【正文】 運用。另外，組織單位之間的聯(lián)絡(luò)、傳達途徑也必須明確，這一點和“業(yè)務(wù)處理制度”有密切的關(guān)系。例如，營業(yè)部人員支出交際費時，營業(yè)部門主管有交際費支出權(quán)限，所支出的事由和金額，如果是在它的自由裁量范圍內(nèi)，那么只要經(jīng)理部門主管簽章認可，該傳票轉(zhuǎn)到經(jīng)理科時，出納人員只需核對程序上是否有過失，就可進行“金錢的支出”事務(wù)了。 可是，如果采用“預(yù)算管理制度”，則經(jīng)理部門有預(yù)算統(tǒng)制權(quán)，倘若該營業(yè)部門的交際費已經(jīng)超過預(yù)算時，仍然有權(quán)拒絕支付經(jīng)過正式程序轉(zhuǎn)過來的“營業(yè)部門交際費支出傳票”。 如果這些指示、命令系統(tǒng)不能明確建立，即使再完善的組織單位，也無法使公司朝氣蓬勃。 □ 確立緊急時期、非常時期的報告系統(tǒng) “報告”原則上是以和指示、命令相反的途徑提出。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務(wù)就無法靈活運作了。 可是，有時候發(fā)生的問題或情況特殊，如果向非原下達指示、命令者提出報告，會比較有效。譬如：遇到火警、失竊或車禍時，與其直拉向上司報告，不如向負責干部報告比較適當；又如，推出新產(chǎn)品之后，如果發(fā)現(xiàn)技術(shù)方面有嚴重缺陷時，營業(yè)部人員有時應(yīng)該向技術(shù)部門主管提出報告，其成效要比向營業(yè)主管報告來得高。諸如此事，要不是事先已建立體系，必然會失去組織的靈活性。 □ 適應(yīng)組織單位的重編、改革各種不同的結(jié)構(gòu)  組織單位如果按策略編制妥當，則必須劃分清楚該組織單位所負擔的工作領(lǐng)域，因為組織單位是適應(yīng)環(huán)境編制的，即使老早就已經(jīng)編制的組織單位，遇到必要時，也必須能適應(yīng)工作的領(lǐng)域。 從事明確分擔業(yè)務(wù)時，以下所列舉的事項是非常重要的。 (1)決定分擔業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“空隙”。 (2)決定分擔業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。 (3)業(yè)務(wù)分擔事項有“重點業(yè)務(wù)”與“定型業(yè)務(wù)”，必須嚴格區(qū)分。  前面“選擇和‘經(jīng)營安全率’相稱的組織編制法”一項中，提過有關(guān)編制組織必須留意事項，其中一項是“不要錯過投入第一流人才的時機!”由此可知，人力的分配是使組織機能符合目的而運用的一個非常重要的關(guān)鍵。 在人力分配方面，必須留意人才的適合性。前面介紹過，公司業(yè)務(wù)包括經(jīng)營者業(yè)務(wù)在內(nèi)的四大業(yè)務(wù)，此四大業(yè)務(wù)又細分為各種不同的組織單位。從各組織單位所分擔的事項中，重點業(yè)務(wù)又因為經(jīng)營環(huán)境或經(jīng)營方針的不同而劃分得更清楚。為了要貫徹執(zhí)行這些重點業(yè)務(wù)，在分派任務(wù)時，必須選派具備專門的知識、技術(shù)、能力者來擔任這項工作。 人力必須根據(jù)經(jīng)營方針和經(jīng)營策略來分配，這一點意味著平常必須“儲備”人才，而就有效運用現(xiàn)有人力資源來說，也必須培養(yǎng)人才。  “業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔任的工作。因此，職務(wù)分派的明確化也許也該列入人事管理的范疇內(nèi)。然而，職務(wù)也必須劃清范圍，它必須從經(jīng)營方針、經(jīng)營策略中抽出重點職務(wù)來，然后查證每一職務(wù)是不是為了實現(xiàn)經(jīng)方針或經(jīng)營策略而設(shè)立?!如果疏忽了這件事，就算是刻意改革了，成效可能不彰。  在組織運用之中，如何規(guī)定權(quán)限，是個重點。權(quán)限往往會被規(guī)定為“部長權(quán)限”、“科長權(quán)限”……等，但問題在于這些職權(quán)是否符合最高階層的期望以及其貫徹執(zhí)行業(yè)務(wù)與職務(wù)的需要。也就是說各部長行使“部長權(quán)限”的結(jié)果，如果營運動向和最高階層的意圖背道而馳，那就失去授權(quán)的意義了。因此，在組織管理中的“職權(quán)”，必須從經(jīng)營方針或經(jīng)營策略的觀點來衡量，如果會產(chǎn)生負面作用，或為求更靈活運用，則必須做某種程度的調(diào)整。  確實做好業(yè)務(wù)考核、管理的工作，例如：年初制作的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃是不是應(yīng)該修正?計劃的進度狀況如何?公司管理規(guī)則(abministrutive regulation)是不是需要修正?遵守狀況如何?各業(yè)務(wù)之中的重點業(yè)務(wù)、各職務(wù)中的重點職務(wù)的實行狀況如何?職權(quán)是否有效行使……等等。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。  會議依性質(zhì)不同區(qū)分為：為溝通同一組織單位內(nèi)的意見而開的會議，以及在不同的組織單位間所開的會議；此外，也有以現(xiàn)實狀況向上級報告為主旨的會議，以及為了保持橫向聯(lián)系為目的而開的會議……等等。 其溝通的內(nèi)容在下列數(shù)點： (1)向公司上下通告經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃； (2)將現(xiàn)實狀況向決策者傳達； (3)決策的實施； (4)聯(lián)絡(luò)、調(diào)整的實施； (5)教育的實施； (6)規(guī)則的強化； (7)確立營運制度。 為了要使各組織單位的運作更靈活，必須利用業(yè)務(wù)管理或會議制度來從旁協(xié)助。而為了促使一連串的營運能夠符合經(jīng)營的目的，那就需要某些“制度”了。暫且將此制度命名為業(yè)務(wù)組織的“營運制度”?；旧?，“營運制度”本身和“公司管理規(guī)則是有關(guān)聯(lián)的。但是，如果整個業(yè)務(wù)機構(gòu)是由各種結(jié)構(gòu)和組織單位結(jié)合而成，那就必須制定一個約束規(guī)范來限制其動態(tài)，這就是“營運制度”在組織里所扮演的角色。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔制度”、“職務(wù)分擔制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”……等的“營運制度”。 總之，必須在“認識這些和‘組織’有關(guān)的事項是為了達到目的而采用的一種手段”之上，遵循經(jīng)營方針和經(jīng)策略，并不斷求新求變。唯有如此，才能預(yù)防并治療屬于公司無能病的“慢性組織膠著癥”。 五、收益機能低落癥治療——開發(fā)新產(chǎn)品 □ 強化公司收益機能的七個訣竅 企業(yè)的胃腸病是由于無法把“人”、“財”、“物”三大營運資源適當?shù)南c吸收，因而罹患的疾病。 為使腸胃順利發(fā)揮消化與吸收功能，最重要的是平常就要注意攝取營養(yǎng)，切忌暴飲暴食，而且要過著精神安定的生活。為了要建立企業(yè)相當于腸胃的收益機能，以下提出七個強化的決竅：  無論任何一個時代，凡是能夠率先洞悉市場需求的企業(yè)，并將商品迅速開發(fā)生產(chǎn)問世，就能在激烈的行銷戰(zhàn)場上保全生命，獲得勝利。  商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。銷售力關(guān)系著“推銷員的推銷力”和“市場的占有率”。如果銷售同一種商品而不易辯識孰優(yōu)孰劣時，必定會被卷入削價戰(zhàn)的混亂局面。然而，唯有這時候才有機會評估推銷員的推銷實力。因為商品的優(yōu)劣大致相同，即使強調(diào)己方的商品多好，也無濟于事，因為競爭對手也會采取同樣的手段!對顧客而言，只是半斤八兩而已，于是顧客就盡可能地殺價。碰到殺價高手，往往會被迫放棄應(yīng)得的利潤!為了要防止落到這種地步，那就必須憑借自己的本領(lǐng)，在商品和價格外想出促銷的新點子來一決勝負，這就是推銷員的推銷力。 此外，雖然是沒什么特征的同一商品，如果有較高的市場占有率，那么推銷該商品就會輕松多了!不過，這種狀態(tài)可不是一朝一夕所能造成的，它需要一段較長的時間。如果希望抄捷徑在以短時間來達成這個目的，那就要用比較果敢一點的策略性價格政策，可是若非具有敏銳的判斷能力，這一步棋就注定會輸。  強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。然而，必須加強以設(shè)備籌措為中心的資金籌措力?；I措資金的最重要訣竅在于平常就要和金融機構(gòu)建立良好的關(guān)系，所謂“主力銀行(main bank)”，并不表示對公司的融資龐大的銀行，而是指萬一公司遇到資金調(diào)度上的難關(guān)時，可提供龐大的財力支援的銀行。這一點千萬不可誤解。  我們必須把組織認為是一種策略。組織編制也必須適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境作彈性變更。不過，所謂強化組織力，不是單指“組織單位的編制”，前面曾經(jīng)分析過，要是無法把“作用”輸入“組織單位的編制”里，也是無從強化組織力。  簡單的說，管理力也就是間接業(yè)務(wù)貢獻力。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯了。強化管理力基本的內(nèi)容應(yīng)該是，引導(dǎo)參與現(xiàn)場作業(yè)者邁向正確的方向和路線，并提升每一個人的能力和效率。同時積極給予必要的支援，以便使現(xiàn)場的日常業(yè)務(wù)活動更順利進行。 如果企業(yè)規(guī)模比較小，經(jīng)營環(huán)境比較安定，而業(yè)務(wù)也已定型，當然管理力的重要性就沒有那么顯著，但是，如果營運不安定或必須小心掌握身邊瑣碎事物的企業(yè)，強化管理力的意義就相當大了。  企業(yè)是為服務(wù)“人”而由“人”來營運的組織體。即使科學再進步、機械化發(fā)展再神速，還是必須運用“人才”，惟有“人力”才能決定企業(yè)的盛衰。 如果所接到的訂單和公司的生產(chǎn)能力無法平衡或相反時，企業(yè)都會出現(xiàn)消化不良癥狀。于是當生產(chǎn)能力趕不上訂貨量時，必須采取的措施，是強化和生產(chǎn)有關(guān)的部門。可是，即使強化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。 企業(yè)引起消化不良現(xiàn)象，其原因有時候在于各部門本身的能力不均衡。所以并不是隨便強化弱點即可，必須一面考慮全體的平衡性，一面從事強化。 在上述七個強化的訣竅中，最大的重點在于人力的強化，這一點大家應(yīng)該可以理解，在今天這種經(jīng)營環(huán)境下，或許有人要問，應(yīng)該把“人力”集中在什么地方才比較適當，答案是“商品力的強化”。 因為，商品有“壽命周期”。目前正以強勢品牌出售(或已經(jīng)暢銷)的商品，畢竟只是“今天的商品”，因而還必須培養(yǎng)能產(chǎn)生“明天的商品”的商品開發(fā)力。 說來容易，做起來可就不簡單了，其理由有二：“缺乏強化商品力的企業(yè)組織”以及“人力不足”。 □ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的。后面所列舉的五項要點可供制定基本方針時參考。  開發(fā)新產(chǎn)品時，同時也開發(fā)過未曾開發(fā)過的產(chǎn)品類別，此方法應(yīng)用在大企業(yè)時也許會有成效，但是對中小企業(yè)而言，就知易行難了。因為，即使具有開發(fā)新類別產(chǎn)品的技術(shù)，也必須支出一筆龐大的促銷費用，但是如果開發(fā)和目前正在銷售的商品有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品，則可由經(jīng)銷商共同分擔促銷費的方式來解決。  象內(nèi)部保留基金(inner reserve)雄厚的大企業(yè)，能夠大幅度把開發(fā)費列入預(yù)算，而中小企業(yè)就必須在有限的預(yù)算中來進行開發(fā)。在這種情況下，要如何強化中小企業(yè)的競爭能力呢?設(shè)法縮減開發(fā)設(shè)備及開發(fā)資材等費用，就是一個訣竅。例如公司產(chǎn)品不必庫存，或少許庫存即可。當然，開發(fā)費是由該開發(fā)商品所產(chǎn)生的預(yù)期利潤來決定的，但是在判定其利潤時，通常就會支出相當可觀的費用，因此，在核算開發(fā)費時，必須把這筆費用也列入。 必須能獲得適當?shù)睦麧櫔? 中小企業(yè)通常不適合開發(fā)簿利的新產(chǎn)品，必須擁有應(yīng)得的利潤?？墒牵J為該商品沒有其它競爭對手而設(shè)法獲取大幅度的利潤，往往會引發(fā)問題。如果具有壓倒有知名度的強勢商品，而且不容易出現(xiàn)對手，情況就比較樂觀。否則，利潤太高，久而久之就會出現(xiàn)仿冒品，以致被迫降低售價，如此一來，該商品就會一在夜之間失去價值，也會失去顧客的信心。所以，要把新商品推行問世時，必須從種種角度審慎考查，以決定其適當?shù)氖蹆r。  使用方法簡便，是最理想的商品。使用方法如果復(fù)雜，使用者就必須先學習然后才會使用，無形中減弱購買的欲望。如果通過代理店或批發(fā)商營銷時，還必須耗費時間和精力把使用方法傳授給他們。因此，新產(chǎn)品的開發(fā)，其簡便的使用方法是必須考慮的。  今天，各企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)可以說都已經(jīng)達到某種程度的水準，因此，如果某一家企業(yè)新產(chǎn)品推行問世，其它企業(yè)會立即將它拆開研究，然且仿造一模一樣的產(chǎn)品出售，形成惡性競爭。因此，才會有專利權(quán)的保障。然而有了專利，某些企業(yè)仍然會鉆法律空子，制造不致于侵害專利權(quán)的產(chǎn)品來。于是，想獲得創(chuàng)意者利益(先開發(fā)者利潤)的話，可就比登天還難了。 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。 將前面的五個要點做為“開發(fā)主題的基本方針”，往后，視各企業(yè)的經(jīng)營能力，就可分出個高低來。譬如說，是否會采納“大量生產(chǎn)(大量銷售)”這個觀點，可能會因企業(yè)規(guī)模的大小而有不同的看法。如果是大企業(yè)，他們會以大量生產(chǎn)來降低成本，并且從中獲取利潤。反之，如果是中小企業(yè)，他們會認為勉強大量生產(chǎn)(大量銷售)，反而容易招致大企業(yè)的窺伺進而插手，所以，往往會制定“適可而止”的開發(fā)方針。 究竟如何決策最理想呢?關(guān)鍵在于，應(yīng)該把新商品視為“生活必需品”或“某種技術(shù)性商品”，或“有最好沒有也無妨的商品”，這些都是制定開發(fā)方針的重要訣竅。 　 □ 必須經(jīng)常意識競爭對手的存在 繼“開發(fā)主題的基本方針”之后，必須確實了解的就是“選擇市場的基本方針”。 制造競爭對手在成本方面無法應(yīng)付的環(huán)境要在同一市場內(nèi)選擇新產(chǎn)品的市場時，應(yīng)該選擇競爭對手在成本方面處于最不利的那種市場。所謂成本，包括直接經(jīng)費、間接經(jīng)費和人事經(jīng)費三大費用。 直接經(jīng)費中以物料為掌握勝算的籌碼。當競爭對手采購物料時，如果分析比較，對方比我們不利，即使他們運用該物料來制成產(chǎn)品，在行銷戰(zhàn)略中絕對敵不過我們。 掌握轉(zhuǎn)運訂貨費也是可以一決勝負的籌碼。若能找到技術(shù)優(yōu)秀的轉(zhuǎn)包廠商，而且接受己方技術(shù)指導(dǎo)，使轉(zhuǎn)包訂貨費也低于其它公司，那是最理想不過的。 間接經(jīng)費是指水費、電費、熱能費……等。 人事經(jīng)費，最主要的是勞務(wù)費和工資。這全視勞動生產(chǎn)力而定，由后面的公式也可以了解這一點。 勞動生產(chǎn)力(附加價值額/從業(yè)人員數(shù))＝附加價值額/機器(機器效率)機器/從業(yè)人員數(shù)(勞動裝備率)。 為了提高勞動生產(chǎn)力，必須以符合從業(yè)人員數(shù)的形態(tài)來提高附加價值額，為了實現(xiàn)這個目的，只需提高從業(yè)人員的機器裝備率即可。不過，即使提高了勞動裝備率，該機器如果和附加價值額攀不上關(guān)系，那也無濟于事。  選擇競爭對手不容易對抗己方公司所開發(fā)的新產(chǎn)品的市場是訣竅之一。例如，競爭對手要進軍該市場，經(jīng)政府許可或核準，而我們已經(jīng)掌握了強大的頭號特約經(jīng)銷商，因此即使競爭對手傾注一切力量投入在第二號特約經(jīng)銷商，實力上和己方公司仍有一段差距，即使要對抗，也可能要花上一段相當長的時間。  如果競爭對手正著手和我們