【導讀】一位員工配備電腦同時在公司內建立局域網。為此該公司的采購人員咨詢了中關村多家著名。經銷商，卻得到十分類似而并不適用的解決方案。幾周后，一家小公司的sales卻拿到了這。這家公司已經購買了不同配置、不同品的品牌的計算機產品。他了解到，這都是該公司在不。同時期購進的產品，目前在使用上沒有問題。始終不滿意的原因不能就在于這批機器。經過詢問他發(fā)現(xiàn)自己的猜測是正確的，該公司為了。節(jié)約成本，希望能夠將現(xiàn)有的機器加以充分利用。了解到客戶真正的需求，這位sales自然?？梢院茼樌啬玫接唵巍４蛄蹠r，顧客象洪水般地擁向柜臺爭相搶購。挽救力的牛仔作為廣告形象，將產品重新定位于男士香煙。此舉立刻為萬寶路打開了市場，不但男人氣的象征，女士同樣因為萬寶路所代表的男士挽救力而對其愛不釋手。外，任何招待都應被取消。這個聲明已由信件的形。波音747，這就大大減少了培訓飛行員、機械師和服務人員的費用。

　　

【正文】 年代飛利浦公司的年銷售額曾名列世界第三，子公司遍及世界六十多個國家，但是到了九十年代飛利浦陷入前所未有的困境。在客觀上，家用電器行業(yè)處于市場飽和狀態(tài)，生產能力過剩，競爭趨于白熱化；另一方面，飛利浦在六十多個國家中開設的近百家分廠，使其產品有效地突破各國的關稅壁壘融入當地市場，但同樣由于攤子鋪的過大，使其嘗盡分權割據的苦頭。各地分廠擁有生產經營大權導致總部管理難度加大，分廠各自為政傾向增強，總部的營銷政策無法順暢執(zhí)行下去?？偛颗c分廠之間缺乏統(tǒng)一的協(xié)調 和管理。這才是飛利浦公司經營成果出現(xiàn)虧損的主要原因。 問題：貴公司在內部管理上是如何適應業(yè)務要求的？ 庫爾斯啤酒的衰落 本世紀七十年代，庫爾斯公司在釀酒行業(yè)所取得的成就的確令人嘆為觀止。其產品庫爾斯啤酒是名流們的喜愛之物。庫爾斯公司采用了與該行業(yè)習慣截然不同的方法，就是他們只生產一種啤酒，而且只在一家廠生產，于是每年會有三十萬庫爾斯啤酒的崇拜者參觀這家世界上最大的釀酒廠。在流通路徑上庫爾斯啤酒產地遠離它的最大市場，但庫爾斯公司始終拒絕建立分廠，并已有二十二年沒有擴大其銷售區(qū)域。然而這家小型 的地方釀酒廠畢竟已進入了一個大的發(fā)展時代，其管理者也開始了新的舉措。到了一九七五年公司的營業(yè)毛利率達到該行業(yè)最高水平。巨大的成就使公司的管理者滿足了，于是在庫爾斯啤酒的最大市場 —— 加州的銷售量下降了百分之十，其繁榮勢頭開始減慢。隨著競爭的加劇，庫爾斯啤酒面臨著競爭對手的層層擠壓，加上昂貴的運輸費用和啤酒黑市的影響，庫爾斯啤酒在消費者心中的形象降低了，其股票價值與繁榮時相比下降了百分之五十五，庫爾斯啤酒曾經令人尊敬的黃金時代一去不返。 問題：貴公司在激烈的市場競爭中，如何看待競爭對手的營銷措施？ 美國西南航空公司的特色 美國西南航空公司成立之初就面臨著巨大的市場競爭：美國航空公司（ American Airlines）和其它的航空公司幾乎壟斷了整個行業(yè)。在這種情況下，西南航空公司將注意力放在了顧客身上，他們培訓一流的員工來提供優(yōu)質的服務，而不是把錢花在購買最好的飛機和技術設備上，僅僅經營短途業(yè)務。她沒有昂貴的計算機訂票系統(tǒng)，沒有頭等艙，乘客更不分座位，也不供應餐點。乘客只需要打電話預定機票，告訴西南航空公司自己將從哪里到哪里，到機場后拿到票，就可上飛機，不需要額外的機場等待，就像乘坐出租車。 公司只是想方設法向用戶提供良好的服務。她以高效率贏得了美國運輸部頒發(fā)的“三重皇冠獎” — 最佳正點率、最佳飛行安全記錄和最少投訴次數，還沒有哪家航空公司贏得過這種榮譽。 問題：您的公司怎樣善待顧客？ 通用汽車遇到的挑戰(zhàn) 多年來，通用汽車公司一直為自己營銷導向的指導思想、巨大的銷售額和市場份額而自豪。通用汽車為自己產品的強大馬力、乘坐舒適性、豪華的外觀而沾沾自喜。實際上，這種設計風格很適合美國人的個性需求，因此，通用汽車在美國市場中的霸主地位沒有動搖過。 然而， 70 年代的石油危機，使通用 汽車感受到了前所未有的沖擊。當以日本為代表的汽車公司將大量高質量、低油耗的轎車大量進口到美國市場后，通用汽車的市場份額迅速下降。而這時，通用公司顯然并未做好相應的準備工作。在新形勢下，通用公司被迫轉變原有的經營思路，在設計原有的大排量、大馬力的汽車之外，開始研制耗油量低，經濟性更好的轎車。然而，即使這樣，失去的市場已經無法重新收回。 問題：您公司的經營是否能夠洞察市場的變化？ 樂樂康紅火鄭州城 1993 年夏天在鄭州成立的樂樂康玩具公司，是一家以租賃銷售玩具為主的公司。該公司一開業(yè)便推出了“ 1： 60”（即顧客買一次玩具可租賃 60 次玩具）的促銷手段。為了保證這個計劃的成功，樂樂康在確定促銷目標和指定促銷計劃的同時，還指定了一個嚴密的實施方案。第一，為了在市場上造成轟動效應，樂樂康一方面在鄭州受眾最多的媒體上刊登廣告，另一方面根據服務對象的特點派員工到各幼兒圓、小學和公園等兒童出入最多的地方宣傳，做流動廣告；第二，配合促銷方案的實施，適時地推出當時獨一無二的累計價格優(yōu)惠；第三，對租賃的玩具，保證其產品質量和良好的衛(wèi)生條件。 樂樂康促銷方案新穎的內容，解決了孩子在好奇心理支配下不斷要求玩具， 而年輕父母的腰包不能滿足的問題。再加上樂樂康有保證這一計劃實施的良好得力的措施，樂樂康一開門，便贏得了大量顧客的光顧，當月就創(chuàng)利 6000 余元。在以后的幾個月里，業(yè)務量迅速擴大，銷售竟呈 40%60%的速度增長，一時間在鄭州市場上創(chuàng)造了一個“神話”。 問題：如果您手中有一份非常優(yōu)秀的促銷方案，您能保證它得以順利實施嗎？ 草率天真的計劃 梅塔格公司是一家有著 100多年歷史的洗衣機公司。多年來，梅塔格的洗衣機一直處于市場的主導地位。 1980 年，梅塔格的凈銷售額是 。為了促銷產品， 1992 年 8月，梅塔格在英國的胡佛公司推出了一項極具誘人的促銷計劃：凡在 1993 年 1 月底以前購買梅塔格公司的產品價值超過 100 英鎊者，可以享受兩次免費歐洲旅行；購買超過 200英鎊者，可享受兩次免費去紐約或奧蘭多的旅行機會。 受這一巨大誘惑的驅使，當地人立即興起了一陣購物熱潮。從現(xiàn)象來說，他們的促銷計劃應該是成功了，但公司的經理還是憂心忡忡。因為他們從未想到會有這么多人參加，他們原以為有資格參加旅游的人數至多不超出 5 萬人，但事實上竟有 20 多萬人響應，而且均有資格參加免費旅游。但最終梅塔格只對 6000 人兌了 現(xiàn)?？上攵?，梅塔格當時受到了怎樣的壓力，公司甚至專門開通了熱線電話以解決大家的投訴。每天投訴的人數都超過 20xx人，他們都要求賠償。為了避免這一促銷方案進一步給公司造成危害，梅塔格公司付出了慘重的代價，第一季度就損失 3000 萬元，最后的支出估計超過了 5000 萬美元。 問題：當制定促銷計劃之時，您將怎樣保證計劃的客觀和圓滿？ 百威啤酒恰當的廣告目標 百威啤酒是美國最暢銷、銷量最大的啤酒，被成為“啤酒之王”。 1981 年，百威啤酒開始進入日本市場。 在進入之前，百威首先為自己的產品 確立了正確的廣告目標。百威在對日本啤酒市場進行了調查之后，認為作為社會上最具個人消費能力的年輕人，應該是百威啤酒的主要進攻對象。因為年輕人最易對新鮮事物、運動與時裝感興趣，喜愛多姿多彩的休閑生活，而且他們平時就最愛喝啤酒以外的烈性酒。這個對象的設定與百威啤酒原本就具有的“年輕人的”和“酒味清淡”的形象十分吻合。 設定了目標之后，百威即把重點放在雜志廣告上，專攻年輕人市場，并推出特別精印的激情海報加以配合。廣告的訴求重心則是極力強化品牌知名度，以突出美國最佳啤酒的高品質形象。在行銷的第一、二個階段里， 傳播概念都建立在“全世界最有名的高品質啤酒”上，視覺重點強調在標簽和包裝上。為了保證廣告效果，百威授權給有責任感的的日籍員工來判斷廣告的影響力，并同意用日本的方式，選擇最具有強烈訴求的語言進行表現(xiàn)。在恰當的廣告目標指導下，百威啤酒廣告獲得了空前的成功。 1982年，百威啤酒比 1981 年提高了 50%銷售額。 后來，百威啤酒推出了多種不同的廣告，而且廣告媒體也從雜志上逐漸擴展到海報、報紙、促銷活動上。 1984 年竟然取得了銷售 200 萬瓶的業(yè)績。 問題：當您制定一個廣告計劃時，您會首先找準恰當的廣告目 標嗎？ 福特公司神秘而消極的廣告 1957 年，福特汽車公司推出了 1958 年新型車 — 埃澤爾車。為了投產埃澤爾車，福特用了十年的時間去調查、計劃、準備和研究。在研究之后，認為這種新車應具備漂亮時髦的特性，以供不斷晉升的年輕經理或專業(yè)人員的家庭使用，因而，廣告和推銷活動應強調這個主題。 但是，在 1957 年 7 月《生活》雜志上出現(xiàn)的埃澤爾車的廣告卻是：一輛飛馳而模糊不清的汽車，旁邊寫著：“近來有一些神秘的汽車出現(xiàn)在公路上”。甚至在 8月底以前所有廣告中的埃澤爾車都是半遮半露的。 當 9月埃澤爾車 真的投放市場之后，銷售量只達到計劃的五分之一。因為大多數人認為，廣告中的埃澤爾車是一種代表著汽車的新革命，但事實上并非如此。到 1960 年，這種車大約為福特公司造成了一億美元的損失。這次廣告計劃的失敗在于，計劃內容缺乏廣告目標的有效監(jiān)督。 問題：您怎樣保證您的廣告計劃和廣告目標保持一致？ “百愛神”成功的廣告策略 1988 年，上海家化推出了美加凈百愛神（ POISON）香水。為了把百愛神香水成功地推入市場，上海家化擬定了正確的產品策略和廣告策略。在廣告策略方面，他們首先采用了欲擒故縱的懸念手法， 旨在激發(fā)大眾的注意和興趣，為百愛神香水創(chuàng)造有利的輿論環(huán)境。企業(yè)在香水推出時只強調香型的獨特和造型的新穎，而對 POISON 避而不談。為了配合廣告的推出造成一定的聲勢，企業(yè)又舉辦了“美加凈百愛神香水禮品贈送”活動。同時在一些社會上知名的大眾媒體刊發(fā)“毒藥香水”的看法。一時間，“百愛神”成了上海街頭巷尾的熱門話題。 隨后，企業(yè)抓住大好時機實施廣告策略的第二階段，在上?！督夥湃請蟆?、《文匯報》等大報刊登“美加凈百愛神香水鳴謝啟示”，電視上記者采訪調香師，將“ POISON”的來由，百愛神香水的特點做了全面的介 紹。 百愛神香水廣告的成功，一是因為運用了成功的廣告策略；二是選擇了最佳的時間；三是選擇了合適的媒體。 問題：當您在實施一項廣告戰(zhàn)略決策的時候，您會考慮到哪些制約決策成功的因素？ 樂樂康由盛到衰的廣告策略 以前，我們曾講述了一個樂樂康玩具公司因成功的廣告活動紅遍鄭州城的案例。然而，好景不長，沒有過幾個月，樂樂康的營業(yè)額卻連續(xù)下滑，生意冷清。最終在開業(yè)的 14 個月之后，被迫關閉了。那是什么原因呢？ 樂樂康開業(yè)之后，首先市場定位從產品宣傳轉向滿足兒童興趣為主，從單純的銷售模式轉 向租賃為主。其次，運用了恰當的廣告戰(zhàn)略決策。經營者不僅在媒體上作廣告，而且派大量的員工到各幼兒園、小學及公園等兒童活動場所流動作廣告；實行獨一無二的累計價格優(yōu)惠等一系列措施，使得樂樂康玩具公司在很短的時間內，紅遍鄭州。 但是，在成功之后，樂樂康卻沒有及時調整戰(zhàn)略決策。他們首先沒有對銷售市場和租賃市場進行細分。隨著業(yè)務的發(fā)展，樂樂康的目標越來越不明確，宣傳依舊按照原來的模式進行，致使廣告缺乏針對性。當大家對其業(yè)務熟悉，而導致業(yè)績下滑之后，樂樂康仍沒有拿出讓人感興趣的內容來吸引人。最終他們沒有制止住這種 局面。 問題：在什么情況下，您會考慮到對您所進攻的市場進行細分，并運用恰當的廣告戰(zhàn)略決策？ 佩珀公司廣告叫好不叫座 佩珀醫(yī)生飲料公司（佩珀公司），一直在美國飲料市場占有率排前五位。 60 年代，還是一家地區(qū)性公司的佩珀公司準備攻占全國市場，他們把廣告業(yè)務交給了一家著名的廣告公司。廣告公司對市場進行調查后，設計了一套長期的廣告計劃。 第一階段，他們聘請不少影視界大明星幫忙捧場，進行樹立新的形象宣傳。這一階段用了兩年時間。第二階段他們花費了五年時間宣傳佩珀飲料的“與眾不同”。在這一時間， 佩珀公司獲得了不少的廣告大獎。第三階段廣告宣傳的重點對象瞄準在 1330 歲之間的青年一代。這段時間宣傳的內容比較簡單，制作也不復雜，采用歌曲和故事線索為主。之后調查表明，雖然佩珀的銷售額大有增長，但市場份額并沒有提高，因為其他的品牌飲料也在增長。 據廣告公司的反思分析，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因是，佩珀只注重了一般大眾。這其實應該是可口可樂和百事可樂的路子。由于美國消費者不愛湊熱鬧，雖然佩珀公司的廣告也強調了與眾不同，可宣傳方式與對手沒有區(qū)別，而且聲勢不如人家，因此，佩珀的廣告在大眾中并不能引起強烈的反響， 達不到應有的效果。 問題：在為自己的產品進行宣傳時，您怎樣把握自己在市場中的位置 ? 雙鹿牌冰箱詳細的廣告策略 雙鹿牌冰箱原是上海電冰箱廠的優(yōu)質名牌產品。為了在市場上占據主動地位，進一步擴大市場占有率， 1988 年該廠策劃的廣告活動，取得了良好的效果。 在經過市場調查預測的基礎上，上海電冰箱把目標市場定在月收入水平較低的工薪家庭；目標策劃定位于保牌和競爭；主題訴求點則為“省電節(jié)能”、“低噪方便”等當時消費者最關心的問題；市場區(qū)位定位是在大的目標市場（全國、某些較大地區(qū)）采用相同主題 ，即無差異性廣告策略，而對細分市場則實行差異性廣告策略，其中再針對一、二個細分市場，調動多種廣告宣傳方式，進行集中進攻；具體廣告方式則分別采用饋贈廣告、公益廣告、中獎廣告、服務廣告和公共關系廣告多種廣告形式。 由于廣告目標、策略制定得準確，廣告技巧巧妙，雙鹿冰箱廣告取得了圓滿的成功。 問題：您在制定一項廣告計劃時，將怎樣保證自己認真對待每一環(huán)節(jié)？ 大師的悲哀在于對信息的遲鈍 本世紀六、七十年代，最紅火的計算機公司是數字設備公司，公司的創(chuàng)建人肯奧爾森是一位傳奇式的設計師，是一位具 有高深洞察力的可望而不可及的天神。 1960 年，他根據市場所蘊含的信息，推出了第一批“小”計算機，從而創(chuàng)建了小型計算機工業(yè)。 DEC 通過提供大量各式各樣的計算機，在八年之間發(fā)展成為一個擁有 67億美元的公司。然而， 20 年之后，奧爾森的洞察力出故障了，他沒有了解到計算機市場的發(fā)展方向，看不出小型桌面計算機的發(fā)展前途，結果他被排擠出了 DEC。奧爾