【正文】 方便。耐克公司銷售額在1976年為1400萬美元。耐克公司的市場份額為33％，為市場占有率之首。兩年之后，它更遙遙領(lǐng)先，其市場份額已達近50％。阿迪達斯公司的市場份額則減少了，不僅大大低于耐克公司，而且像布魯克公司和新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔(dān)憂的對手。　　在1982年1月4日出版的《福布斯》中的，“美國產(chǎn)業(yè)年度報告”把耐克公司評為過去村年中贏利最多的公司，位居全行業(yè)之首。三、耐克公司獲得成功的因素　　毫無疑問，耐克公司在本世紀(jì)70年代面臨極為有利的初始需求。耐克公司利用了這種有利條件。其實，大多數(shù)跑鞋制造商在這些年間都獲得了可觀的收入。但耐克公司的成功遠非僅僅由于簡單地依賴有利的初始需求。耐克公司擊敗了所有對手，包括到那時為止占統(tǒng)治地位的阿迪達斯公司。耐克公司的成功，揭開了阿迪達斯公司、彪馬公司和泰格爾公司等這些外國制造商常勝不衰的神秘性?！　⊥ㄟ^充分發(fā)揮潛力，耐克公司生產(chǎn)出比阿迪達斯公司種類更多的產(chǎn)品，開創(chuàng)了鞋型千姿百態(tài)的先河。生產(chǎn)范圍太寬也許會出現(xiàn)許多麻煩，也可能由于生產(chǎn)范圍過大而損害生產(chǎn)效率，從而使成本大大增加。許多人善意地建議公司縮小生產(chǎn)范圍，砍掉那些不過硬的產(chǎn)品，集中人力物力和注意力，爭取在競爭中獲勝。在這里我們可以看到耐克公司并未采取這種對策，然而它卻成為70年代最成功的公司之一，很顯然，它的經(jīng)營策略與阿迪達斯不同。什么是具有戰(zhàn)略意義的產(chǎn)品組合呢？　　雖然耐克公司也許違背了某些產(chǎn)品組合觀念，然而讓我們看看它是怎樣違背和以什么為代價的。通過提供風(fēng)格各異、價格不同和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司吸引了各種各樣的跑步者，使他們感到耐克公司是提供品種最全的跑鞋制造商。數(shù)百萬各式各樣、各種能力的跑步者都有這種觀念，這在一個飛速發(fā)展的行業(yè)里，是一個很吸引人的形象。而且，在急速膨脹的市場上，耐克公司發(fā)現(xiàn)它能以其種類繁多的產(chǎn)品開拓最寬廣的高層。它可以把鞋賣給變通零售商，例如，百貨商店和鞋店，也可以繼續(xù)與特種跑鞋店做生意。甚至由于公司能供應(yīng)各種型號和樣式的鞋——不同類型的零售店可得到同樣式的鞋，這便各得其所，其樂融融，因此，該公司是惟一能適當(dāng)關(guān)照銷售某些耐克鞋的廉價商店的公司。　　型號繁多、每種產(chǎn)品生產(chǎn)最小，一般會使生產(chǎn)成本增加。但對耐克公司來說，這也許不是一個大問題。生產(chǎn)鞋的大部分任務(wù)承包出去了——約85%承包給國外的工廠，大多數(shù)是遠東地區(qū)的工廠。由于許多外國工廠按照合同生產(chǎn)部分產(chǎn)品，因而，各種產(chǎn)品生產(chǎn)量小對耐克公司來說是一個無足輕重的經(jīng)濟障礙?！　『茉缫郧?，耐克公司就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并使之既對穿用者有保持性，也給運動員——世界級運動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進產(chǎn)品。耐克公司重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品，突出地表現(xiàn)在它雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學(xué)、實驗生理學(xué)、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學(xué)、化學(xué)和各種相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)位。公司還聘請了研究委員會和顧客委員會，其中有教練員、運動員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員踏車的情況分析、有計劃地讓300多運動員進行耐克實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋和材料。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預(yù)算將近400萬美元。對于鞋子這樣非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作，可謂是空前絕后了。　　在經(jīng)營策略上，耐克公司沒有多少標(biāo)新立異，在很多方面它還是沿襲了阿迪達斯公司幾十年前樹立起來的制鞋業(yè)公認的成功市場策略。這些策略主要是：集中力量試驗和開發(fā)更好的跑鞋；為吸引鞋市上各方面的消費者而擴大生產(chǎn)線；發(fā)明出印在全部產(chǎn)品上的、可被立刻辨認出來的明顯標(biāo)志；利用著名運動員和重大體育比賽展示產(chǎn)品的使用情況。甚至把大部分生產(chǎn)任務(wù)承包給成本低的國外加工廠，也不單是耐克公司一家這樣做的。但耐克公司運用這些早已被證明行之有效的經(jīng)營技巧可謂得心應(yīng)手，比它的任何對手，甚至阿迪達斯公司運用得更好和更有攻勢?！　∧涂斯精@得成功，主要不是由于它對銷售工作進行了革新研究，或由于它發(fā)現(xiàn)了任何人都沒看到的銷售機會，抑或比那些運氣不佳的對手在推銷和廣告宣傳方面投入了更多的資金。耐克公司成功的關(guān)鍵因素是卓有成效的仿效?！　‘?dāng)然，仿效必須審慎而行。被仿效的市場戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是最行之有效的、在歷史上取得重大成就的戰(zhàn)略。就跑鞋市場來說，長期以來阿迪達斯公司所施行的市場戰(zhàn)略，是生產(chǎn)型號多樣的鞋、在重大體育競賽中讓運動員穿用帶有公司標(biāo)志的產(chǎn)品、不斷使產(chǎn)品更新?lián)Q代——這幾乎是不能更改的市場戰(zhàn)略，所有跑鞋制造商都遵循這同一戰(zhàn)略——只是耐克公司做得更好一些罷了?！　∫粋€公司在仿效上所要下的功夫是發(fā)展自己的個性。信效并不意味著制造與別人完全相同的產(chǎn)品。只有那些成功的決策、標(biāo)準(zhǔn)和行為才是真正應(yīng)該仿效的。此外，必須充分發(fā)展自己與眾不同的個性特征和標(biāo)記并建立善于抓住各種新機會的組織機構(gòu)和管理部門。　　最后，我們可以看到所謂市場優(yōu)勢和在市場上占居第一位是多么脆弱。任何公司，不論在市場是否占據(jù)領(lǐng)先地位，都不能依賴它的名聲而無視發(fā)展變化著的外部環(huán)境和強大對手的攻勢。阿迪達斯公司曾在制鞋業(yè)居于領(lǐng)先地位，正像國際商用公司在計算機行業(yè)中的地位一樣。但阿迪達斯公司放松了警惕，從而在關(guān)鍵時刻攻勢變?nèi)趿恕！　「傎悤r跑在前面的人很容易自滿自大，在這里我們所看到的情況就表明了這一點。在市場需求急劇增長時，公司卻刀槍入庫，馬放南山，放松了警惕。這期間，這位制鞋業(yè)領(lǐng)先者的銷售額迅速上升，這使自滿自足情緒油然而生。但這種迅速增長的銷售額可能掩蓋著營銷下降的趨勢，競爭者正在侵吞這個占統(tǒng)治地位公司的利益，獲取重大收益。最終，優(yōu)勢轉(zhuǎn)到一個或更多的現(xiàn)時強大的競爭者手中。先前占統(tǒng)治地位的那家公司也許再不能東山再起、重新占據(jù)領(lǐng)先地位了。一個公司的成功也許是另一個公司的錯誤造成的——與其說是被別人代替不如說是自己失職——沒有采取或至少直到很晚才采取必需的行動。評點：　　耐克公司的成功固然有多個方面，但其最顯著的特點是其成功的經(jīng)營策略，表現(xiàn)在以下2個方面：　　虛擬經(jīng)營。因市場需求的類型繁多，許多品種型號特殊而需求量較小，如果均由自己生產(chǎn)，耐克公司的生產(chǎn)成本必然上升，而耐克公司則把精力主要放在設(shè)計上，具體生產(chǎn)則承包給勞動力成本低廉的國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產(chǎn)成本，清除一般企業(yè)都可能碰到的經(jīng)濟障礙?！　∧７虏呗?。許多人認為確定經(jīng)營策略是一件十分不容易的事，而且極冒風(fēng)險。而耐克公司則在許多方面模仿阿迪達斯公司成功的經(jīng)營策略，因而穩(wěn)健，成功概率高。這種策略對許多企業(yè)都有借鑒意義。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥《管理案例博士評點》　八佰伴破產(chǎn)：淘汰超市時代的到來　　1997年9月18日日本零售業(yè)的巨頭八佰伴日本公司向公司所在地的日本靜岡縣地方法院提出公司更生法的申請，這一行動，實際上等于向社會宣布了該公司的破產(chǎn)。八佰伴日本公司主管八佰伴集團的日本國內(nèi)事業(yè)以及在歐美、東南亞等地區(qū)的海外投資，擁有26家店鋪，由八佰伴集團董事長、現(xiàn)任八佰伴國際流通集團總裁的和田一夫的第四個兒子和四米正擔(dān)任總裁，八佰伴日本公司宣布破產(chǎn)前的總負債額為1613億日元（折合約13億多美元）。在東京證券交易的第一市場上市的超級市場破產(chǎn)，這在戰(zhàn)后的日本還是第一次，同時，它也是日本百貨業(yè)界最大的一次破產(chǎn)事件，因而震撼了日本和亞洲。日本《經(jīng)濟界》雜志半月刊1997年秋在增刊登了題為“八佰伴破產(chǎn)的教訓(xùn)——象征著淘汰超市時代的到來”的文章。關(guān)于八佰伴日本公司破產(chǎn)的原因，一般認為主要有以下幾點：一、擴張過快，攤子鋪得太大　　八佰伴日本公司總經(jīng)理和田光正在接受《經(jīng)濟界》雜志記者采訪時表示，公司破產(chǎn)的原因是先行投資過多。和田光正說：“當(dāng)時我認為投資計劃是絕對沒有錯誤的。從結(jié)果來看，我想是因為公司對日本和海外的經(jīng)濟形勢及對自己企業(yè)的能力過于樂觀了?！比欢?，事實上，八佰伴在海外并沒有詳細周密的投資計劃。80年代后期和90年代初，“八佰伴日本”為了快速擴展國際事業(yè)，趁著日本泡沫經(jīng)濟的時機，在債券市場上大量發(fā)行可轉(zhuǎn)換公司債券。這種籌資方法，雖然擺脫了從銀行取得資金的限制，卻也失去有效的財務(wù)監(jiān)督，極易陷入債務(wù)膨脹的危機。事實上，自1996年11月以來，八佰伴日本公司的經(jīng)營狀況就已經(jīng)開始惡化。此外，八佰伴日本公司把公司的利潤以及通過發(fā)行公司債券這種“煉金術(shù)”聚集的大量資金投到了海外市場。然而這些資金的回收情況卻不盡人意。加之在此期間又出現(xiàn)了泡沫經(jīng)濟，業(yè)績欠佳導(dǎo)致股價下跌。曾通過可轉(zhuǎn)換公司合同券籌資600億日元的八佰伴，從1997年12月起到2001年，每年要償還100億日元。假如籌措不到償還資金，公司的信譽自然要面臨危機。二、缺乏銀行支持　　“八佰伴日本”直接向金融市場發(fā)行沒有銀行擔(dān)保的公司債券，直接在市場吸收資金，這一舉動，雖然反映了日本企業(yè)從依賴銀行貸款的間接資金來源，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訌氖袌鑫召Y金的直接資金來源的時代潮流，但也得罪了長期交往的主力銀行，因此，當(dāng)“八佰伴日本”資金流通不暢，而發(fā)行的公司債券卻到了必須償還的時候，曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)“八佰伴日本”主力銀行角色的往來銀行——東海銀行、住友信托銀行、日本長期信用銀行卻采取了袖手旁觀的姿態(tài)?？偨?jīng)理和田光正承認，銀行不支持也是造成公司破產(chǎn)的一個因素。董事長和田一夫曾向身邊的親信說過，“公司是被銀行擠垮臺的”。八佰伴破產(chǎn)的事實從一個側(cè)面表明了過于追求浪漫的壟斷經(jīng)營者專橫的經(jīng)營方式的失敗。三、沒有明確定位　　有人說，八佰伴“沒有一個把什么貨賣給什么人的明確的經(jīng)營戰(zhàn)略”。八佰伴原本是一個地方超市集團，但在向海外進軍的進程中，一會兒以日僑為對象，一會兒又轉(zhuǎn)向當(dāng)?shù)厝?。八佰伴不僅不斷改變銷售對象，而且還不斷改變經(jīng)營手法。雖然在海外經(jīng)營的初期得到了僑居海外的日本人的大力支持，有一個好的開端，但由于在日本國內(nèi)的積蓄不足，經(jīng)營能力有限，因而被后發(fā)展起來的超市和百貨商店搶走了客源。80年代以后，八佰伴在海外開設(shè)了四十多家超市，但目前只剩下27家。有人批評說，八佰伴在經(jīng)營上沒有考慮消費者。在超市行業(yè)中，必須通過對細小事務(wù)的逐步積累，才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽視服務(wù)對象而帶來的教訓(xùn)是沉痛的。四、管理人才培育落后于需要　　在國際化和多元化過程，“八佰伴日本”仍然維持著家族企業(yè)的經(jīng)營形態(tài)。在一個每一環(huán)節(jié)都必須以專業(yè)化參與競爭的環(huán)境里，個人力量終究是有限的。和田一夫也察覺到這個問題的重要性，他在80年代所著的《八佰伴的世界戰(zhàn)略》一書中，對此就有專門的論述，并已就培養(yǎng)國際企業(yè)人才采取一系列的措施。然而，人才的培育成長，不是一蹴而就的事，事業(yè)的發(fā)展卻是一日千里，正如八佰伴集團內(nèi)的一位老職員說：“和田一夫其實是一個很好的前鋒，只是無人能替他把守住后方?！痹u點：　　八佰伴日本公司的破產(chǎn)是多種因素造成的，但最主要的還是其經(jīng)營戰(zhàn)略的失敗。零售業(yè)之所以能站住腳，是因為它有明確的服務(wù)對象。綜合性超市之所以經(jīng)營不好，其原因在于眉毛胡子一把抓，對向哪些顧客銷售什么商品心中無數(shù)。超市盛行的經(jīng)營方式是以顧客資料為依據(jù)，銷售適合于各個顧客嗜好和喜歡的商品，而無法實施這種經(jīng)營方式的超級市場將難以生存?！　≈贫ê侠淼幕I資和投資是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一項重要內(nèi)容。企業(yè)對其籌資結(jié)構(gòu)的設(shè)計，實質(zhì)上是對資金籌集中財務(wù)杠桿利益、籌資成本、籌資風(fēng)險和籌資權(quán)益的平衡。企業(yè)應(yīng)有一個合理的負債經(jīng)營政策，確定合理的負債經(jīng)營規(guī)模，選擇適當(dāng)?shù)呢搨?jīng)營方式和期限，決定合適的利率水平以及利息支付方式和清償方式，使企業(yè)形成合理的負債結(jié)構(gòu)。有效地利用財務(wù)杠桿，是企業(yè)經(jīng)營成功的保證。　　企業(yè)跨國經(jīng)營、海外擴張，將涉及到許多國內(nèi)經(jīng)營中難以遇到的問題，如當(dāng)?shù)卣?，商業(yè)習(xí)慣、文化差異、匯兌風(fēng)險等。企業(yè)在制定其海外經(jīng)營方針時應(yīng)有充分的戰(zhàn)略準(zhǔn)備。國際企業(yè)管理學(xué)博士：應(yīng)帥產(chǎn)汽車：民族特色的國際化戰(zhàn)略　　日產(chǎn)汽車有一半用于出口，而出口的主要對象是美國和西歐各國。日美、日歐汽車摩擦問題，應(yīng)該說，對日本汽車產(chǎn)業(yè)是一個重大事件，如何擺脫這種汽車摩擦困境，不僅對汽車產(chǎn)業(yè)，而且對日本經(jīng)濟來說，都是80年代的重要課題。因為，汽車產(chǎn)業(yè)是支撐日本經(jīng)濟的骨干產(chǎn)業(yè)。　　80年代，日產(chǎn)所面臨的課題，仍然是世界戰(zhàn)略問題，這是毫無疑問的。特別是為了開辟生產(chǎn)基地，在世界范圍內(nèi)施展戰(zhàn)略。一、在墨西哥施展世界戰(zhàn)略的部署　　為了適應(yīng)日益加劇的國際范圍內(nèi)的小型汽車之戰(zhàn)，美國通用汽車公司、五十鈴及鈴木汽車工業(yè)三家公司實現(xiàn)了聯(lián)合（1981年8月）。面對小汽車戰(zhàn)爭升級的嚴(yán)重情況，日產(chǎn)汽車公司迅速制訂了向海外擴展的計劃。80年代，世界小汽車之戰(zhàn)的勝負取決于技術(shù)力量和國際化的程度，在國際戰(zhàn)略方面，豐田汽車公司善于采取“靜的”（即保守的）對策，而日產(chǎn)汽車公司則采用“活的”（即激進的）對策，這兩種對策形成了明顯的對照。這可以從在墨西哥執(zhí)行的對工廠的經(jīng)營情況中清楚地反映出來。　　在墨西哥的日產(chǎn)汽車公司，是1961年作為一家批發(fā)公司起家的。1966年，作為日本廠家首次在國外建立的聯(lián)合工廠，從月產(chǎn)幾百臺開始，隨后擴大了生產(chǎn)規(guī)模。由于政治、經(jīng)濟方面的不穩(wěn)定，收益比較低是毫無疑問的。在這個過程中，豐田汽車公司很快撤退了。1974年末，日產(chǎn)墨西哥公司累計虧損1600萬比索（）。1975年至1978年，有小幅度的盈余和赤字交替。1979年12月，抵消了過去累計赤字的現(xiàn)象，1980年12月，（約44億日元）。生產(chǎn)的規(guī)模僅“紫羅蘭”和“日產(chǎn)卡車”兩種車合計，每年產(chǎn)量為54000輛，其中一部分向中南美、歐洲市場出口，發(fā)動機每年生產(chǎn)11萬臺（生產(chǎn)能力12萬臺），其中一半在當(dāng)?shù)劁N售，一半返銷日本?！　∮捎谀鞲缛债a(chǎn)汽車收益的好轉(zhuǎn)，經(jīng)營穩(wěn)定，墨西哥政府采取獎勵出口政策，提出“出口發(fā)動機200萬臺的設(shè)想”，可以認為，這是日產(chǎn)汽車公司海外戰(zhàn)略的重要據(jù)點，墨西哥國內(nèi)汽車的需要量，在1980年只有46萬輛，但據(jù)預(yù)測，1985年將發(fā)展到約80萬輛。墨西哥日產(chǎn)汽車廠，可以作為向正在建設(shè)中的美國小型卡車工廠供應(yīng)發(fā)動機的基地，以此作為前提，可以增加生產(chǎn)設(shè)備，建設(shè)新工廠的生產(chǎn)是從1983年開始，預(yù)定生產(chǎn)能力為年產(chǎn)30000輛，根據(jù)計劃，不僅供應(yīng)墨西哥國內(nèi)，而且能供應(yīng)美國，并能向日本及其它國家出口，成為重要的海外供應(yīng)基地?！　?985年，包括設(shè)備資金、