核心人才培養(yǎng)機制方案-資料下載頁
2025-05-04 06:17本頁面
【正文】 的使用。因此，我們需要引入教練技術(shù)，讓管理者通過教練技術(shù)的使用，來培養(yǎng)核心人才。3. 授權(quán)技巧核心人才的成長，更多是通過接受有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，在工作實踐中鍛煉自己的能力。因此，需要管理者通過適當(dāng)?shù)氖跈?quán)技巧，讓核心人才樂于接受授權(quán)，承擔(dān)責(zé)任，并在工作中提升自己?，F(xiàn)階段公司的權(quán)限設(shè)置更多的是通過流程和制度的方式去實現(xiàn)，這是一個很好的管理方式，能明確職責(zé)，在一定程度上提升工作效率。但制度和流程往往會存在缺陷，因為制度和流程一般都是基于過去經(jīng)驗的總結(jié)去設(shè)置的，而無法很好的做到應(yīng)對多變的市場情況，加上公司目前還缺乏充分信任的團隊協(xié)作文化，導(dǎo)致制度和流程的實施會過于死板，員工會更關(guān)注在自己權(quán)限工作范圍內(nèi)不要犯錯，而缺乏為了達成目標(biāo)的創(chuàng)新意識。更不愿意主動承擔(dān)挑戰(zhàn)，做工作權(quán)限之外的事情。要改變這種現(xiàn)象，讓核心人才更主動承擔(dān)責(zé)任，主動學(xué)習(xí)和提升，出來團隊建設(shè)的打造之外，管理者的授權(quán)技巧能發(fā)揮很大的作用，因此我們需要加強這方面的能力。4. 績效管理能力有效的績效管理能力，不僅能推動組織達成戰(zhàn)略目標(biāo)，更能幫助員工獲得更好的職業(yè)發(fā)展，提升員工的能力。因此，管理者通過有效的績效管理能力合理的實施績效管理，能幫助骨干員工提升個人的能力。目前公司已經(jīng)在推廣績效管理，也引入了一些比較經(jīng)典的績效管理工具，工具的使用需要正確的績效管理理念為前提，才能發(fā)揮作用。而公司現(xiàn)階段管理者的績效管理理念還沒有形成統(tǒng)一的認知，甚至還沒有樹立正確的績效管理理念。所以我們需要打造公司的績效管理理念，掌握有效的績效管理能力，才能真正通過績效管理，去推動核心人才的能力提升，培養(yǎng)核心人才在公司更好的發(fā)展。二、 環(huán)境要求核心人才培養(yǎng)，是一個系統(tǒng)性的工作，因此也需要一定的工作環(huán)境才能推動此項工作。就像再優(yōu)質(zhì)的一顆種子，也需要在合適的土壤中才能開花結(jié)果一樣，所謂的環(huán)境，就是骨干員工成長的土壤。除了辦公場地等“硬”環(huán)境外，我們還需要一系列的“軟”環(huán)境，這些“軟”環(huán)境包括：1. 由組織提倡的、真正可信的、付諸行為的企業(yè)愿景、使命和價值觀；2. 明確的、受到廣泛傳播的組織戰(zhàn)略，并能通過高層管理者的傳播讓大家相信戰(zhàn)略是可實現(xiàn)的；3. 明確的人才理念和培養(yǎng)理念，在中高層能形成共識并輔助實踐。第四章 2013年核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)具體實施事項建議基于以上論述，核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)是一個長期、持續(xù)的過程。結(jié)合公司的現(xiàn)狀，要做好這項工作，首先需要讓公司具有相應(yīng)的能力與之匹配，才能有效的落實開展，避免這項工作的開展淪為形式主義的結(jié)果。因此，2013年關(guān)于核心人才培養(yǎng)機制建設(shè)的具體實施方向，我們建議先從提升公司本身對人才的培養(yǎng)能力入手，同時兼顧核心人才具體的培養(yǎng)方式，逐步開展此項工作。后期再給予公司的能力評估，進一步深化核心人才培養(yǎng)機制的實施。一、 2013年的骨干員工培養(yǎng)的建設(shè)事項事項具體措施目標(biāo)時間注意要點1推動企業(yè)文化建設(shè)，頭腦風(fēng)暴2月份集中討論其余每個月定期討論需要確定公司的事業(yè)追求和價值，定義客戶，以及強調(diào)人才理念和人才培養(yǎng)的理念2甄選核心人才1. 會議討論與宣貫2. 部門內(nèi)部選拔3. 建立核心人才檔案4. 結(jié)合績效考核周期，部門管理者協(xié)同人資行政部參與評估1. 確定核心骨干員工評選模型2. 確定核心骨干名單2月份討論每季度評估1. 選拔者需要深入?yún)⑴c，深刻理解標(biāo)準，嚴格根據(jù)標(biāo)準進行選拔；2. 核心骨干是一個流程的群體3提升管理層教練技術(shù)1. 參加外訓(xùn)《教練技術(shù)》2. 根據(jù)教練技術(shù)，形成個人的行動計劃3. 定期討論評估行動計劃的落實情況，反復(fù)PDCA循環(huán)能通過一系列的學(xué)習(xí)，讓公司出現(xiàn)3個大家公認的比較合格的教練人選。每月定期討論1. 教練團隊的坦誠與彼此信任是第一要素，這點需要反復(fù)強調(diào)4提升管理層授權(quán)技術(shù)1. 參加外訓(xùn)《如何有效授權(quán)》課程2. 定期要求管理者編寫授權(quán)實踐心得掌握根據(jù)不同下屬靈活授權(quán)的技巧4月份每季度一篇5和核心人才一起規(guī)劃職業(yè)發(fā)展1. 參加外訓(xùn)《職業(yè)規(guī)劃技巧》2. 通過一對一溝通，針對每個核心人才建立一份職業(yè)規(guī)劃方案3. 基于職業(yè)規(guī)劃，通過教練輔導(dǎo)，幫助核心人才的職業(yè)發(fā)展輸出核心人才的職業(yè)規(guī)劃方案；通過任務(wù)指派和教練輔導(dǎo)實施人才規(guī)劃5月份第五章 方案風(fēng)險評估一、 本方案的構(gòu)思缺乏充分的公司經(jīng)營數(shù)據(jù)做支撐，是基于個人在公司工作所了解的情況作出對公司經(jīng)營狀況的判斷而作出的，故需要進一步評估方案與公司經(jīng)營情況的匹配度和可操作性。二、 管理層是對核心人才培養(yǎng)的關(guān)鍵，而關(guān)注核心人才培養(yǎng)，需要公司管理層調(diào)整以往的工作行為習(xí)慣甚至風(fēng)格，任何習(xí)慣和風(fēng)格都是多年沉淀形成的，要改變這些將會是一個巨大的挑戰(zhàn)。三、 核心人才的培養(yǎng)，需要付出很多的心血、時間成本和經(jīng)濟成本，甚至可能會和公司的業(yè)務(wù)開展發(fā)成一些沖突。這需要公司對此項工作的重要性進行評估，并形成共識。當(dāng)在實施具體的措施的時候，需要依據(jù)此項工作的重要性，做出具體的調(diào)整，否則業(yè)務(wù)一忙就擱置，長期來看，表面上是服務(wù)于業(yè)務(wù)，實質(zhì)上是在傷害業(yè)務(wù)的發(fā)展。因此，需要在這方面達成共識。四、 人資行政部作為具體的培養(yǎng)機制推動者，目前的能力匹配也是一個風(fēng)險點。基于現(xiàn)有的工作情況，人資行政部需要更體系的工作梳理，挑出重點，關(guān)閉現(xiàn)階段還不重要緊急的工作事項，騰出更多的精力去落實此項工作。必要情況下，需要評估是否增加部門人力以保證有足夠的人力推動機制的建
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