績的影響；減少管理當(dāng)局進(jìn)行盈余管理的機會；減少會計計量誤差影響。以EVA為核心的經(jīng)營層激勵計劃的特點首先，EVA激勵計劃的核心是將EVA與薪酬掛鉤，賦予經(jīng)營層與股東一樣關(guān)注企業(yè)成功與失敗的心態(tài)。以EVA為核心的薪酬管理體系的思路是按照EVA增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營層的獎金。換句話說，是把EVA增加值的一個部分回報給經(jīng)營層。由于像股東那樣回報經(jīng)營層，從而創(chuàng)造了使經(jīng)營層更接近于股東的環(huán)境，使管理人甚至企業(yè)的一般員工開始象企業(yè)的股東一樣思考。其次，EVA改善了公司的治理結(jié)構(gòu)。通過EVA激勵計劃建立經(jīng)營層和股東的利益紐帶，使經(jīng)營層和股東二者關(guān)系進(jìn)一步合理協(xié)調(diào)，促使經(jīng)營層以與股東一樣的心態(tài)去經(jīng)營管理。另外，通過導(dǎo)入EVA激勵計劃，確保經(jīng)營層在追求自身利益的同時實現(xiàn)股東財富最大化，建立一種股東控制經(jīng)營層行為的機制。正像思騰思特公司的高級合伙人貝內(nèi)特斯圖爾特所說，EVA可以讓經(jīng)營層富有，但條件是他們使得股東更加富有。這樣的運營機制使經(jīng)營層、股東保持同一立場，從而思維、行動和利益一致，增強了委托者和代理者的信任關(guān)系，真正協(xié)調(diào)經(jīng)營層與股東的關(guān)系。第三、EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱?。這種沒有上限的激勵使管理人員去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統(tǒng)的激勵制度下，一旦獎金封頂，經(jīng)營層就會去做侵蝕股東財富的行為，例如在年末通過經(jīng)銷商壓貨或?qū)⒁徊糠咒N售額轉(zhuǎn)到下一年度的做法謀求個人利益的最大化。同時，EVA獎勵計劃實施紅利銀行制度。在該制度中，獎金計酬和獎金支付是分開的，經(jīng)營層獎金記入獎金銀行中，每年實際支付給經(jīng)營層的紅利則基于更新的獎金庫賬戶余額(由期初余額加本年的獎金組成)的一定比例)。如果獎金庫賬戶余額為負(fù)，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結(jié)轉(zhuǎn)到下一期。在獎金庫制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時補償損失，從而防止經(jīng)營層為了短期目標(biāo)而犧牲長期目標(biāo)的企圖，同時激勵經(jīng)營層增加工作時間，減少企業(yè)不景氣時的損失。讓紅利銀行的獎金處于變動的狀態(tài)，使經(jīng)營層在行為和思考方式上趨于股東利益，使他們從公司的長期發(fā)展出發(fā)規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展，并不斷追求持續(xù)和長期的改進(jìn)。第四，通過EVA激勵計劃把獎勵與年度預(yù)算分離開了，獎勵的基礎(chǔ)從達(dá)到預(yù)算目標(biāo)變成了分享EVA的增加值。這樣，經(jīng)營層和股東有了共同的利益紐帶，管理者也從試圖降低股東的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)向了努力提高業(yè)績。同時，積極的策略驅(qū)動了積極的預(yù)算而不是溫和的預(yù)算驅(qū)動溫和的策略。最后，通過EVA薪酬機制來營造一種創(chuàng)造財富和價值的企業(yè)文化。如何建立以EVA為核心的經(jīng)營層激勵計劃（1）建立基于EVA的考核體系和管理體系：采用以EVA為核心的經(jīng)營層激勵機制并不意味著馬上就能取得成功，EVA的持續(xù)增長還需要明確的戰(zhàn)略、以EVA提高為基礎(chǔ)的業(yè)績考評系統(tǒng)、職責(zé)分明、獎懲分明的責(zé)任機制、可以幫助管理人員權(quán)衡不同因素以做出最佳決策的財務(wù)管理系統(tǒng)和以價值增值為核心的企業(yè)文化。（2）建立EVA獎勵基金EVA機制下經(jīng)理層獎金將直接根據(jù)當(dāng)年度和前一年度的EVA值來計算，計算公式如下：獎金=M1(EVAtEVAt1)十M2EVAt其中，EVAt和EVAt1，分別是當(dāng)年和前一年的EVA實際值；M1和M2是加權(quán)系數(shù)，M1反映了EVA的變化值在確定管理人員當(dāng)年獎金時的比重，M2反映了當(dāng)年EVA值在確定管理人員當(dāng)年獎金時的比重。（3）建立EVA獎金銀行對于經(jīng)營層的獎金，采用延期支付方式，以激勵經(jīng)營層從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，避免即期支付引發(fā)的經(jīng)營者行為短期化傾向。所以，每個經(jīng)營期間以EVA為基準(zhǔn)計算的獎金應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法。公司設(shè)立專門的賬號來處理獎金。對于每一個擁有分紅權(quán)利的員工公司將在銀行開立專門的賬戶來處理。該賬戶有兩種類型：一種是目標(biāo)獎金用現(xiàn)金支付，但是超額獎金的三分之一放入獎金銀行賬戶，以后年份出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績則從該賬戶中扣減，但是逐年派發(fā)余額的三分之一。另一種是完全獎金很行賬戶。全部獎金都放入獎金很行賬戶，每年提走三分之一，負(fù)的業(yè)績同樣借記該賬戶。（4）建立基于EVA的杠桿股票期權(quán)制度杠桿股票期權(quán)與傳統(tǒng)股票期權(quán)的不同在于：傳統(tǒng)股票期權(quán)的執(zhí)行價格等于當(dāng)前市場價格，對比之下，杠桿股票期權(quán)的執(zhí)行價格每年以相當(dāng)于公司資本成本的比例上升。這一點的意義在于如果在期權(quán)有效期內(nèi)股票價格不能產(chǎn)生高于公司醬成本的收益率，則期權(quán)是沒有價值的。因此，除非股東獲得最低的投資收益率，經(jīng)營層才能獲得期權(quán)收益。杠桿股票期權(quán)方案與公司的EVA獎金計劃相聯(lián)系：某一年份根據(jù)杠桿化的EVA購股期權(quán)計劃與當(dāng)年EVA獎金支出直接相關(guān)。，一旦確定了獎金數(shù)量，經(jīng)營層除了現(xiàn)金獎勵外，還有大量的公司股票期權(quán)。將股票期權(quán)獎勵與EVA獎金結(jié)合起來使得股票期權(quán)本身成為一種可變的報酬，提高了整個激勵制度的杠桿化程度。62 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