【正文】 藥店”給自己描述的藍圖是：由滾動式積累到跳躍式資本營運，組建成集團上市并通過兼并、收購、聯(lián)合實現(xiàn)專業(yè)化規(guī)模發(fā)展，無疑，屆時“一致”將成為一個更響亮的品牌。問題： 什么是直營聯(lián)鎖？什么是加盟聯(lián)鎖？二者有何區(qū)別？ “一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖為主，特許連鎖為輔的策略？ “一致藥店”成功的主要原因是什么？點評：（1） 什么是直營聯(lián)鎖？什么是加盟聯(lián)鎖？二者有何區(qū)別？直營聯(lián)鎖又稱為正規(guī)聯(lián)鎖，它是指以單一資本直接經(jīng)營若干個（一般為11個以上）商店的零售業(yè)或飲食業(yè)組織。特許經(jīng)營是指主導企業(yè)把自已開發(fā)的產(chǎn)品、服務的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標、商號等企業(yè)形象的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店在規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)營權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)使用費、承擔規(guī)定的義務。二者的主要區(qū)別是：（1） 從資本結(jié)構(gòu)來看：直營聯(lián)鎖是同一資本開店；特許聯(lián)鎖是多個資本開店。（2） 從二者的關系來看：直營連鎖是由總部直接投資、直接管理，總部與分店之間是上下級關系，是指揮關系；特許連鎖的核心是特許權(quán)的轉(zhuǎn)讓，實質(zhì)上知識產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)讓，它們是通過協(xié)議聯(lián)系在一起的，是指導關系。（3） 從費用關系來看：直營連鎖實行統(tǒng)一核算，分散經(jīng)營；特許經(jīng)營，各加盟店獨立核算，但需交一定的加盟費。（4） 從人事關系上來看：直營連鎖的各分店經(jīng)營者由總部統(tǒng)一管理，是雇用關系；特許經(jīng)營的各分店經(jīng)營者往往是所有者，人事上不受總部管理。（2） “一致藥店”為什么選擇直營聯(lián)鎖的形式？這是因為：（1）“一致藥店”原來分店的數(shù)量較多，這些分店的所有權(quán)屬于總部的，這就使得“一致藥店”能夠以較低的成本開展連鎖經(jīng)營。（2）“一致藥店”在開辦初期，其特許經(jīng)營的內(nèi)容較少，不容易吸引加盟者。 直營連鎖總部比較容易控制各分店，能取得較多的利潤。 直營連鎖總部可以有效地統(tǒng)一調(diào)動人財物力，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)運作整體事業(yè)。 直營連鎖作為同一資本所有者，其雄厚的實力，有利于同金融界、生產(chǎn)等部門交道。（3） “一致藥店”成功的主要原因是什么？（1）根據(jù)競爭形式和企業(yè)實際，正確地選擇了直營連銷為主，特許連鎖為輔的戰(zhàn)略。（2）樹立了“五個一致”、“三個承諾”的經(jīng)營理念，取信于民。（3）充分利用原有醫(yī)藥公司的銷售網(wǎng)點，有利于實現(xiàn)低成本擴張。（4）重視“品牌”建設，提升品牌內(nèi)涵，努力塑造品牌形象，實現(xiàn)“一致”品牌先商號、后產(chǎn)品、最后企業(yè)名牌的延伸。案例十二：飲食文化的推廣 當戰(zhàn)無不勝的麥當勞在全世界鋪開時，他推出的不僅僅是美國的快餐，而且還包含著麥當勞快餐文化?，F(xiàn)在，世界各地都可以見到這個色彩鮮明、無人不知的M和那個笑呵呵的麥當勞叔叔，巨無霸成了全世界都知道的名詞，各大城市的兒童更是經(jīng)受不住一個接一個的開心樂園餐、贈送玩具的誘惑。98年臨近六一兒童節(jié)時，北京電視臺采訪青少年兒童，超過一半的兒童都說六一節(jié)要去麥當勞餐廳。這不禁使飲食中華陷入了尷尬的境地。正因為此，紅高粱自創(chuàng)業(yè)之時起，就豎立了鮮明的品牌形象，并著力于中國飲食文化的推廣。 紅高粱既是品牌名，又是企業(yè)名，配合企業(yè)標志圖案 H，有著豐富的文化底蘊，激起人們埋在心申的一種民族精神。大眾化、衛(wèi)生、營養(yǎng)、廉價的食品塑造了產(chǎn)品的實體形象，同時有意以省時、便捷、平等、良好的服務增加產(chǎn)品的附加價值。紅高粱對于自己的餐飲環(huán)境也是極其注意的，強調(diào)給人一定的視覺沖擊力。 如大家所知的，麥當勞公司所提出的基本政策有七大要素: l．QSCV(Quality質(zhì)量，Service服務，Cleaness衛(wèi)生，Value價值)。 2. TLC(Tender細心，Loving愛心，Care關心)。 3. Customer39。s be Frist (顧客永遠第一)。 4. Dynamic，Yomg，Exiting(活力、年輕、刺激)。 5. Right Nom and No Excuse(立即動手，做事沒有借口)。 6. Keep Professional Attitude(保持專業(yè)態(tài)度)。 7. Up to You(一切由你)。 這七條不僅是企業(yè)理念，而且是麥當勞集團的行為規(guī)范，更可以說是麥當勞企業(yè)的戰(zhàn)略，它們構(gòu)成了企業(yè)的管理文化。 與此相對應，紅高粱也樹立了極具特色的中式快餐管理金木水火土五行說，金代表質(zhì)量，并把它視為生命，木代表清潔，是環(huán)境，強調(diào)自然、人和社會的和諧關系。水代表服務，而服務是個 場，這個 場以柔性為特征。火代表價值，讓客人得到物有所值的食品和服務。土代表均衡營養(yǎng)。 紅高粱挑戰(zhàn)洋快餐贏得了公眾的普遍好感，好感可能導致品牌消費傾向，但未必會形成品質(zhì)認可和品牌忠誠。一個成長中的企業(yè)，只有將企業(yè)的經(jīng)營宗旨、品牌文化、管理文化貫徹到企業(yè)日常經(jīng)營活動中，才能在公眾中樹立起品牌形象與企業(yè)形象，并讓企業(yè)文化深入人心。目前，紅高粱快餐品種單一，產(chǎn)品個性不突出，產(chǎn)品標準化與系列化尚未完全形成，公司管理體系尚不成熟。整個經(jīng)營狀態(tài)與消費者的消費預期尚有一定的距離，一些消費者對紅高粱的出現(xiàn)也有些不以為然。只有通過公司的長期努力，才能使品牌資產(chǎn)遞增，企業(yè)文化真正深人人心，塑造出完美的企業(yè)形象，如表142。 表142如何利用特許經(jīng)營發(fā)展壯大產(chǎn)品的標準化、系列化和通用化烹飪科學標準化生產(chǎn)系列化各項標準通用化嚴格控制發(fā)展規(guī)模在完善標準體系，建成中央廚房和配送中心的前提下，以經(jīng)濟效益為原則發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟。進行慎重選擇和有效控制對于受許人在資本實力、自身資本、管理能力、對特許人的接受程度等各方面進行考察，有效地控制受許人的數(shù)量和質(zhì)量管理科學化建立高效的組織機構(gòu)，科學地劃分管理層次，突出投資中心、利潤中心和成本中心三種功能，并使各項職能和業(yè)務，均應制于相應的規(guī)章制度。企業(yè)文化的推廣著眼于企業(yè)長遠發(fā)展，建立良好的企業(yè)形象，并著力于企業(yè)文化的推廣。麥當勞、紅高梁企業(yè)文化的主要內(nèi)容是什么？各有什么特色？麥當勞企業(yè)文化的主要內(nèi)容是： l．QSCV(Quality質(zhì)量，Service服務，Cleaness衛(wèi)生，Value價值)。 2. TLC(Tender細心，Loving愛心，Care關心)。 3. Customer39。s be Frist (顧客永遠第一)。 4. Dynamic，Yomg，Exiting(活力、年輕、刺激)。 5. Right Nom and No Excuse(立即動手，做事沒有借口)。 6. Keep Professional Attitude(保持專業(yè)態(tài)度)。7. Up to You(一切由你)。麥當勞企業(yè)文化的主要特點是：七條基本要求不僅是企業(yè)理念，而且是企業(yè)的行為規(guī)范，更可以說是麥當勞企業(yè)的戰(zhàn)略。紅高梁企業(yè)文化的主要內(nèi)容是： 中式快餐管理金木水火土五行說，金代表質(zhì)量，并把它視為生命，木代表清潔，是環(huán)境，強調(diào)自然、人和社會的和諧關系。水代表服務，而服務是個 場，這個 場以柔性為特征?；鸫韮r值，讓客人得到物有所值的食品和服務。土代表均衡營養(yǎng)。紅高梁企業(yè)文化的主要特點是：把我國的傳統(tǒng)文化“金木水火土”和中式快餐的經(jīng)營內(nèi)容及要求結(jié)合起來，具有較強的中國特色。你認為“紅高梁”在開展中式快餐連鎖中還應作哪些努力？（1）要加強品牌的宣傳力度，以進一步提高品牌的知名度。（2）要把企業(yè)文化的主要內(nèi)容落實到日常經(jīng)營管理中，以樹立品牌形象和企業(yè)。 要努力搞好中式快餐的統(tǒng)一化、標準化和系列化的建設。 要建設好生產(chǎn)中心和配送中心，有計劃地擴大生產(chǎn)規(guī)模。 要學習麥當勞先進的管理模式和經(jīng)驗，抓好企業(yè)管理。案例十三：“7—11”便利店的特許擴張制度 “7—11”公司是世界上最大的便利店特許組織，至 1992年底，該公司在全世界22個國家和地區(qū)擁有13590 家分店。在我國的深圳，該公司自1992起，也開始以自營的方式開展業(yè)務，據(jù)悉“7—11”公司計劃以按期出售區(qū)域特許權(quán)的方式在中國開展特許業(yè)務。 一、“7—11”便利店的經(jīng)營狀況 “7—11”便利店的店鋪營業(yè)面積按總部統(tǒng)一規(guī)定，一般約為100平方米。商店的商品構(gòu)成比例為：食品75%，雜志、日用品25%。商店商圈的直徑一般為3000米，經(jīng)營品種達3000多種，都是比較暢銷的商品。另外，總部每月向分店推薦 80個新品種，使經(jīng)營的品種經(jīng)常更換，給顧客以新鮮感。商店內(nèi)部的陳列布局，由總部統(tǒng)一規(guī)定、設計。商店的建設、管理遵循四項原則：(1)必需品齊全；(2)實行鮮度管理；(3)店內(nèi)保持清潔、明快；(4)親切周到的服務。這四項原則即“7—11”便利店成功的秘訣。 二、為分店著想的特許制度 。 “7—11”公司為了使受許人店主適應最初的經(jīng)營，消除他們的不安和疑慮，在新的特許分店開業(yè)前，對受許人實行課堂訓練和商店訓練。掌握MS系統(tǒng)的使用方法，為提高員工、臨時工的業(yè)務經(jīng)營能力，圍繞商店運營和商品管理、接待顧客等內(nèi)容，集中進行短期的基礎訓練。 。 毛利分配的原則是：總部將毛利額的57%分給24小時營業(yè)的分支店(16小時的為55%)，其余為總部所得。商店開業(yè)5年后，根據(jù)經(jīng)營的實際情況還可按成績增加 1%—3%，對分支店實行獎勵。在萬一毛利達不到預定計劃的情況下，分支店可以被保證得到一個最低限度的毛利額，保證其收入。 。 總部協(xié)助各分支店進行開業(yè)前的市場調(diào)查工作，并從經(jīng)營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持?？偛窟€向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備。總部指派專人負責分支店的日常經(jīng)營指導、財會事務處理等工作?？偛窟€負責向分店提供各種現(xiàn)代化信息設備及材料。 “7—11”特許體系的程序。 加入“7—11”特許體系的程序如下： (1)公司接待希望加入的潛在受許人。負責招聘的總部人員為了能使來訪者成為受許人，向他們仔細介紹公司特許權(quán)的情況，并與之認真協(xié)商。 (2)介紹“7—11”便利店的詳細情況。 (3)調(diào)查店址。為確定能否作為分支營業(yè)場所，總部要進行商圈、市場等方面的詳盡調(diào)查，并將搜集的數(shù)據(jù)和信息認真加以分析、研究。 (4)說明特許合同的內(nèi)容。就特許權(quán)的各內(nèi)容和合同內(nèi)容，逐條解釋說明。 (5)簽訂特許合同。在申請人充分研究業(yè)務內(nèi)容和合同內(nèi)容，并加入以后，正式簽訂合同。 (6)商店計劃、設計。特許人的建筑、設計部門在詳細研究了顧客的活動線路、經(jīng)營對策以后，設計商店裝修方案。 (7)簽訂建筑承包合同。商店設計完成后，總部負責介紹建筑施工公司，并負責簽訂建筑承包合同，同時協(xié)助進行融資。 (8)準備開業(yè)。在施工的同時，訂購各種設備和柜臺，并進行店內(nèi)布局設計，發(fā)放操作手冊和促銷準備工作。 (9)店主培訓。就開業(yè)所必需的準備事項，計算機系統(tǒng)的操作管理，商店運營技巧等，對店主進行培訓指導，達到真正掌握的程度。 (10)開業(yè)前的商品進貨和陳列。此時總部有關人員親臨商店，選擇供應商，提供進貨信息，傳授陳列技巧。 (11)交鑰匙。在開業(yè)前一天，將商店的鑰匙與竣工證書一同交給店主。 (12)開業(yè)。將開業(yè)的廣告宣傳品通過各種途徑發(fā)放。 (13)開啟信息系統(tǒng)。連通商店的計算機終端與總部的主機，指導和支持商店的運營。 (14)現(xiàn)場支持人員對各分店進行巡回，及時發(fā)現(xiàn)分支店經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題并協(xié)助店主解決。 問題：日本7—11公司的特許經(jīng)營制度的主要內(nèi)容是什么？對我國連鎖企業(yè)經(jīng)營管理有何啟示？點評：（一）日本7—11公司是為分店著想的特許制度，主要內(nèi)容有： 。 。 。 4．科學合理的加入特許體系的程序。（二）啟示：一家成功的特許連鎖企業(yè)，必須建立起一整套完善的特許經(jīng)營制度，尤其是對特許加盟者的準入及相關服務的內(nèi)容與程序應制定合理規(guī)范的政策，這樣才能吸引更多的加盟者加入，使連鎖規(guī)模不斷擴大，形成規(guī)模效益。日本7—11公司的做法值得其他特許連鎖企業(yè)學習和效仿。7—11公司的一系列管理制度，充分體現(xiàn)了其為特許加盟者著想的經(jīng)營思想，也正因為此才促成7—11公司成為世界上最大的便利店特許經(jīng)營組織。案例十四：日本7—11公司的信息情報系統(tǒng) 一、構(gòu)建情報系統(tǒng)7—11公司對于進貨、庫存、銷售實行的是徹底的單品管理。為了提高管理的效率和準確性，通常都使用計算機來輔助管理，電子化的數(shù)據(jù)資料在情報系統(tǒng)中被廣泛地使用，它也成為各類業(yè)務活動的基礎。通過單品管理，店鋪可以準確、迅速地把握暢銷品和滯銷品，進行調(diào)整，而且又可以對未來的銷量做出一定預測，提高了訂貨的精確度?？偛恳部梢酝ㄟ^銷售數(shù)據(jù)來了解每種商品的情況，這樣就可以不斷地分析、開發(fā)出符合顧客需求的新產(chǎn)品。(1)情報網(wǎng)絡的整體情況。7—11從1978年以來，一直致力于情報系統(tǒng)的開發(fā)。由于7—11公司的要求很高，對市場上的一些計算機設備不太滿意，因此7—11和公司外的計算機專門人員共同研究開發(fā)，建立起自己的終端以及整個網(wǎng)絡系統(tǒng)。據(jù)估計，7—11公司建立的這一系統(tǒng)至少要比同行業(yè)的其他企業(yè)領先10年?，F(xiàn)在7—11公司處于第四次綜合店鋪情報系統(tǒng)階段，店鋪里都廣泛地設置了SC(Store Computer)、GOT、ST、新型POS等。后臺計算機和店鋪、總部、事務所、物流中心等聯(lián)成網(wǎng)絡，通過ISDN互相交流信息。 二、詳細情況 7—11公司的計算機終端數(shù)總共有4萬多臺。（1）網(wǎng)絡的規(guī)模以后臺計算機為中心，約有6000家店鋪、 600家供應商、200家共同配送中心、130家廠商以及總部構(gòu)成國內(nèi)網(wǎng)絡。1天的POS數(shù)據(jù)量約為1600萬件，1天的訂貨數(shù)據(jù)量為3