【正文】 就可以得到好的結果。很多事情做不好，大部分原因就是心態(tài)不好。 二、服務意識決定服務行動服務意識決定服務行動，良好的服務意識是使被服務者感覺到方便、舒適和受尊重，感受到心理上的愉悅和快意的保證，應當貫穿于產品開發(fā)、產品營銷和售后服務過程的始終。 習慣是可怕的一個朋友需要辦理房產證，但是不清楚具體需要哪些證件和手續(xù)，于是直接去某辦理機構咨詢，結果工作人員看也沒看就說“到后面排隊去”，足足等了四十分鐘后終于輪到他，工作人員看完材料后對他說：“材料不齊全，回家取去。”這位朋友非常生氣，事情沒有辦成不說，還浪費了很多的時間。其實，就這么簡單的一件事情，如果能夠站在客戶的角度考慮問題，在辦公室的外面掛上一個牌子，寫清楚辦理房產證的流程、需要的材料、辦公時間和地點等，就會避免很多不必要的反復和麻煩。為什么就連這么簡單的事情也想不到呢？因為他們從來沒有站在客戶的角度考慮問題，沒有客戶體驗，沒有為客戶服務的意識。三、服務態(tài)度決定服務質量對于任何一家企業(yè)而言，員工的態(tài)度、滿意度都直接影響工作的積極性、服務的質量和工作的效率。如果一個員工帶著情緒工作，動輒與人針鋒相對，如何做好本職工作，又何談讓客戶滿意？只有當員工“瘋狂”地為企業(yè)賣命工作，發(fā)自內心地愿意為客戶提供悉心周到的服務，才可能使客戶滿意，讓客戶也“瘋狂”。 員工樂了，老板發(fā)了20世紀80年代以前，我國企業(yè)多實行員工終身制，即單位設有工作區(qū)、生活區(qū)、福利區(qū)等，全家人幾乎都在一個單位上班、生活。但是自從實行改革開放以來，國有企業(yè)大改革，終身制不再適應企業(yè)的發(fā)展，大家可以自由選擇服務于自己喜歡、用人單位需要的企業(yè)，加之房地產業(yè)的興起和分房制度的取消，大部分企業(yè)都不再提倡員工終身服務于同一家企業(yè)。然而正當國人興師動眾推行企業(yè)制度改革時，美國SAS公司（連續(xù)十幾年被《財富》雜志評選為100家員工最愿意工作的公司之一）卻在大力提倡所謂的員工終身制，即鼓勵員工帶著全家人一起工作，小孩從一出生就屬于公司成員，上學的所有費用均由公司支付。員工若要休假，可以提前到公司的人力資源部登記，公司將按照員工的期望，為員工安排好行程、酒店、機票。員工的工作時間是自由的，上班無需打卡或者簽到，在這樣的制度下員工的流動率不到4%。此外，SAS公司的新員工，尤其是剛入職的銷售人員，進入公司后必須參加公司的新員工培訓，要讓所有的員工理解“員工樂了，老板發(fā)了”的企業(yè)文化，相信自己加盟的是一家享譽全球的卓越的公司，所生產的產品是全球最好的產品，了解它能給客戶解決哪些問題，帶去什么樣的效益等。接下來，還要認識到自己的產品和競爭對手的產品的優(yōu)劣、區(qū)別，如果客戶對此提出異議，該如何作答等。只有這些還不夠，還要進行銷售技巧的培訓，比如咨詢顧問式銷售、解決方案式銷售等。SAS公司認為，如果銷售人員在沒有接受培訓之前見了客戶，那么面對客戶所提的眾多疑難問題，或對服務、產品有不滿情緒，新員工將會不知所措，舉止不當，不但客戶不滿意，新員工的積極性、自信心必然會受到打擊。SAS公司成功的秘訣就是，為員工解除后顧之憂，首先讓員工滿意，然后通過培訓，堅定員工對產品的信心和服務意識，提升銷售人員的銷售水平，從而使得銷售人員就像圖中的老鷹一樣，可以將如此巨大的鯨魚抓起來！ 四、如何在競爭中立于不敗之地《藍海戰(zhàn)略》是一本在業(yè)界非常有名的好書，它主要強調的是企業(yè)的創(chuàng)新，包括產品創(chuàng)新、服務創(chuàng)新、管理模式創(chuàng)新、營銷模式創(chuàng)新等，強調產品差異化，這樣就不會在競爭中兩敗俱傷。我在《全面企業(yè)績效管理》一書中也講述了很多關于企業(yè)應該建立自己的盈利模式，通過創(chuàng)新避免和競爭對手正面交戰(zhàn)的方法，但是創(chuàng)新有時并不是一件非常容易的事情，或者企業(yè)很難在短期內實現(xiàn)產品等的創(chuàng)新或者經營模式的改變，因而不得不和競爭對手展開血腥的較量。在這種情況下，如何戰(zhàn)勝對手呢？競爭策略就顯得尤為重要。每當談起競爭策略，我就會想到甲骨文公司的全球總裁拉里?埃里森。拉里做事的風格非常強硬，一定要打敗所有的競爭對手。下面我們來看甲骨文公司是如何在紅海戰(zhàn)役中取勝的。我們知道，要做好營銷策劃，首先要做的應該是目標導向的管理（ObjectOrientedManagement）注：目標導向的管理，不是目標管理（MBO，ManagementbyObjects）來自 .... 中國最大的資料庫下載。目標管理是著名的管理大師彼得?德魯克于1945年在他的《管理實踐》一書中提出的，強調的是先有目標，然后才能確定進一步的工作。它是一種工作的方法和態(tài)度。做任何事情都要先進行分析，然后制定一個切實可行的目標，再看如何實現(xiàn)這個目標，需要采取哪些具體措施等。這樣，才不會迷失努力的方向，才能按部就班地把工作做好。眾所周知，如今的甲骨文公司無論在數(shù)據(jù)庫還是在ERP等方面，所取得的成就都是全球領先的，但剛開始時甲骨文公司并不是做得最好的，不管是市場份額還是產品的質量方面，都落后于Informix、Ingres公司。那么，甲骨文公司又是如何打敗這兩家公司，在市場上站穩(wěn)腳的呢？這得歸功于甲骨文公司的全球總裁拉里?埃里森勝人一籌的市場銷售策略，他總是著重宣傳其產品的三大特性：可移植性、可連接性和兼容性。這些特性在市場銷售過程中，確實起到了立竿見影的效果。此外，拉里還非常注重爭奪市場份額。正因為他周密的計劃、勝人一籌的攻擊策略和目標導向性進一步擊敗了競爭者的行動，最終使得甲骨文公司在數(shù)據(jù)業(yè)務方面遙遙領先。在競爭的過程中，甲骨文公司對任何對手實行打擊的立場都是明顯而直接的，為了達到占據(jù)數(shù)據(jù)庫方面全球第一位置的目標，他們經分析后確定，必須將競爭對手的產品功能變成自己的產品功能，將競爭對手的人才變成自己的人才，將競爭對手的客戶變成自己的客戶，將競爭對手的渠道和分銷商變成自己的渠道和分銷商。其中最重要的還是將競爭對手的關鍵人才變?yōu)榧河?，讓對手失去真正的核心?zhàn)斗力。為徹底打敗競爭對手，他們制定了“攻敵五部曲”：第一，首先尋找出競爭對手的真正弱點（包括產品功能、產品定位、對手的策略、對手的服務、對手的企業(yè)文化等）；第二，一定要確認這些弱點是致命的；第三，在可能的情況下用對手自己的觀點對付對手，以牙還牙；第四，在公司內部，統(tǒng)一制定對付對手弱點的攻擊之詞（有統(tǒng)一的版本）；第五，確?？蛻舨粫倏紤]被擊中要害的競爭對手的產品。甲骨文公司的制勝策略在20世紀80年代，大家普遍認為Ingres公司的產品在功能方面優(yōu)于甲骨文公司的產品，而且它的銷售量確實非常大。Ingres是由加州大學和伯克利大學的一群教授、博士創(chuàng)立的一家數(shù)據(jù)庫公司。甲骨文為了強大自身的實力并且將競爭對手打敗，采取了將對手的人才變成自己的人才，讓競爭對手失去戰(zhàn)斗力的策略，具體有三大“損招”。第一招叫“攻心術”，即通過大量的言論宣傳和廣告，動搖對手的士氣，打垮對手的信心。甲骨文公司先給Ingres公司的產品戴上“實驗室的研究項目”的帽子，并在當?shù)氐膱蠹埳厦恐馨l(fā)表一篇文章，攻擊對手的產品是由一幫文人鼓搗出來的產品，是“實驗室的研究項目”，企業(yè)不應該將重要信息儲存在“溫室里的花瓶”里。剛開始Ingres公司的所有人員都覺得不要相信報紙上的攻擊，堅信自己的產品就是比別人的產品做得好。一天過去了，兩天、三天……更多天過去了，客戶慢慢相信了這種宣傳，Ingres公司的銷售業(yè)績開始下滑，這時，Ingres的員工也開始動搖了。第二招，高薪挖人才。第三招，鼓舞士氣，挫敗對手。甲骨文公司給每名員工都發(fā)了一件很有特色的大T恤，上面畫著一片大海、潛在水里的老潛水員Ingres、一條大白鯊Oracle，大白鯊正死死地咬住老潛水員的氧氣管。每逢星期五的下午甲骨文公司的員工都會穿著這樣的T恤在Ingres公司門前游行。這三招實施不到半年，Ingres公司幾乎所有的員工都開始動搖了，最后大部分優(yōu)秀人才都投奔了甲骨文公司，于是成就了今天享譽全球的甲骨文公司。 五、員工的瘋狂必然帶來客戶的瘋狂我們在前面已經講過，員工的滿意度直接影響客戶的滿意度，因此如何讓員工滿意也是企業(yè)不可忽視的重要問題之一。很多企業(yè)的老總每天關心的就是企業(yè)的效益、銷售額的多少，卻很少關心銷售人員的情緒和生活。想要讓客戶也瘋狂，就要先讓員工瘋狂，員工的瘋狂有兩種：一是像SAS公司那樣，給員工創(chuàng)造一個良好的環(huán)境，讓每個員工沒有后顧之憂，全心全意地投入工作，自愿地、瘋狂地為公司賣命工作；另一種是通過其他短期激勵手段，迅速讓員工達到瘋狂工作的狀態(tài)。我曾經做過大量的調研，結果表明員工愿意在一個企業(yè)繼續(xù)待下去的理由總結起來主要有三條：第一福利待遇要好，如果好到大家沒有后顧之憂，大家自然樂意為公司“賣命”；第二企業(yè)環(huán)境要理想，也就是說，員工有融洽的工作環(huán)境，企業(yè)有健康的企業(yè)文化，大家互相尊重、平等相處、每個人之間就像好兄弟好朋友一樣親密，大家每天心情舒暢，自然樂意將自己的生命貢獻給公司；第三要有光明的發(fā)展前途，每個員工在公司里可以學到東西，不管是產品知識、行業(yè)知識、管理知識、為人處世的知識等，而且每個人都可以看到自己的發(fā)展目標或者被提升、重用的機會，否則員工必然會三心二意。在上面的三條中，如果滿足其中兩條，員工還可能繼續(xù)待下去；如果只滿足一條，那么要不了多長時間，員工就可能離開公司。不同的人有不同的期望，工資福利好也并不一定能留住員工，還要看工作的環(huán)境等其他因素。在不同的階段人們的需求也不同，所以一個企業(yè)要想避免優(yōu)秀員工流失，一定要將自己的員工進行細分，以便更好地滿足不同階段員工的需求。像美國SAS公司，他們的企業(yè)文化就是“員工樂了，老板發(fā)了”。要想留住優(yōu)秀員工，企業(yè)文化是非常重要的，但企業(yè)文化也不是一天形成的，而是長期培育出來的。但是恰當?shù)募钍侄我膊皇槭箚T工瘋狂的一個好辦法。比如，國內很多公司都有一個所有員工務必參加的年初動員大會，由總裁代表公司對去年的工作做一個總結，然后展望新的一年的宏偉藍圖，然后由各個主管表決心，通過這種方法來迅速帶動員工的情緒，鼓舞他們奮發(fā)向上。同樣，很多外企也有年初動員大會——誓師大會（KickOff），下面我們來看美國博奧杰（BusinessObjects）公司2005年的誓師大會是如何召開的。年初動員大會“煽動”員工的士氣全球幾千名員工聚集在美國最豪華的拉斯維加斯的Bellagio酒店，參加為期5天的會議。會議一開始通過電影的方式在非常震撼的音樂聲中總結了前一年的工作、主要的業(yè)績，這種氣氛一下子將大家的情緒鼓動了起來，大家非常激動，掌聲不斷。電影剛剛結束，一只飛船飛到了舞臺的中間，飛船的駕駛者是一位身穿紅色風衣、頭戴特制頭盔鎧甲的“超人”，他就是博奧杰（BusinessObjects）公司的創(chuàng)始人，全球總裁伯納德?利奧托德（BernardLiautaud）先生。他宣布今年我們的主要任務就是如何打敗競爭對手。然后由公司高級副總裁、主要管理層人員出演了以“打敗競爭對手”為主題的演出，整個會場氣氛達到了高潮。接下來就是博奧杰公司一年一度的電影節(jié)，每個地區(qū)分公司都會帶來自己策劃、編劇、導演的小電影，圍繞的主題也是打敗競爭對手，每個短片不超過5分鐘的時間。電影節(jié)的評委是所有參會的員工，每人手上會有一個帶按鈕的投票器，投票的結果由公司的新產品“儀表盤”來顯示。大家既可以看到新產品的功能，也可以通過它來為電影投票。電影節(jié)的一等獎可以獲得10萬美元的獎金，每張都是一美元的鈔票，看起來那么高一摞，很刺激。電影節(jié)之后，就是公司為了打敗競爭對手新發(fā)布的產品Boxi，產品演示都是帶有劇情的，比如演示產品可以通過微軟的PowerPoint直接使用時，就是一個銷售部經理正在向公司高層匯報本季度的銷售業(yè)績，突然發(fā)現(xiàn)自己的演示文件的數(shù)據(jù)沒有更新，還是上一個季度的數(shù)據(jù)，很著急，打電話給他的助理，他助理讓他簡單刷新了一下就可以獲得最新的數(shù)據(jù)等。看完新產品的演示，每個人都非常激動。接下來就是產品市場部為大家演示、講解本產品和競爭對手的區(qū)別和優(yōu)勢，這時盡量淡化區(qū)別，強調優(yōu)勢，讓員工信心百倍。接下來還會邀請幾位知名公司的總裁來講他們?yōu)槭裁磳⒏偁帉κ值漠a品全面換成了博奧杰公司的產品，非常振奮人心。當然每個地區(qū)的老板也會介紹如何完成任務，但是都是不需要講稿的，因為他們對自己的業(yè)務已經了如指掌。最后一天就是鼓勵員工在有如此優(yōu)秀的產品、如此強大的技術支持、如此好的客戶前提下，努力完成任務，爭取成為今年的優(yōu)秀員工，這些員工可以帶上家屬到波多黎各島度假一個星期，并通過電影的形式給大家展示島上的五星級海濱酒店、高爾夫球場、騎馬、爬山、各種海上運動和潛水活動等，這些休閑娛樂項目的費用統(tǒng)統(tǒng)由公司出錢，讓這些功臣娛樂。聽完、看完后大家都激動得甚至睡不著覺，心里只有一個念頭——一定要努力成為優(yōu)秀員工！ 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