中國企業(yè)員工薪酬與考評體系設(shè)計研究報告-資料下載頁
2025-05-02 12:57本頁面
【正文】 法，但結(jié)果往往是對同樣一個崗位，不同的人卻得出大相徑庭的評價結(jié)論，而且每個人都能說出一通自己的道理。與其用這套辦法根本得不出一個讓人信服的評價結(jié)果，那我們還是不要去采用的好，還不如根據(jù)實際情況靈活采用不同的評價辦法，甚至創(chuàng)造出一些適合中國企業(yè)特色的崗位評價方法。圖5 某著名的崗位評價方法中對“知能水平”的評價這樣一來，國際咨詢公司所標(biāo)榜的那些競爭優(yōu)勢在薪酬考評的咨詢上其實都不存在。筆者建議，本土的咨詢公司可以考慮首先選擇這類項目向國際咨詢巨頭發(fā)出挑戰(zhàn)，與他們一較高下。事實上，筆者認(rèn)為這些國際咨詢公司不但在這類咨詢項目上沒有明顯的優(yōu)勢，甚至他們的咨詢方法和思想還存在著明顯的缺陷。在已經(jīng)深刻理解了他們那套薪酬考評的方法論以后，我們完全可以在一些具體的方法或工具上做得比他們更好，更讓客戶滿意。這一點主要是體現(xiàn)在業(yè)績考核這個系統(tǒng)上，筆者在《打敗“麥肯錫”》一書前面幾章中也已涉及到對國際咨詢公司相關(guān)做法的一些批評。比如，他們打著平衡計分卡的旗號，但在確定考核指標(biāo)的時候事實上仍然是對“提高凈資產(chǎn)收益率”這樣一個財務(wù)指標(biāo)的分解；即使是平衡計分卡，我們也只是需要吸取他的一些思想，而不能機械地對所有企業(yè)都從財務(wù)、運營、客戶、學(xué)習(xí)與成長這樣四個方面去設(shè)計考核指標(biāo)。否則往往會使企業(yè)的考核指標(biāo)非常復(fù)雜，并失去麥肯錫們所標(biāo)榜的KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）的本來含義。平安保險集團(tuán)的KPI考核模式是麥肯錫導(dǎo)入的，集團(tuán)首席人力資源執(zhí)行官顧敏慎在一次采訪中就談到：“麥肯錫制定的KPI實施起來不太順暢，考核無法分清輕重主次麥肯錫制定的KPI指標(biāo)非常全面，多達(dá)15個。我過來之后開始了不折不扣的執(zhí)行，但后來發(fā)覺和目標(biāo)不太相關(guān)。因此，我對KPI進(jìn)行了簡化和調(diào)整，使其更貼近目標(biāo)，并按其重要性進(jìn)行排序，找出幾個最為關(guān)鍵的指標(biāo)指標(biāo)一定要控制在5個以內(nèi)，太多就達(dá)不到應(yīng)有的效果。復(fù)雜的KPI是大企業(yè)才能玩得起的，我們現(xiàn)在還沒到那一步?！? 麥肯錫們的機械性還體現(xiàn)在業(yè)績考核咨詢的過程中，他們總是從戰(zhàn)略目標(biāo)的分解著手，親自給企業(yè)的每個崗位都設(shè)計好一套完整的KPI，甚至確定好所有指標(biāo)之間的權(quán)重。這下企業(yè)的管理者倒是省事了，但也喪失了一個提高管理水平的機會。事實上，一個有效的考核過程，不僅是一個員工的工作表現(xiàn)不斷提高的過程，同時也應(yīng)該是一個管理者的管理水平不斷提高的過程。所以，比較好的做法可能應(yīng)該是上級和下級在每一個考核周期之前，共同討論確定具體的考核指標(biāo)和權(quán)重。而在這個考核周期結(jié)束以后，根據(jù)員工的實際表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)存在的不足和需要改進(jìn)的重點，并把它作為下一階段的考核指標(biāo)，或者加大考核的權(quán)重。這樣一個過程，才能既對員工的努力方向給予明確信號，同時也相應(yīng)提高了管理者的管理水平?？偟膩砜?，還是因為麥肯錫們深受“唯科學(xué)主義”的影響，總是希望幫助企業(yè)設(shè)計一套科學(xué)的考核體系或者標(biāo)榜自己設(shè)計的是一套科學(xué)的考核體系。但最終搬起這個科學(xué)的石頭卻砸了自己的腳。因為考核在某種程度上就是一門藝術(shù)，而在藝術(shù)領(lǐng)域科學(xué)往往是失效的。隨便舉個例子，我們就可以發(fā)現(xiàn)他們所標(biāo)榜的那套確定KPI的科學(xué)方法有多么不切實際。圖6來自于著名的國際咨詢巨頭（M公司）的“業(yè)績管理培訓(xùn)教材”。它在首先運用平衡計分卡分解出諸多可以用來考核的指標(biāo)以后，接著在這幅圖中告訴我們應(yīng)該利用敏感性分析來確定哪些指標(biāo)可以成為關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)（KPI）。這樣一來，我們可以想象得出他們將付出很大的工作量，但卻實在想象不出諸如“管線利用率指標(biāo)增加10%，%的增加”這樣的數(shù)據(jù)是怎么分析出來的。特別地，象客戶滿意度、關(guān)鍵人員流失率這些他們經(jīng)常采用的考核指標(biāo)又是怎么進(jìn)行敏感性分析的？難道他們可以精確計算出“走掉十個關(guān)鍵員工，將可能使凈運營資產(chǎn)降低3%或者4%”嗎？這樣確定KPI的方法，除了可以扯出“科學(xué)”的大旗來嚇唬中國企業(yè)以外，筆者實在看不出他有什么實質(zhì)意義。圖6 M公司利用敏感性分析來確定KPI最后需要說明的是，我們在本章建議以薪酬考評體系的改善作為中國企業(yè)管理體系改善的著手點，并不意味著我們忽略薪酬考評與人力資源管理系統(tǒng)中其他子系統(tǒng)之間的相互作用，我們更不會忽視人力資源管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、運營流程等管理系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系。恰恰相反，我們只是把薪酬考評改進(jìn)作為一個如彼得圣吉所說的“小而有效的高杠桿解”，希望中國企業(yè)能在薪酬考評系統(tǒng)中先做一些小小的改善，進(jìn)而對整個企業(yè)的管理系統(tǒng)產(chǎn)生重大而持久的改善。另一方面，我們以薪酬考評咨詢作為本土咨詢公司打敗麥肯錫的突破口，也并不意味著在戰(zhàn)略或者組織結(jié)構(gòu)等其他管理咨詢領(lǐng)域我們就將永遠(yuǎn)仰他們的鼻息，永遠(yuǎn)只能選擇他們吃剩下的殘羹冷炙。我們只是以這樣一個咨詢作為與中國企業(yè)實施長期密切合作的開始，作為讓中國企業(yè)重新認(rèn)識本土咨詢公司的開始。我們希望通過成功開始這樣的咨詢服務(wù)，讓中國企業(yè)相信本土咨詢公司可以和麥肯錫們在同一個平臺上展開競爭，可以同樣做到他們所做的那些事情，甚至做得比他們還好。這樣一來他們才有信心在其他領(lǐng)域也與本土咨詢公司展開合作，本土咨詢公司也才有機會在其他咨詢領(lǐng)域逐漸積累經(jīng)驗和資源，并逐漸展開挑戰(zhàn)麥肯錫的步伐。這樣一來，他們也才有機會發(fā)現(xiàn)本土咨詢公司原來還有一些麥肯錫沒有的思想和方法，本土咨詢公司也才有機會在咨詢實踐中不斷提出、檢驗、修正、發(fā)展自己的管理咨詢思想，甚至最終形成指導(dǎo)中國企業(yè)管理的“中國式管理”思想。注1：在薪酬設(shè)計時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P，意思是說，假如有100 家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25 位排名（低位值）、第50 位排名（中位值）、第75 位排名（高位值）。14 / 14
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