【正文】 213141516費用（千元）454545454510010010010010010060140140482822累計費用（千元）45901351802253254255256257258258851025116516472469時間（旬）17181920212223242526272829303132費用（千元）8226104104103503503053652902902902902902903030累計費用（千元）3291390143114721507154215726609163816671696172517441783178617891在認(rèn)真分析新型柜式空調(diào)建設(shè)項目各項費用的基礎(chǔ)上，最終制定的各項工作的費用預(yù)算修正結(jié)果如表7所示。假設(shè)該項目已進(jìn)展到第21旬，對項目前20旬的實施情況也進(jìn)行了總結(jié)，有關(guān)執(zhí)行情況匯總于表8中。工作代號工作名稱預(yù)算費用（千元）已完成工作量（%）實際發(fā)生費用（千元）收入值（千元）A產(chǎn)品總體設(shè)計200100210200B產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計220100220220C控制系統(tǒng)設(shè)計400100430400D生產(chǎn)車間設(shè)計250100250250E輔助材料采購300100310300F壓縮機外協(xié)54050400270G負(fù)離子發(fā)生器外協(xié)840100800840H零部件加工600100600600I整機裝配240000J整機調(diào)試150000K車間土建施工160040800640L車間設(shè)備安裝2000000M工藝文件編制10010090100N項目驗收60000項目收尾是項目全過程的最后階段。沒有這個階段，項目就不能正式投入使用，不能生產(chǎn)出原先的產(chǎn)品或服務(wù)。即使投入使用，項目的維修保養(yǎng)也無法進(jìn)行。不做必要的收尾工作，項目各利害關(guān)系者就不能終止他們?yōu)橥瓿杀卷椖克袚?dān)的義務(wù)和責(zé)任，也不能及時從本項目中獲取應(yīng)得的權(quán)益。本次項目管理案例存在的主要問題是認(rèn)同感和整體觀念差。當(dāng)項目劃分為若干認(rèn)為組時，很多項目利害關(guān)系埋頭于自己承擔(dān)的工作，時間一長，忘記了一件重要的事，那就是項目的最終成果是要由各個任務(wù)組的成果集合起來而取得。這就要求大家經(jīng)常溝通，密切配合?？墒牵芏嗳岁P(guān)起門來，埋頭來干自己的，不同其他部門的人員角落、協(xié)調(diào)。到頭來，無法形成整體。解決這種問題要靠項目經(jīng)理加強班子建設(shè)。其次減少分散資源也是我們應(yīng)該注意的。在選擇資源時，我們必須關(guān)注某些分散的資源，并且一般要從總量上逐漸減少他們的數(shù)量，因為它常常會導(dǎo)致生產(chǎn)效率的急劇下降分散的資源分為時間上分散的資源與空間上分散的資源兩類。資源分散必然帶來管理上的困難，帶來協(xié)調(diào)上的困難，也可能帶來技術(shù)及資金風(fēng)險。因此選用資源時，我們應(yīng)堅持“物理位置相對就近”及“需要時時間就近”的原則。例如在性能、價格比相差不大的情況下，我們應(yīng)優(yōu)選國產(chǎn)設(shè)備，這是“物理位置相對就近”的體現(xiàn)。在選擇技術(shù)支持伙伴時，我們必須把伙伴的快速反應(yīng)能力作為重要因素考慮，在選擇采用何種技術(shù)時，我們必須考慮這種技術(shù)是否能盡快得到應(yīng)用，這些是“需要時時間就近”原則的具體體現(xiàn)。——風(fēng)險管理所謂風(fēng)險是指所有影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的客觀不確定性事件或因素的集合，也是在項目管理中不希望發(fā)生的。而風(fēng)險管理就是要在項目期間識別和控制能夠引起不希望的變化的潛在領(lǐng)域和事件的形式、系統(tǒng)的方法。在項目管理中建立風(fēng)險管理管理策略和規(guī)劃，并在項目的生命周期中不斷控制風(fēng)險是非常重要的。對應(yīng)于上述對風(fēng)險管理的步驟以階段的分析，再結(jié)合本項目，我們以下面的方式逐步對該項目實行風(fēng)險管理。首先是風(fēng)險計劃編制，整個項目的風(fēng)險計劃工分為七個階段，分別是高級計劃—里程碑、項目管理過程、評審可交付成果、確認(rèn)計劃、程序?qū)徍?、批?zhǔn)以及產(chǎn)品授權(quán)。接著進(jìn)行風(fēng)險識別，包括確定哪些風(fēng)險可能影響項目，以及記錄每個風(fēng)險的特征。箭頭方向表示項目風(fēng)險識別的過程。風(fēng)險管理計劃編制風(fēng)險識別定性分析定量分析順序發(fā)展風(fēng)險監(jiān)控隱退補充配置執(zhí)行思想產(chǎn)生在風(fēng)險識別過程，我們同時對風(fēng)險領(lǐng)域進(jìn)行了討論和分析，主要從以下幾個方面進(jìn)行。技術(shù)這是一項我們非常了解，并有相關(guān)經(jīng)驗的技術(shù)嗎？成熟度該技術(shù)成熟嗎，它符合公司的發(fā)展方向嗎?組件我們正在引進(jìn)的組件是獨一無二的嗎，是新的供應(yīng)品嗎？復(fù)雜性項目容易理解嗎？要求他們穩(wěn)定嗎？有沖突和出軌的項目嗎？質(zhì)量存在降低我們產(chǎn)品的質(zhì)量衡量標(biāo)準(zhǔn)的可能嗎？職能領(lǐng)域制造、客戶服務(wù)與購買需求相一致嗎？團(tuán)隊承諾有沒有某些團(tuán)隊將我們排除在他們進(jìn)度的優(yōu)先次序之外？團(tuán)隊技能我們依賴很小一撥人嗎？中心人物的退出，會導(dǎo)致項目停止？主管人員的支持為了保持活力，我們具有必需的透明性嗎？在產(chǎn)生上述風(fēng)險等級評定方向后，進(jìn)行定性與定量的分析，其中定性分析從概率和影響兩方面考察，分別劃分三個層次，概率分為高、中、低，而影響則是分成嚴(yán)重、中等、有限三個層次。定量分析則是將上面的層次數(shù)字化的過程，因此可以更直觀地感受。在進(jìn)行完對風(fēng)險的識別與分析后，就要進(jìn)行風(fēng)險響應(yīng)計劃編制，就是制定和確定采取行動的各種過程，這些行動能夠增加達(dá)到項目目標(biāo)的機會，以及減少對項目目標(biāo)的威脅。對威脅的響應(yīng)從以下方面進(jìn)行：規(guī)避通過消除引起威脅的原因來消除特定的威脅轉(zhuǎn)移將風(fēng)險的結(jié)果和響應(yīng)全轉(zhuǎn)移給其他部門緩解通過降低風(fēng)險事件發(fā)生概率來減少期望的資金價值接受接受結(jié)果最后要對項目中可能的風(fēng)險進(jìn)行評估和監(jiān)控。風(fēng)險監(jiān)控就是要跟蹤識別的風(fēng)險，識別剩余風(fēng)險和出現(xiàn)的風(fēng)險，修改風(fēng)險管理計劃，保證風(fēng)險計劃的實施，并評估消減風(fēng)險的效果。風(fēng)險監(jiān)控依據(jù)風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險應(yīng)對計劃、附加風(fēng)險識別和分析、項目審計，利用核對表、定期項目風(fēng)險評估、凈值分析、附加風(fēng)險應(yīng)對計劃和獨立風(fēng)險分析，得出工作計劃、糾正計劃、項目變更請求、風(fēng)險應(yīng)對計劃更新等成果。結(jié)合風(fēng)險分析，對那些概率低，影響有限的采取接受方式，而對那些概率高，影響嚴(yán)重的則需要實行監(jiān)控。