某企業(yè)文化課件-閱讀頁(yè)
2025-05-17 03:19本頁(yè)面
【正文】 2顧客們最在意的其實(shí)是戴爾征詢(xún)他們意見(jiàn)的誠(chéng)意。 顧客回饋還能幫助你由整個(gè)市場(chǎng)的創(chuàng)意中獲益。他們會(huì)問(wèn)：“你們?yōu)槭裁床幌衲衬彻灸菢幼?？”這是很好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。重點(diǎn)不在于你知道多少，而是能以多開(kāi)放的方式和多快的速度，來(lái)學(xué)習(xí)新創(chuàng)意?！ ?不過(guò)戴爾的做法遠(yuǎn)超越一般人所認(rèn)識(shí)的電子商務(wù)。 比如說(shuō)，顧客可以直接與產(chǎn)品制造部門(mén)連線，了解他們訂貨的進(jìn)度如何?！ 〈鳡栐诠镜木W(wǎng)站上增加一種自戴爾診斷的功能，涵蓋了數(shù)百種解決問(wèn)題的模式，以互動(dòng)方式引導(dǎo)顧客解決常見(jiàn)問(wèn)題。因此，戴爾的技術(shù)人員便可投注在較高價(jià)值的工作上。 關(guān)鍵是在盡可能沒(méi)有品質(zhì)落差的前提下，縮減服務(wù)顧客需求的時(shí)間與資源?！ ?你應(yīng)該了解不同顧客的不同需求，再試著把他們的需求納入公司的策略?！ ≡谌魏吻闆r下戴爾絕不會(huì)出售顧客名單?！ 』ㄙM(fèi)時(shí)間親自探訪顧客實(shí)際營(yíng)運(yùn)的地點(diǎn)后所得到的概念，遠(yuǎn)勝過(guò)邀請(qǐng)他們到“你”的業(yè)務(wù)范圍?！ ≈圃旌彤a(chǎn)品發(fā)展的策略，應(yīng)該基于顧客意見(jiàn)而調(diào)整，這概念對(duì)戴爾而言似乎是再清楚不過(guò)了；但對(duì)這個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的其他公司而言，看來(lái)并無(wú)太大功效。我們現(xiàn)在沒(méi)有辦法修正，但等到下次我們修正產(chǎn)品時(shí)，會(huì)試著做到這些。相反的，戴爾幾乎是立即回應(yīng)這些建議，并融入戴爾的策略當(dāng)中。這代表戴爾不再只是他們的個(gè)人電腦供應(yīng)者，戴爾成為顧客的信息工程小組的一部分?！ ?戴爾當(dāng)然會(huì)犯錯(cuò)，也還真犯下不少錯(cuò)。戴爾通常不會(huì)讓所發(fā)現(xiàn)的損失惡化為更大的問(wèn)題?！ 〈鳡栆矔?huì)嘗試以下的做法： 著眼于整體大局?！ ∮肋h(yuǎn)想到結(jié)果?！ ∫詫W(xué)生自居。 戴爾想出“培養(yǎng)親近關(guān)系，必獲利”這句話，把投資資本回報(bào)（ROIC）這套衡量標(biāo)準(zhǔn)推用每一零部件和每一供應(yīng)商。很顯然，如果供應(yīng)商離戴爾比較近，運(yùn)輸成本便較低?！ 〈鳡栂虻貐^(qū)性供應(yīng)商說(shuō)明：“戴爾有全球性的業(yè)務(wù)，也希望你們能成為全球性的供應(yīng)商，供貨給戴爾全世界的工廠?！薄 」挥行В∮屑覐S商一開(kāi)始在愛(ài)爾蘭和戴爾合作，后來(lái)知道戴爾要到馬來(lái)西亞建立一個(gè)制造中心，便在戴爾位于檳榔嶼的工廠旁也設(shè)立了一個(gè)工廠。戴爾最近決定要拓展得克薩斯州的業(yè)務(wù)項(xiàng)目，這家公司又在當(dāng)?shù)卦黾恿艘粋€(gè)工廠。 一旦你與全球性的供應(yīng)商合作，那么在不同國(guó)家或地區(qū)，由于對(duì)服務(wù)和品質(zhì)的期待不同所造成的不一致，就會(huì)大幅消失。 3為了打造和供應(yīng)商的強(qiáng)勢(shì)結(jié)盟，務(wù)必做到以下幾點(diǎn)： 開(kāi)發(fā)專(zhuān)家的才能，加以投資。 保持單純。 維系親密的友誼，以及更緊密的供應(yīng)關(guān)系。若能保持與他們?cè)诘乩砩匣蚵?lián)絡(luò)上的緊密關(guān)系，會(huì)引導(dǎo)出更好的服務(wù)、升級(jí)的溝通、較低的成本，以及更快的問(wèn)市速度。 保持明確而客觀的態(tài)度。使用具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以判斷供應(yīng)商在達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)和自我評(píng)量的制衡系統(tǒng)上，表現(xiàn)如何?！ ?當(dāng)了解減少存貨的重要性之后，首要之務(wù)，便是讓供應(yīng)商擺脫以往只考慮要運(yùn)送多少存貨的觀念。簡(jiǎn)單地說(shuō)，焦點(diǎn)必須由“依計(jì)劃來(lái)購(gòu)買(mǎi)”，改變?yōu)椤耙溃▽?shí)際顧客）訂貨量來(lái)決定存貨量”?！ ￡P(guān)鍵在于要讓供應(yīng)商取得他需要的正確信息，幫助他們做決定。 “以信息代替存貨” 供應(yīng)商了解你這樣做的理由后，他們的工作得以大大簡(jiǎn)化。戴爾手邊現(xiàn)有的原料只有幾天的存貨量，有的甚至只有幾小時(shí)的存量?！ 〉鳡柌恢皇亲⒁馓岣叽尕浟魍ǖ乃俣榷?，戴爾出向價(jià)值鏈的下游發(fā)展，幫助供應(yīng)商提高他們的速率?！ ∮捎诖鳡柵c顧客關(guān)系緊密，供應(yīng)商能獲知其他渠道很難取得的信息。要達(dá)成以上目標(biāo)的做法如下： 不可低估信息的價(jià)值。 反轉(zhuǎn)供需的模式。 研究開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)要用得其所。 3自從戴爾公司成為電腦產(chǎn)業(yè)里認(rèn)真爭(zhēng)取市場(chǎng)占有率的重量級(jí)戰(zhàn)士之后，很多人都問(wèn)戴爾，如何處理競(jìng)爭(zhēng)局面。” 3許多公司都太在意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的作為，因而受牽制；花太多時(shí)間在別人身后努力追趕，卻沒(méi)時(shí)間往前看。今日成功的公司――或希望能在明日致勝的公司，是那些最接近顧客需求的公司。如果要?jiǎng)?chuàng)業(yè)或經(jīng)營(yíng)，而把經(jīng)濟(jì)狀況留到最后才考慮，一定無(wú)法發(fā)展出不可或缺的顧客和產(chǎn)品策略?！ ×私猱a(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)集中區(qū)，也就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)際賺錢(qián)的范圍，這可以開(kāi)闊視野，看到新的機(jī)會(huì)。通常，在面對(duì)猛烈的攻勢(shì)時(shí)，必得大幅降低利潤(rùn)，否則無(wú)力招架?！薄 ?996年9月，戴爾公司以非常具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，推出一系列的服務(wù)器。這項(xiàng)野心勃勃的行動(dòng)，重新建立了戴爾在服務(wù)器市場(chǎng)的地位，而戴爾現(xiàn)在已是全美第二大的服務(wù)器供應(yīng)商，占有20％的市場(chǎng)?！ ∈聦?shí)上，戴爾七年前就曾在臺(tái)式電腦的市場(chǎng)用過(guò)這個(gè)策略?！ ?對(duì)于戴爾公司的許多人員來(lái)說(shuō)，戴爾關(guān)于執(zhí)行方式的領(lǐng)悟，來(lái)自于公司草創(chuàng)初期舉辦的“顧客權(quán)益推廣會(huì)議。戴爾在會(huì)中當(dāng)場(chǎng)決定要修正任何可能影響顧客滿(mǎn)意度的程序。 4強(qiáng)化自己的競(jìng)爭(zhēng)極限的方法： l 想著顧客，而非顧著競(jìng)爭(zhēng) l 維持一種健康程度的緊迫感和危機(jī)意識(shí) l 把對(duì)手最大的長(zhǎng)處轉(zhuǎn)變?yōu)槿秉c(diǎn)?！ 見(jiàn)機(jī)行事，保持快速 l 當(dāng)一個(gè)獵人，而不是獵物 4戴爾認(rèn)為庫(kù)存價(jià)值已被信息價(jià)值取代，實(shí)體資產(chǎn)也已由智慧資產(chǎn)取而代之?！ ?以下各項(xiàng)戰(zhàn)略，在很多方面造就戴爾的成功?！ ∑诖淖儯⑶翌A(yù)作計(jì)劃。 重定事情的優(yōu)先順序。 以虛擬方式整合
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