【正文】 上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍按彩電(含DVD)、空調(diào)、電池分開(kāi)，不同的產(chǎn)品有專門的項(xiàng)目經(jīng)理，分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品的銷售負(fù)責(zé)，并負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)；在營(yíng)銷上，彩電、空調(diào)、電池有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹重點(diǎn)地區(qū)，重點(diǎn)投入，全面推動(dòng)各種產(chǎn)品的銷售的宗旨。B類公司，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開(kāi)，有專門的項(xiàng)目經(jīng)理全年負(fù)責(zé)空調(diào)的銷售，有專門人員負(fù)責(zé)電池銷售，分公司經(jīng)理可以調(diào)配業(yè)務(wù)人員支持空調(diào)銷售；在營(yíng)銷上彩電、空調(diào)有專門的人員負(fù)責(zé)促銷推廣；貫徹加強(qiáng)策劃，使產(chǎn)品營(yíng)銷更加有針對(duì)性的宗旨。C類公司，因區(qū)域容量不大，資源可以整合使用，在銷售上，業(yè)務(wù)隊(duì)伍不分開(kāi)，分公司經(jīng)理對(duì)所有產(chǎn)品的銷售量負(fù)責(zé)；在營(yíng)銷上，促銷推廣不按產(chǎn)品分開(kāi)。分公司實(shí)施差異化管理，原則上可以提升市場(chǎng)反應(yīng)能力，減少管理幅度，具體表現(xiàn)在：l 市場(chǎng)反應(yīng)能力提高：重點(diǎn)地區(qū)分公司擁有了較大的自主權(quán)力，可以迅速對(duì)市場(chǎng)情況的變化進(jìn)行反應(yīng)，提高了解決客戶問(wèn)題、打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力。l 減少管理幅度：總部對(duì)于A類分公司主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險(xiǎn)為主，對(duì)于B類分公司主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主，減少了大量的日常性事務(wù)。l 營(yíng)銷決策貼近市場(chǎng)：分公司擁有較大的自主權(quán)，完全可以根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)制定區(qū)域的營(yíng)銷策略和操作思路。l 培養(yǎng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氛圍：分公司的職權(quán)范圍形成梯度，可以激勵(lì)分公司經(jīng)理相互競(jìng)爭(zhēng)，建立明確的升、降級(jí)制度，增強(qiáng)營(yíng)銷人員的憂患意識(shí)。l 減少管理風(fēng)險(xiǎn)：在達(dá)到放權(quán)目的的同時(shí)，放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制，在試點(diǎn)的過(guò)程中，可以逐步摸索經(jīng)驗(yàn)，緩解放權(quán)失控的風(fēng)險(xiǎn)。第五部分：案例點(diǎn)評(píng)本節(jié)概要：長(zhǎng)虹組織機(jī)構(gòu)變革的案例，主要涉及到企業(yè)在成長(zhǎng)的過(guò)程中面臨的如下問(wèn)題：1. 企業(yè)的營(yíng)銷組織如何提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力？2. 企業(yè)在成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過(guò)渡？3. 如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)？企業(yè)的營(yíng)銷組織如何提高對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度？采取高度集權(quán)直線職能式的組織模式，建立的是金字塔式層級(jí)結(jié)構(gòu)。在這種高度集權(quán)的模式下，最主要的弊端表現(xiàn)在：l 信息流經(jīng)每一個(gè)層次都會(huì)帶來(lái)理解上的差異，以及部分信息的失真。l 每一個(gè)層次都具有傳遞和加工信息的功能，都能夠中止整個(gè)決策流程，因此決策的路線過(guò)長(zhǎng)，判斷和決策所需要的時(shí)間較長(zhǎng)。l 決策重心過(guò)高，所做出來(lái)的決策可能不符合區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際情況。l 上層和下級(jí)相互不信任。要獲得在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場(chǎng)/區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)能夠快速反應(yīng)；必須在面對(duì)客戶時(shí)應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級(jí)去尋求更高層次人員的支持；必須能夠靈活處理來(lái)自客戶的要求和應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件。要獲得在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須準(zhǔn)確把握整體市場(chǎng)/區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際動(dòng)態(tài)，并作出正確的反應(yīng)；必須有能力對(duì)市場(chǎng)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)做出快速反應(yīng)；必須在面對(duì)客戶時(shí)有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求（而不是客戶經(jīng)?！霸郊?jí)”到更高層次人員處尋找答案）；必須有能力應(yīng)付市場(chǎng)出現(xiàn)的緊急事件。如何在組織運(yùn)營(yíng)模式上體現(xiàn)上述靈活性？首先，企業(yè)原有的以后端生產(chǎn)制造為中心和導(dǎo)向的運(yùn)營(yíng)模式必須向以前端市場(chǎng)需求為中心轉(zhuǎn)變。第二，營(yíng)銷系統(tǒng)決策中心下移，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控體系。決策中心下移，勢(shì)必會(huì)造成組織人員成本增加，運(yùn)營(yíng)失控的可能性加大，企業(yè)必須建立諸如預(yù)算、績(jī)效考核、資金管理等流程，以在保證一線組織靈活快速的同時(shí)保持適度的控制。靈活應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的代價(jià)，可能是面對(duì)組織臃腫、管控風(fēng)險(xiǎn)管理壓力的增大，但這對(duì)搶占市場(chǎng)份額會(huì)起到很大作用。TCL就是借這個(gè)營(yíng)銷組織“靈活”之利，在九十年代末期“異軍突起”的。長(zhǎng)虹從1996年開(kāi)始的機(jī)構(gòu)改革始終沒(méi)有脫開(kāi)生產(chǎn)導(dǎo)向的桎梏，始終沒(méi)有以提高市場(chǎng)的反應(yīng)能力為目的，權(quán)力中心高高在上，各管理層級(jí)功能混亂，一線營(yíng)銷組織無(wú)權(quán)決策，靈活度、速度比起TCL遠(yuǎn)不能及?，F(xiàn)在看來(lái)，當(dāng)時(shí)長(zhǎng)虹的市場(chǎng)占有率節(jié)節(jié)敗退也不難理解。再加上產(chǎn)品價(jià)格的日益下降，贏利空間的日益狹小、困難重重也是必然之結(jié)果。企業(yè)在成長(zhǎng)壯大的過(guò)程中，隨著產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的日趨多元化，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)如何從單一的產(chǎn)品管理模式向多元化的管理模式過(guò)渡？隨著一個(gè)公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的多元化，原來(lái)集權(quán)式的集權(quán)式操作的組織結(jié)構(gòu)必然會(huì)逐步走向分權(quán)式的產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。所謂的事業(yè)部，就是按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客和市場(chǎng)等來(lái)劃分與設(shè)立的二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位，是受總公司控制的利潤(rùn)中心。這些經(jīng)營(yíng)單位擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，既有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能。當(dāng)企業(yè)從一種產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)到多元化產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，由于各種產(chǎn)品各自的專業(yè)化特點(diǎn)不一樣，總部的職能會(huì)逐步把采購(gòu)、銷售、人事等權(quán)力下放到各個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部，總部的職能模式會(huì)相應(yīng)地改變。一般說(shuō)來(lái)，總部的職能模式分為三種，即操作管理型、戰(zhàn)略管理型以及投資管理型（見(jiàn)下圖）。公司采取事業(yè)部制后，意味著總部職能一般會(huì)從操作管理型向戰(zhàn)略管理型變化；總部職能部門由管理型向規(guī)劃、服務(wù)和監(jiān)控型的角色轉(zhuǎn)變，核心的職能會(huì)逐漸轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略規(guī)劃、資本運(yùn)營(yíng)、審計(jì)、資金管理、公關(guān)法務(wù)以及關(guān)鍵管理技術(shù)人員的培養(yǎng)等職能上來(lái)。要完成這個(gè)轉(zhuǎn)變，要克服很多難點(diǎn)，例如必須完善總部各項(xiàng)職能部門的職責(zé)，副總的分工由職能劃分到產(chǎn)品劃分的變化，事業(yè)部銷售和研發(fā)能力需要得到提升，事業(yè)部自身職能需要完善等等。因?yàn)?，如果總部職能部門的不完善將會(huì)影響企業(yè)戰(zhàn)略意圖的有效實(shí)現(xiàn)，總部角色的轉(zhuǎn)變不到位將會(huì)妨礙事業(yè)部運(yùn)作的獨(dú)立性及其運(yùn)作效率，如果副總的分工如果仍舊按照職能進(jìn)行劃分，將會(huì)強(qiáng)化總部職能部門的權(quán)利意識(shí)，阻礙其角色轉(zhuǎn)變，同時(shí)會(huì)造成事業(yè)部在企業(yè)內(nèi)地位較低，無(wú)法推動(dòng)其獨(dú)立運(yùn)作進(jìn)程。事業(yè)部銷售和研發(fā)能力如果得不到提升將會(huì)阻礙其獨(dú)立化進(jìn)程，事業(yè)部自身職能的不完善將會(huì)阻礙其獨(dú)立化運(yùn)作的能力。2000年長(zhǎng)虹對(duì)試行產(chǎn)品事業(yè)部制的嘗試的并不成功的經(jīng)歷，也許與這些問(wèn)題沒(méi)有得到合理的解決有關(guān)。如果企業(yè)有很多產(chǎn)品，哪些要分開(kāi)經(jīng)營(yíng)，哪些可以統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)？管理學(xué)的理論告訴我們，只有當(dāng)兩種產(chǎn)品（和業(yè)務(wù)）在終端和渠道客戶、成本結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手三個(gè)方面高度重合的時(shí)候，才能作為一個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)，才能產(chǎn)生所謂的協(xié)同效應(yīng)。如果企業(yè)違反了這個(gè)規(guī)律，即如果不應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)了，或者本應(yīng)該統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)產(chǎn)品和業(yè)務(wù)分拆開(kāi)了，企業(yè)將會(huì)在成本、客戶、競(jìng)爭(zhēng)三個(gè)方面做出糟糕的決策。在成本方面，可能會(huì)發(fā)生不必要的成本，業(yè)務(wù)之間經(jīng)驗(yàn)并不能轉(zhuǎn)移，忽視產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)以及在重要的研發(fā)動(dòng)議中投入不足；在客戶方面，優(yōu)質(zhì)的客戶可能沒(méi)有得到重視，在無(wú)利可圖的客戶身上卻又進(jìn)行了過(guò)多的投資，對(duì)相關(guān)市場(chǎng)趨勢(shì)會(huì)判斷失誤等等；在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)方面，可能忽視了相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、錯(cuò)誤地計(jì)算市場(chǎng)份額、設(shè)置不合理的目標(biāo)，忽視整個(gè)行業(yè)產(chǎn)能的變化以及誤判自身真實(shí)的成本水平。2000年長(zhǎng)虹的幾大產(chǎn)品系列中，彩電和空調(diào)的終端客戶、渠道重合度很小。在研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷、市場(chǎng)營(yíng)銷和行政后勤等價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中，研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)幾個(gè)環(huán)節(jié)并沒(méi)有足夠的成本分享，所以在成本方面，彩電和空調(diào)產(chǎn)品成本分享的成分不大；在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面，長(zhǎng)虹彩電的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是TCL，KONKA，空調(diào)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是春蘭、格力、美的、海爾，因此，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面也不重合。電池產(chǎn)品更不會(huì)與彩電、空調(diào)產(chǎn)品在成本、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上有太大的共享。因此，從業(yè)務(wù)與產(chǎn)品的本質(zhì)上來(lái)講，長(zhǎng)虹的三大產(chǎn)品系列本是應(yīng)該分開(kāi)經(jīng)營(yíng)的系統(tǒng)，但不幸的是長(zhǎng)虹始終采取職能事業(yè)部的統(tǒng)一的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)，所以在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化上面，一定比不上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，新的產(chǎn)品（空調(diào)、電池）在彩電營(yíng)銷模式下，不可能發(fā)揮應(yīng)有的潛力。因此，采取產(chǎn)品事業(yè)部制，把彩電、空調(diào)、電池分開(kāi)經(jīng)營(yíng)在客觀上是長(zhǎng)虹理想的經(jīng)營(yíng)模式。28 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