【正文】 層的思路和方案是帶動列車前行的車頭，而HRM及相關(guān)的各職能管理更像是追趕車頭的車廂；如果這列火車是彈性的，那么HRM及其他的一些職能管理車廂把整列火車拖拽得像拉開的橡皮筋。決策層希望快速地前進(jìn)，HRM管理部門的負(fù)責(zé)人也希望能趕上車頭的速度，但現(xiàn)有的狀況卻是車頭與HRM車廂的脫節(jié)。第二，人力資源部在擬訂HRM規(guī)劃時缺乏整體的、系統(tǒng)的設(shè)計，各個管理職能部門所從事的工作并沒有與人力資源部很好地銜接。各個管理部門及生產(chǎn)單位在人員配置、員工考核、分配方面基本上是自行其事，人力資源部只是簡單地負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總和檔案管理，沒有深入各部門指導(dǎo)和帶動全局性的HRM工作。當(dāng)總廠HRM中某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯問題，并帶來相當(dāng)后果時，往往采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“亡羊補(bǔ)牢”措施來彌補(bǔ)；很少能預(yù)先規(guī)避和降減HRM面臨的風(fēng)險。造成這種現(xiàn)象有三個方面的原因：一、人力資源部管理人員缺乏系統(tǒng)的HRM專業(yè)培訓(xùn)；二、直線職能組織模式的條塊分割使部門間的橫向協(xié)作難度增加；三、其他職能管理部門管理人員對HRM的生疏，以及人力資源部管理人員對其他職能管理模塊和流程的不熟悉。第三，總廠整個宏觀管理缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性也是造成企業(yè)HRM效率低下的重要原因。具體表現(xiàn)出來的問題反映在部門設(shè)置的隨意性大，部門與部門之間職能的劃分、規(guī)范不明晰，包括HRM在內(nèi)的各職能管理流程紊亂，缺乏監(jiān)控、評價和反饋機(jī)制。具體到HRM的管理流程，新政策或措施的擬訂、推進(jìn)與實施過程都沒有得到有效的監(jiān)控，表面上的數(shù)據(jù)掩蓋了管理效益的真實水平；而實施過程中出現(xiàn)的問題沒有規(guī)范的渠道和機(jī)制反映到?jīng)Q策環(huán)節(jié)，很難根據(jù)隨時出現(xiàn)的新情況而調(diào)整政策或措施的方向和執(zhí)行力度；最終的實施后果也沒有完善的評價手段與機(jī)制。這樣的局面使HRM的多數(shù)職能模塊都停留在憑經(jīng)驗來指導(dǎo)工作的層次，每一次工作的重新推進(jìn)都是在原來固有的基礎(chǔ)水平上開始，而沒有真正地不間斷地建設(shè)管理平臺，一次一次地使管理的水平和層次得到有效的提升。（對策：全面管理水平與層次的提升）第四，組織結(jié)構(gòu)和管理流程的僵化與老化已經(jīng)嚴(yán)重阻礙了總廠實現(xiàn)未來五年宏偉發(fā)展計劃的目標(biāo)，同時也妨礙了HRM變革改善的效率。通過價值鏈分析和企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合分析，現(xiàn)有的圍繞生產(chǎn)進(jìn)行組織的管理流程和模式已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于企業(yè)自身發(fā)展的要求。目前銷售部門的職能分配既分散又嚴(yán)重不足，已經(jīng)不足以應(yīng)對瞬息萬變的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展變化速度。雖然決策層和相當(dāng)?shù)闹袑庸芾砣藛T都贊同在分配和激勵方面向研發(fā)人員傾斜，但目前實施的政策舉措還看不出積極變革的跡象，更像是被動應(yīng)對困難局面的應(yīng)時之策。因此，對外擴(kuò)大營銷職能，圍繞市場來組織生產(chǎn)和開發(fā)；對內(nèi)以研發(fā)創(chuàng)新為核心協(xié)調(diào)管理，保障對外營銷和對內(nèi)研發(fā)的足夠力度的管理資源的集中和供給應(yīng)該是總廠管理變革，包括HRM改善與變革的一個基本戰(zhàn)略出發(fā)點。具體而言，總廠的HRM應(yīng)該首先加強(qiáng)并優(yōu)先保障對營銷人員和研發(fā)人員的管理和服務(wù)；根據(jù)各自崗位的工作性質(zhì)和流程特點，實行靈活的導(dǎo)向性的HRM配置與流程設(shè)計。（對策：組織重組，以市場為導(dǎo)向和研發(fā)為核心的新組織機(jī)制）第五，在總廠整個組織層面上HRM嚴(yán)重缺乏導(dǎo)向性。由于總廠多年的發(fā)展根深蒂固地襲染了計劃經(jīng)濟(jì)時期的諸多弊端，加上長期以來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，對簡單勞動的工人給予不合理的高待遇，使現(xiàn)在總廠的HRM搖擺在各種利益集團(tuán)之間，缺乏明晰的導(dǎo)向性。管理層由于擁有權(quán)力，很容易在制度及待遇方面給予管理人員明顯或隱匿的優(yōu)惠；生產(chǎn)工人通過職代會、工會或直接給管理層以壓力來要求保障自己的既得利益[1] 按照國際化的HRM觀點，勞資之間的平衡往往是在法律和談判下取得的，不同的職位系列不應(yīng)該發(fā)生正面的利益沖突；但諸如株洲硬質(zhì)合金總廠這樣的國有企業(yè)往往是不同職位系列的直接利益沖突，一般通過企業(yè)內(nèi)部的非常規(guī)的、隱匿的手段來取得各利益集團(tuán)的平衡。；而研發(fā)人員由于他們的流失和對企業(yè)發(fā)展的重要性而迫使管理層滿足他們的要求。這樣，總廠的HRM就不得不兼顧幾方面的利益而試圖在中間取得平衡，這樣的后果就導(dǎo)致管理變革以及有關(guān)HRM的改革方案的不斷折中，最后就丟掉了管理變革及HRM改革所設(shè)想的導(dǎo)向性。透明的薪酬政策，以及龐大、復(fù)雜而微妙的員工私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)成為革命性HRM變革的最大阻力。 團(tuán)隊/實務(wù)層面的問題總廠目前的HRM管理在團(tuán)隊/實務(wù)表現(xiàn)的主要問題體現(xiàn)在下面一些方面：第一，績效考核的欠缺和不規(guī)范。工人崗位、銷售崗位以及職能管理部門的部分崗位，因能夠與可量化的工作效益掛鉤，比較容易考核；但對大多數(shù)管理崗位的考核基本上還處于缺乏基本考核手段和方法的階段?？倧S人力資源部只考核各部門及生產(chǎn)單位的整體績效，但現(xiàn)有的績效考核體系繁瑣而不切要點，缺乏KPI指標(biāo)。由于績效考核與分配掛鉤，績效考核的模糊性也影響了分配的合理性，造成的連帶后果是整個部門內(nèi)分配機(jī)制失控，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)重；而分配機(jī)制的簡單僵化，導(dǎo)致的后果是激勵系統(tǒng)嚴(yán)重?fù)p害。，員工普遍對“肯定獎勵”感到不滿，而與此相關(guān)的邏輯前提完全可能就在于績效考核的空洞、失效。即使在新推行的崗薪制方案里，由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、靈活、高效的績效考核體系相配套，也在中層和基層導(dǎo)致了對新方案的置疑和缺乏信任?？冃Э己四：峙錂C(jī)制不合理激勵系統(tǒng)失效導(dǎo)致一系列的問題 績效考核導(dǎo)致的一系列問題第二、缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的崗位設(shè)置和工作分析?？倧S各部門及生產(chǎn)單位通常都沒有規(guī)范、系統(tǒng)的崗位規(guī)劃與設(shè)置，往往是根據(jù)“事情”而不是工作分析來增加或調(diào)整崗位。這樣導(dǎo)致的問題具體表現(xiàn)在工作量和職責(zé)的不均衡，忙的忙死，閑的閑死；責(zé)、權(quán)不相稱，一些崗位缺乏足夠的授權(quán)卻要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任；崗位與崗位之間的銜接、協(xié)作和配合脫節(jié)。這導(dǎo)致的直接后果就是人－職匹配失衡，無法有效地進(jìn)行人員配置；從而導(dǎo)致人員使用的盲目性和無序性。工作分析缺乏人－職匹配失衡人員使用無序?qū)е乱幌盗械膯栴} 工作分析缺乏導(dǎo)致的一系列問題第三，整個總廠HRM體系缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展通道。對工人、管理人員以及研發(fā)技術(shù)人員沒有針對性地設(shè)計職業(yè)發(fā)展通道，這樣產(chǎn)生的明顯后果至少有兩點，一是優(yōu)秀的技術(shù)人員傾向于往管理系列發(fā)展，企業(yè)提拔中、高層管理人員也習(xí)慣于從優(yōu)秀技術(shù)人員中來選擇候選人，這樣就造成技術(shù)人員的不穩(wěn)定和急功近利的浮躁心態(tài)；二是對青年員工缺乏足夠的凝聚力，在按入職年限分類統(tǒng)計的凝聚力調(diào)查結(jié)果，青年員工（入職10年以內(nèi)）。如果考慮到入職10年以上的員工大多習(xí)慣了國有企業(yè)體制的因素，那么青年員工的凝聚力指數(shù)的低值就完全可能給企業(yè)帶來人才的流失和無法儲備、積累。同時，缺乏員工職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展帶來的另一個隱性的后果是滋長了管理層的膨脹缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)層的浮躁青年員工的不穩(wěn)定管理層的膨脹技術(shù)層力量削弱人才儲備積累困難 缺乏員工職業(yè)生涯通道帶來的一系列后果第四，激勵系統(tǒng)不完善。具體表現(xiàn)在，分配政策嚴(yán)重缺乏激勵作用，部門內(nèi)獎金分配的普遍“大鍋飯”現(xiàn)象盡管跟績效考核機(jī)制的欠缺有關(guān)，也跟激勵系統(tǒng)的不完善有關(guān)。即使現(xiàn)在已經(jīng)推行并逐步改善的對科技人員的分配，但過分注重經(jīng)濟(jì)收入的激勵作用，而忽略了非經(jīng)濟(jì)收入的激勵因素挖掘。，總廠員工對經(jīng)濟(jì)收入的期望程度并不迫切，相對地，他們更看重成就感、尊重、個人發(fā)展機(jī)會以及融洽的管理氣氛。現(xiàn)在總廠部分員工責(zé)任心渙散，隱性怠工現(xiàn)象的相對普遍也可以歸咎到激勵系統(tǒng)不完善上，與此有關(guān)的，員工流失的部分原因也可以從激勵系統(tǒng)的缺陷中找到。激勵系統(tǒng)的不完善還體現(xiàn)在HRM工作中沒有使一些可以作為激勵因素使用的資源浪費掉，例如開發(fā)、培訓(xùn)工作，可以結(jié)合員工個人及職業(yè)生涯發(fā)展，體現(xiàn)為一種對員工的獎勵。激勵不足激勵手段單一激勵不當(dāng)非系統(tǒng)性的激勵政策激勵系統(tǒng)的不完善隱性怠工過分倚重經(jīng)濟(jì)手段滿意度降低激勵資源、效益的浪費 激勵系統(tǒng)不完善導(dǎo)致的一系列問題第五、素質(zhì)測評與評估系統(tǒng)幾乎完全空缺。它導(dǎo)致的一系列后果包括招聘系統(tǒng)的低效率；HRM常規(guī)工作缺乏有效的效益評估和反饋；中層管理人員晉升遴選的不規(guī)范；培訓(xùn)計劃缺乏有效的參考指標(biāo)以及相關(guān)效益的評價與反饋，等等。具體而言，由于缺乏有效的素質(zhì)測評與評估系統(tǒng)，招聘工作目前幾乎還陷入憑主觀、印象進(jìn)行候選人甄選，對內(nèi)、對外的招聘都出現(xiàn)不同程度的失效問題。HRM常規(guī)工作，包括崗位評估、人員配置、HR規(guī)劃、分配體系、激勵系統(tǒng)等等常規(guī)的工作都陷入盲目開展，無法對其政策、措施進(jìn)行有效的效益與效率評估，同時也缺乏及時的反饋溝通。中層管理人員的晉升遴選完全缺乏有效的素質(zhì)評估方法和手段，仍然沿用組織部的教條考核模式，不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的基本要求。培訓(xùn)工作雖然是總廠目前得到較好開展的工作之一，但培訓(xùn)的計劃性和針對性，以及培訓(xùn)模式、內(nèi)容、方式的改進(jìn)依然缺乏有效的評價。在此基礎(chǔ)上，素質(zhì)測評與評估系統(tǒng)的空缺幾乎是產(chǎn)生整個HRM經(jīng)驗化、非規(guī)范化管理的重要原因之一。招聘甄選的低效率常規(guī)HRM的盲目性管理層遴選的不規(guī)范培訓(xùn)改善的局限性素質(zhì)測評系統(tǒng)缺乏HRM的規(guī)范化缺乏人職失配管理效益和效率降低管理層素質(zhì)參差不齊培訓(xùn)效益降低 素質(zhì)測評系統(tǒng)缺乏帶來的系列問題第六、缺乏規(guī)范的HRM相關(guān)制度和管理流程。這個問題帶來的后果幾乎是全局性的，它是導(dǎo)致整個HRM脫節(jié)和失控的最主要原因。一些關(guān)鍵的HRM制度，如招聘管理制度和工作流程、培訓(xùn)管理制度和工作流程，等等，幾乎完全沒有成文文本或確定的模式；另一些HRM制度，如薪酬、分配雖然有一些成文的政策、文件，但仍然沒有形成規(guī)范的制度和管理流程?，F(xiàn)在的HRM管理，基本上還是對事不對人的管理，缺乏“人文關(guān)懷”和人本精神，體現(xiàn)在制度層面就是制度的形式化，形同虛設(shè)，以及執(zhí)行的僵化，缺乏靈活性。缺乏規(guī)范管理流程帶來的后果是整個HR管理團(tuán)隊在工作上一盤散沙，即使有很好的團(tuán)隊氣氛，在具體工作上也無法捏合成系統(tǒng)的、彼此支持的HRM工作體系；許多HRM工作的有效開展完全依賴于主導(dǎo)工作的管理人員的經(jīng)驗和責(zé)任心，而上司卻無法正確評估與及時發(fā)現(xiàn)問題。HRM各職能管理的脫節(jié)制度的形式化和缺乏靈活性團(tuán)隊工作缺乏互相支持規(guī)范制度建設(shè)和管理流程的缺乏 規(guī)范制度建設(shè)和管理流程缺乏帶來的系列后果 員工層面的問題作為總廠員工，對企業(yè)HRM感受到的最大問題是錯綜復(fù)雜的私人人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。無論是家庭成員在總廠就業(yè)人數(shù)很多的員工，還是個人在總廠工作的員工，都同樣感受到這種龐大而微妙的員工私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)帶來的壓力。錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不僅給員工帶來困惑，同時也給管理層帶來管理工作的難以推進(jìn)。雖然私人網(wǎng)絡(luò)有助于提高員工的凝聚力，但它更像一把雙刃刀，在企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)或者推進(jìn)利益重新分配的管理變革時，這些私人網(wǎng)絡(luò)將可能使企業(yè)陷入更大的困難。私人網(wǎng)絡(luò)的龐大也是造成冗員和不能公正評價績效的根源；而它最大的消極后果是對HRM及其他管理的改善、變革帶來難以預(yù)料的阻力。員工層面的另一個問題是凝聚力不足且不穩(wěn)定。，但這里面有部分因素是員工的依賴性，由于相當(dāng)數(shù)量員工是雙職工，家庭成員絕大多數(shù)甚至全部都在總廠的員工比例也相當(dāng)驚人，因此，凝聚力指數(shù)的反映在很大程度上是由員工依賴性造成的指數(shù)“虛高”，盡管如此，員工凝聚力指數(shù)仍然達(dá)不到“較好”水平（），特別地，青年員工（）和工程師（）的凝聚力不足更是一個突出問題。員工凝聚力的另一個問題是不穩(wěn)定，但在訪談中如果把企業(yè)目前面臨的風(fēng)險告訴他們再進(jìn)行信心評估時，相當(dāng)部分員工表現(xiàn)出猶豫和降低打分的情況[1] A組訪談中讓大多數(shù)受訪對象進(jìn)行對企業(yè)未來發(fā)展信心指數(shù)的評估，也是按照1~5分來進(jìn)行評分，結(jié)果與滿意度調(diào)查的項目Q大約相當(dāng)。其中讓部分受訪者進(jìn)行了兩次評估，沒有任何前提信息的評估和信息告知交流后評估。第三個問題是員工結(jié)構(gòu)不合理，員工平均年齡偏大，整體素質(zhì)偏低，冗員嚴(yán)重[2] 人力資源部門的提供的數(shù)據(jù)顯示，大學(xué)以上學(xué)歷員工比例大約只有10%左右。另據(jù)一些中層管理人員估計，認(rèn)為總廠冗員大約有1000~1500人，換言之，他們認(rèn)為裁減1000人企業(yè)依然能保持現(xiàn)有的效益，并且能提高效率，但我們未對每個崗位進(jìn)行梳理評估（這項工作量太大，超出診斷調(diào)研的工作范圍），因此對這個數(shù)字有保留的采信，并不作為咨詢顧問小組的結(jié)論。企業(yè)的留人機(jī)制不健全，導(dǎo)致高素質(zhì)、青年員工很容易流失，因而不斷加劇員工結(jié)構(gòu)的不合理性。平均年齡偏大帶來的后果是老觀念、舊思維阻礙了管理創(chuàng)新的實施。員工整體素質(zhì)偏低造成的后果是很難順利提升管理檔次，在溝通、培訓(xùn)方面帶來諸多負(fù)面影響。管理層的冗員嚴(yán)重造成管理費用開支巨大，管理效率低下，責(zé)、權(quán)不能清晰，人為增加管理頭緒；整個總廠的冗員過多帶來人浮于事，激勵環(huán)境差，隱性怠工，降低人均分配系數(shù)等后果。員工與管理層的溝通互動不足也是一個明顯的問題。員工合理化建議，技術(shù)及管理創(chuàng)新提議本來應(yīng)該是人力資源部統(tǒng)籌規(guī)劃的工作范疇，現(xiàn)在肢解到工會，使之淪為形式化的過程。管理層的決策有時候也會有到基層搜集意見的階段，但缺乏反饋和互動，沒有把管理層的決策過程公開，而只是把決策結(jié)果加給員工。職代會的形式本來可以成為很好的互動與溝通樞紐，但職代會的職能和組織模式的陳舊使之起不到溝通樞紐的作用。 潛在的HRM危機(jī)最后，如果著眼于未來的集團(tuán)化組織管理，現(xiàn)有的HRM體系設(shè)計必須給集團(tuán)化的HRM做好鋪墊?？倧S目前的HRM顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足以應(yīng)對集團(tuán)化管理帶來的新增風(fēng)險。具體地說，HRM如何提高績效和員工激勵，防止“隱性怠工”帶來的風(fēng)險；如何制定有效的關(guān)鍵員工保全計劃，防止核心人才流失；如何規(guī)范權(quán)限設(shè)置與分配，規(guī)避授權(quán)失控帶來的不可估量的損失，將是總廠在企業(yè)轉(zhuǎn)制及管理變革中必須應(yīng)對的潛在的HRM危機(jī)。對這些潛在風(fēng)險的評估和預(yù)測很難以目前總廠的調(diào)研訪談搜集的資料和數(shù)據(jù)作為判斷的依據(jù)，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的角度上結(jié)合企業(yè)發(fā)展的愿景、目標(biāo)、外部環(huán)境以及內(nèi)部管理變革的動態(tài)變化來進(jìn)行綜合的分析與預(yù)測?？冃Ы档褪瞧髽I(yè)HRM管理中最經(jīng)常的風(fēng)險，沒有健全、完善、規(guī)范的績效考核評估機(jī)制，以及戰(zhàn)略性的績效促進(jìn)計劃，低績效的工作以及其降低帶來的風(fēng)險很可能成為一種HRM管理的“死角”。績效的評估不僅僅體現(xiàn)在對員工德、能、勤、績各方面的工作成果考核，更重要的是要在績效評估中貫徹企業(yè)的核心文化和戰(zhàn)略發(fā)展思想。健全、完善、規(guī)范的績效考核評估機(jī)制是分配