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2025-05-02 03:19本頁面
【正文】 與他們在地理上或聯(lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級的溝通、較低的成本，以及更快的問市速度。 為雙方共同的成功做投資。 保持明確而客觀的態(tài)度。在合作關(guān)系中，必須訂出公司的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和瑕疵容忍度，明確且舉細(xì)靡遺，并且貫徹執(zhí)行。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何?！ ∵@些關(guān)系的建立，是公司成功的基本要素；但要如何運(yùn)用這些關(guān)系，使其成為競爭優(yōu)勢的源頭，則又是另一樁全新的課題?！ ?當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。要反過來鼓勵他們思考，從他們的生產(chǎn)線，經(jīng)過自己的制造線，再到上市銷售，這整個流程的速度該多快。簡單地說，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來購買”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來決定存貨量”。傳統(tǒng)上依供給來決定需求的模式，必須改變?yōu)橐佬枨髞頉Q定供給量?！ ￡P(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。要做到這點(diǎn)，必須與供應(yīng)商無私地分享你公司的策略與目標(biāo)?！ 耙孕畔⒋娲尕洝薄 」?yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡化。 3由于戴爾的制造量是依顧客需求而定，前置期通常在五天以內(nèi)。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時的存量。戴爾與供應(yīng)商保持經(jīng)常性的溝通，讓他們知道戴爾的存貨狀況與補(bǔ)貨需求，與有些廠商甚至幾小時就聯(lián)絡(luò)一次，讓他們精確知道戴爾的需要?！ 〉鳡柌恢皇亲⒁馓岣叽尕浟魍ǖ乃俣榷?，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率?！ 〈_實(shí)了解價(jià)值從何而來，如何取得，才能正確判斷何時是與他人結(jié)盟的時機(jī)，自己又該在何時投入?！ ∮捎诖鳡柵c顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。 但如果你與供應(yīng)商成為科技合作伙伴，對他們的設(shè)計(jì)提供有意義的意見，你們便能建立強(qiáng)而有力的關(guān)系。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價(jià)值?！ ∨c決策者直接溝通?！ 》崔D(zhuǎn)供需的模式?！ ×⒓此伎??！ ⊙芯块_發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所?！ ∵B上因特網(wǎng)。 3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭取市場占有率的重量級戰(zhàn)士之后，很多人都問戴爾，如何處理競爭局面。對此問題，簡單的答案是：“當(dāng)你只擁有個位數(shù)的市場占有率，而競爭對象都是大哥級的人物時，你只能盡量做到與眾不同，否則就任人宰割?！薄 ?許多公司都太在意競爭對手的作為，因而受牽制；花太多時間在別人身后努力追趕，卻沒時間往前看。把全副精力拿來注意競爭對手的作為，只會讓自己忽略了自己最大競爭優(yōu)勢的根源，也就是顧客。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司?！ ∫朐谌魏萎a(chǎn)業(yè)中功無不克，首先必須了解其基本的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，以覓得新的顧客機(jī)會、新產(chǎn)品和服務(wù)。如果要創(chuàng)業(yè)或經(jīng)營，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略。戴爾把這些成功要素定義為市場占有率的成長（或說收入）、獲利率、資產(chǎn)流動性（或說資金流通）。 了解產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤集中區(qū)，也就是競爭對手實(shí)際賺錢的范圍，這可以開闊視野，看到新的機(jī)會。先想出哪一個對手擁有高市場占有率、而且在市場某特定區(qū)塊獲利極高；再想想，如何把對手這項(xiàng)優(yōu)勢當(dāng)作弱點(diǎn)。通常，在面對猛烈的攻勢時，必得大幅降低利潤，否則無力招架。 戴爾把這種做法稱為“和對手玩柔道。” 1996年9月，戴爾公司以非常具有競爭力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。整個市場為之震驚。這項(xiàng)野心勃勃的行動，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場。戴爾經(jīng)由掏空競爭者的利潤來源，削弱了他們在筆記本電腦、臺式電腦等市場上以具競爭力的價(jià)格和戴爾對抗的能力?！ ∈聦?shí)上，戴爾七年前就曾在臺式電腦的市場用過這個策略?！ ?其他人以為是缺點(diǎn)的地方，往往是利潤所在?！ ?對于戴爾公司的許多人員來說，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會議?！痹谶@些會議中，銷售人員成為他們顧客的“權(quán)益說客”，而這些顧客經(jīng)由與公司內(nèi)不同部門的眾多員工分享議題，與戴爾公司產(chǎn)生關(guān)連。戴爾在會中當(dāng)場決定要修正任何可能影響顧客滿意度的程序?！ ?要考慮現(xiàn)存的所有變數(shù)，包括顧客購買行為、科技、現(xiàn)存競爭狀況、潛在競爭對手等改變，而最根本的考慮，是能不能以不一樣的方式運(yùn)作。 4強(qiáng)化自己的競爭極限的方法： l 想著顧客，而非顧著競爭 l 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識 l 把對手最大的長處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)。研究競爭對手的游戲規(guī)則，揭示對方最大的長處來利用其弱點(diǎn)。 l 見機(jī)行事，保持快速 l 當(dāng)一個獵人，而不是獵物 4戴爾認(rèn)為庫存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之。任何一家小公司，都可以備有個人電腦，連上網(wǎng)絡(luò)，因而具備如同大企業(yè)一般的營運(yùn)工具?！ ?以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功。若以這些戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，也能為你帶來網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)之中的成功?！ ∑诖淖儯⑶翌A(yù)作計(jì)劃?！ “l(fā)展因特網(wǎng)?！ ≈囟ㄊ虑榈膬?yōu)先順序?！ 】桃庾非蟪砷L?！ ∫蕴摂M方式整合業(yè)務(wù)。27 / 27
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