【正文】 期及金融擴(kuò)張操作周期之間始終存在差距，并愈演愈烈，隨時(shí)都有資金斷流的風(fēng)險(xiǎn)。③ 盲目多元化，產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張過快，分散了現(xiàn)金流從1994年開始的近十年間，德隆的投資幾乎遍及各個(gè)行業(yè)，是德隆成為一個(gè)龐大而復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)體。這種過度多元化使得德隆的產(chǎn)業(yè)大都無法進(jìn)行上、下游銜接，也不能在渠道方面進(jìn)行資源共享。肆意的天馬行空的多個(gè)非相關(guān)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入，不僅沒有為德隆帶來現(xiàn)金流，而是分散了資金流。④ 資本結(jié)構(gòu)和債務(wù)結(jié)構(gòu)安排不合理一個(gè)成功的企業(yè)一定有科學(xué)合理的資本結(jié)構(gòu)安排；在債務(wù)與資本金的關(guān)系及不同期限的債務(wù)融資的關(guān)系處理上都是非常科學(xué)合理的。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的能力、企業(yè)的性質(zhì)以及內(nèi)外部因素的變化來確定適當(dāng)?shù)馁Y本結(jié)構(gòu)。當(dāng)資本水平較高時(shí)，可以適當(dāng)進(jìn)行債務(wù)融資，當(dāng)負(fù)債水平過高時(shí)則需要融入資本金。德隆沒有對(duì)資本結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略進(jìn)行很好的規(guī)劃，不僅在迫于壓力的情況下抱著僥幸的心理大量進(jìn)行最為忌諱的短融長(zhǎng)投操作，而且也沒有對(duì)長(zhǎng)、中、短期債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理安排，甚至在因?yàn)檠杆贁U(kuò)張時(shí)而產(chǎn)生資金渴求則不計(jì)成本融資、地下融資、違規(guī)融資、短融長(zhǎng)投，終于將德隆拖入惡性循環(huán)的絕境。⑤ 風(fēng)險(xiǎn)管理理念的缺失 德隆一方面借助上市公司進(jìn)行股權(quán)融資，利用關(guān)聯(lián)交易占用上市公司資金：利用上市公司的信譽(yù)，通過抵押、擔(dān)保、質(zhì)押取得銀行貸款；利用上市公司的委托理財(cái)，挪用上市公司資金。另一方面借助金融機(jī)構(gòu)，挪用保證金、信托資金，違規(guī)將吸納巨額民間資金。這種錯(cuò)綜復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)[8]和資金鏈，不僅增加了風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性，同時(shí)也加大了債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的難度。而德隆則不去識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，而是利用金融市場(chǎng)和金融監(jiān)管的漏洞，玩著拆東墻補(bǔ)西墻的游戲，而且，盡管外部環(huán)境不斷變化，德隆卻沒有能夠?qū)@變化所帶來的風(fēng)險(xiǎn)有所反應(yīng)，反而繼續(xù)擴(kuò)張，沒有對(duì)其總體戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)修改，更缺乏漸進(jìn)、清晰的邏輯梳理。四、案例啟示結(jié)論：華誼兄弟在資本市場(chǎng)上并非只有發(fā)行股票籌資這一個(gè)渠道，若符合一定條件還可以通過發(fā)行公司債券和可轉(zhuǎn)換公司債券等多種金融工具吸納公眾資金，有利于合理并及時(shí)地調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu)。另外，目前的華誼兄弟依然在開拓新的業(yè)務(wù)版圖，仍處于成長(zhǎng)期，資本市場(chǎng)能夠?yàn)槿A誼兄弟評(píng)估自身價(jià)值和資本市場(chǎng)上其他企業(yè)的價(jià)值提供參考數(shù)據(jù)，便于公司未來的兼并重組等事宜。最后，由于國(guó)內(nèi)股市并非是一個(gè)完全理性的資本市場(chǎng)，從華誼兄弟上市前在上海和北京兩地盛況空前的現(xiàn)場(chǎng)推介會(huì)來看，本來就帶有濃厚“娛樂”色彩，極善于制造新聞點(diǎn)、吸引公眾眼球的華誼兄弟，應(yīng)該會(huì)將公司信息透明化的壓力轉(zhuǎn)換為提高公司知名度和美譽(yù)度的動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)公司股價(jià)和品牌的共贏。推此及彼，由于資本市場(chǎng)所蘊(yùn)含的巨大能量，會(huì)有更多像華誼兄弟這樣的傳媒公司加入進(jìn)來，這樣行業(yè)的市場(chǎng)份額就會(huì)不斷擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)鏈也會(huì)更加完整，隨著兼并重組的深入，肯定會(huì)形成若干個(gè)大型傳媒集團(tuán)，集中優(yōu)勢(shì)力量，使我國(guó)的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更加具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的目標(biāo)。公司規(guī)模迅速地?cái)U(kuò)大主要是通過股權(quán)融資和股權(quán)回購(gòu)的資本運(yùn)營(yíng)方式實(shí)現(xiàn)的，華誼兄弟通過私募資金來擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，又利用雄厚資金進(jìn)行并購(gòu)，使得其產(chǎn)業(yè)鏈條越發(fā)完善和堅(jiān)實(shí)。針對(duì)電影電視行業(yè)資金回籠周期較長(zhǎng)彈性較大等特點(diǎn)，華誼兄弟建立了國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的“影視娛樂業(yè)工業(yè)化運(yùn)作體系”，包括“收益評(píng)估+預(yù)算控制+資金回籠”為主線的綜合性財(cái)務(wù)管理模塊，強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工的“事業(yè)部+工作室”的彈性運(yùn)營(yíng)管理模塊以及強(qiáng)調(diào)“營(yíng)銷與創(chuàng)作緊密結(jié)合”的創(chuàng)作與營(yíng)銷管理模塊，也正是運(yùn)用了這種比較先進(jìn)的市場(chǎng)化管理方式，使得華誼從2007年開始經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)大幅度提高。它的成長(zhǎng)路徑和運(yùn)營(yíng)模式反映出了影視傳媒企業(yè)從小到大, 不斷做強(qiáng)的發(fā)展軌跡。多元化的融資渠道、嫻熟的人才運(yùn)用、完整的產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成使得華誼兄弟在國(guó)內(nèi)影視傳媒業(yè)縱橫捭闔、名震四方，在公司業(yè)績(jī)上賺得盆滿缽滿，成為娛樂圈的焦點(diǎn)、業(yè)界的寵兒、民營(yíng)影視娛樂公司中的典范和領(lǐng)跑者。（一）華誼兄弟資本運(yùn)營(yíng)的成功的三要素 始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。無論是首次引入太合集團(tuán)，還是最后引入分眾，華誼都巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，始終控股50%以上，充分保證了對(duì)企業(yè)的主動(dòng)權(quán)，避免了王志東式的悲劇結(jié)局。 將引入的資本額始終控制在企業(yè)發(fā)展的預(yù)期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無退出的能力。而很多企業(yè)之所以失敗，在于能進(jìn)不能退，最典型的就是德隆，其引入的資本，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其企業(yè)的本金.最后，資本如泰山壓頂，企業(yè)無法抗擊重壓，逐步走向滅亡。其本身的業(yè)績(jī)良好。資本之于投資機(jī)構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，對(duì)于企業(yè)來說，資本永遠(yuǎn)只是一個(gè)助推器，而非企業(yè)根本，任何企業(yè)，都必須立足實(shí)業(yè)，不能為資本而資本，更不能把資本當(dāng)作救命稻草。天助者，人助之，這句話更像是說明資本與實(shí)業(yè)的關(guān)系。我們可以看到，在華誼的幾次引入資本的過程中，都是企業(yè)迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機(jī)，需要資本救急，資本是從來不會(huì)江湖救急的，縱使真有救急，也需要把靈魂典當(dāng)給魔鬼，以失去企業(yè)控制權(quán)而告終。（二）華誼兄弟成功的資本運(yùn)作原因華誼在運(yùn)用資本的過程中，手法的高明之處，就在于始終處于主導(dǎo)地位，將資本馴服為企業(yè)的工具。華誼巧妙地選擇和利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，始終控股50%以上，充分保證了對(duì)企業(yè)的主動(dòng)權(quán)。
華誼成功運(yùn)作資本的另外一個(gè)策略，是將引入的資本額始終控制在企業(yè)發(fā)展的預(yù)期之中，既保持充足的來源，又不至于使企業(yè)最后被資本拖累，無退出的能力。
華誼成功的第三個(gè)因素，在于其本身的業(yè)績(jī)良好。資本之于投資機(jī)構(gòu)與企業(yè)，意義是不同的，對(duì)于企業(yè)來說，資本永遠(yuǎn)只是一個(gè)助推器，而非企業(yè)根本。在華誼的幾次引入資本的過程中，都是企業(yè)迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了資金需求，而不是企業(yè)遭遇危機(jī)，需要資本救急。將自身從單純的制片商轉(zhuǎn)型為資金管理和版權(quán)管理的平臺(tái)，從而以5%的投資額撬動(dòng)了凈利潤(rùn)20%以上的電影制作“大雪球”，并通過加快資金周轉(zhuǎn)撬動(dòng)了“更大的雪球”。通過不斷的融資擴(kuò)張，華誼兄弟占有了國(guó)內(nèi)制片市場(chǎng)40%的份額、電影發(fā)行市場(chǎng)30%的份額。 （三）華誼兄弟成功的資本運(yùn)作方式選擇及結(jié)論持續(xù)并購(gòu)——從獲取戰(zhàn)略機(jī)會(huì)角度來看，華誼兄弟購(gòu)買了未來的發(fā)展機(jī)會(huì)，持續(xù)并購(gòu)不僅可以使華誼兄弟獲得正在經(jīng)營(yíng)的公司，獲得時(shí)間優(yōu)勢(shì)，避免了從零開始；而且又減少了一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，間接獲得其在行業(yè)中的位置。從華誼兄弟的發(fā)展歷史來看，華誼兄弟的成長(zhǎng)史也是其并購(gòu)的歷史。
分散風(fēng)險(xiǎn)——電影屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，華誼兄弟不僅通過持續(xù)融資支持公司的擴(kuò)張，在電影拍攝上也采用了多種融資手段，不僅減少了拍片時(shí)的自有資金投入，加快了資金周轉(zhuǎn)率，也分散了影片票房的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，通過與外部金融機(jī)構(gòu)的合作，華誼兄弟也將嚴(yán)格的財(cái)務(wù)制度引入了制片資金的管理上，從而降低了制片成本，提升了資金的使用效率。
啟示：中國(guó)的傳媒產(chǎn)業(yè)并不強(qiáng)大，如果我們不積極介入資本運(yùn)營(yíng)，傳媒產(chǎn)業(yè)很難做強(qiáng)做大。一方面，現(xiàn)代傳媒產(chǎn)業(yè)是一個(gè)技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，需要借助資本的力量；從規(guī)模經(jīng)濟(jì)來看，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模可以降低平均成本，使利潤(rùn)水平等經(jīng)濟(jì)效益得到提高，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)更強(qiáng)、更持久。傳媒產(chǎn)品的生產(chǎn)成本中固定投入占的比重很大，大量的采編、經(jīng)營(yíng)人員以及設(shè)備、技術(shù)的投入。傳媒行業(yè)籌措資金的方式無外乎兩種，一是依靠自身經(jīng)營(yíng)積聚利，二是引入資本運(yùn)營(yíng)，千方百計(jì)擴(kuò)充資金渠道。目前我國(guó)新聞媒體[9]除少數(shù)外已基本脫離了政府撥款，自負(fù)盈虧、自我積累、自我發(fā)展，自身積累資金不夠時(shí)，再?gòu)你y行臨時(shí)性貸一些款。自身經(jīng)營(yíng)則以相對(duì)單一的廣告為主，那些市場(chǎng)化程度較高的都市類媒體營(yíng)業(yè)收入中廣告占了80％。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不斷增多，競(jìng)爭(zhēng)程度的不斷加劇，加上國(guó)際金融風(fēng)暴對(duì)廣告業(yè)造成的影響，中國(guó)傳媒業(yè)尤其是傳統(tǒng)媒體目前只能處在“微利”水平。傳媒的低盈利額相對(duì)于動(dòng)輒千萬甚至上億的發(fā)展資金需求，可以說是杯水車薪，想要依靠自身積累建立起能與新聞集團(tuán)、時(shí)代華納這樣的國(guó)際傳媒巨頭抗衡的傳媒企業(yè)，更是不可設(shè)想的。傳媒產(chǎn)業(yè)要想迅速地做強(qiáng)做大，必須借助于資本運(yùn)營(yíng)。傳媒資本運(yùn)營(yíng)的方式主要有債務(wù)性融資、子公司直接或間接上市、引入戰(zhàn)略投資等多種方式?，F(xiàn)在許多傳媒尤其是傳統(tǒng)媒體習(xí)慣于銀行貸款這種傳統(tǒng)的融資方式，方法簡(jiǎn)單，便于操作，但貸款的“還本付息”壓力很大，一旦出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)滑坡不僅難以“還本付息”，還會(huì)被限制繼續(xù)貸款。大多數(shù)媒體的固定資產(chǎn)、凈資產(chǎn)的量不大，貸款過多，這會(huì)加大資產(chǎn)負(fù)債率，增加經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上銀行對(duì)此也有限制條款，媒體完全依賴銀行貸款來加快傳媒企業(yè)發(fā)展的速度不現(xiàn)實(shí)。我國(guó)媒體多年來實(shí)行“事業(yè)單位，企業(yè)化管理”的體制，如何根據(jù)傳媒的屬性和特點(diǎn)，打造出一套既能充分發(fā)揮傳媒輿論引導(dǎo)作用又能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，既經(jīng)得起國(guó)家政策的檢驗(yàn)和確保輿論陣地的穩(wěn)固，又能順利實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)的模式，是中國(guó)傳媒業(yè)面臨的新課題。因此，在具體實(shí)施傳媒資本運(yùn)營(yíng)的過程中，應(yīng)該以這一特殊性為前提，區(qū)分不同媒體的意識(shí)形態(tài)強(qiáng)弱程度，推行不同的運(yùn)作模式。為了給傳媒企業(yè)搭建一個(gè)能夠”大步走”的平臺(tái)，為了給傳媒資本運(yùn)營(yíng)營(yíng)造一個(gè)良好的環(huán)境，無論是國(guó)家還是企業(yè)都不能再墨守成規(guī)，而應(yīng)該通過創(chuàng)新體制和機(jī)制來增強(qiáng)傳媒業(yè)發(fā)展的動(dòng)力和活力。五、參考文獻(xiàn)[1]陳振燁.華誼的高績(jī)效模式[J].經(jīng)理人.2011(01)[2]喬梁.我國(guó)企業(yè)購(gòu)并過程中的若干誤區(qū)[J].經(jīng)濟(jì)縱橫.2000(05)[3]景乃權(quán).資本資產(chǎn)定價(jià)模型及其評(píng)述[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家.2000(04)[4]吳曙坦.上市公司的資產(chǎn)重組及其發(fā)展[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐.2000(03)[5]張雄.論上市公司的重組發(fā)展[J].財(cái)經(jīng)理論與實(shí)踐.2000(02)[7]高見,陳歆瑋.中國(guó)證券市場(chǎng)資產(chǎn)重組效應(yīng)分析[J].經(jīng)濟(jì)科學(xué).2000(01)[6]冷巖.對(duì)資本運(yùn)營(yíng)中政府作用的幾點(diǎn)思考[J].中國(guó)統(tǒng)計(jì).2000(01)[7]陳永忠.上市公司資本運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)化研究[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家.1999(06)[8]彭紹宗.我國(guó)上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題探討[D].中共中央黨校2000[7]鐘鐵鋒.我國(guó)上市公司并購(gòu)分析與績(jī)效評(píng)價(jià)[D].大連理工大學(xué)2002[9]孫正一、農(nóng)秋蓓、柳婷婷：《我國(guó)新聞媒體資本運(yùn)營(yíng)情況初探》（上），《新聞?dòng)浾摺?001年第4期[10]華誼兄弟傳媒集團(tuán)官方網(wǎng)站：[11]華誼兄弟時(shí)尚文化傳媒有限公司官方網(wǎng)站：[12]華誼2011年度報(bào)告網(wǎng)上說明會(huì)文字實(shí)錄：[13]中國(guó)知網(wǎng)：[14]百度百科：[15]東方財(cái)富網(wǎng)：《財(cái)務(wù)管理案例》課程案例設(shè)計(jì)任務(wù)清單一、背景知識(shí)（XX獨(dú)立制作）二、案例資料（一）華誼兄弟傳媒股份有限公司背景（XX獨(dú)立制作）（二）案例內(nèi)容（XX與XX共同制作）華誼盈利能力情況（XX獨(dú)立制作）華誼與同行比較（XX獨(dú)立制作）華誼融資與資本運(yùn)作（XX歡獨(dú)立制作）華誼資本運(yùn)作基本模式的選擇（XX獨(dú)立制作）三、分析思路華誼資本運(yùn)作必要性（XXX獨(dú)立制作）華誼資本運(yùn)作特點(diǎn)（XXX獨(dú)立制作）華誼財(cái)務(wù)分析（XXX獨(dú)立制作）（1）企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力分析（XXX獨(dú)立制作）（2）企業(yè)償債能力分析（XXX獨(dú)立制作）（3）企業(yè)發(fā)展能力分析（XXX獨(dú)立制作）（4）現(xiàn)金流量分析（XX獨(dú)立制作）（5）資本結(jié)構(gòu)分析（XX獨(dú)立制作）四、結(jié)論與啟示華誼成功的資本運(yùn)作方式選擇（XX獨(dú)立制作）結(jié)論（XXX獨(dú)立制作）啟示（XXX獨(dú)立制作）五、參考文獻(xiàn)（XX獨(dú)立制作）六、論文排版（三人合作完成）《財(cái)務(wù)管理案例》課程案例設(shè)計(jì)教師指導(dǎo)記錄表案例題目華誼兄弟傳媒集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)模式分析小組成員指導(dǎo)教師指導(dǎo)時(shí)間指導(dǎo)方式指導(dǎo)內(nèi)容年月 日（手寫）課堂指導(dǎo)電子郵件電話溝通交流課后約談（手寫，據(jù)實(shí)選擇）（手寫）