【正文】 如此重要，責(zé)任感如此受到推崇，那責(zé)任感如何培養(yǎng)？責(zé)任文化如何建設(shè)？ 對(duì)于個(gè)人來講，一個(gè)沒有責(zé)任感的員工不會(huì)是一個(gè)優(yōu)秀的員工。每個(gè)老板都很清楚自己最需要什么樣的員工，哪怕你是一名做著最普通工作的普通的員工，只要你擔(dān)當(dāng)起了你的責(zé)任，你就是老板最需要的員工。只有那些承擔(dān)責(zé)任的人，才有可能被賦予更多的使命，才有資格獲得更大的榮譽(yù)。一個(gè)缺乏責(zé)任感的人，首先失去的是社會(huì)對(duì)自己的基本的認(rèn)可，其次失去的是別人對(duì)自己的信任與尊重。 人可以不偉大，可以清貧，但不可以沒有責(zé)任。 推卸責(zé)任的人不可靠。世界上最愚蠢的事情就是推卸責(zé)任。日常生活中，每個(gè)人都難免會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤，但是，當(dāng)問題發(fā)生后，有些人為了推卸責(zé)任，找出許多借口為自己辯解，并且說得振振有詞，頭頭是道?！八麄儾徊杉{我的建議”，“我是按照公司的要求做的”等等，其實(shí)，這樣做并不能把責(zé)任推個(gè)一干二凈。 一個(gè)員工與其為自己的失職找理由，倒不如大大方方承認(rèn)自己的失職。上司會(huì)因?yàn)槟隳苡掠诔袚?dān)責(zé)任而不責(zé)難你；相反，敷衍塞責(zé)，推諉責(zé)任，找借口為自己開脫，不但不會(huì)得到別人理解，反而會(huì)“雪上加霜”，讓別人覺得你不但缺乏責(zé)任感，而且還缺乏誠意。 西點(diǎn)的章程說得好：“責(zé)任保證一切”。責(zé)任保證了信譽(yù)，保證了服務(wù)、保證了敬業(yè)、保證了勝利……正是這一切，也保證了企業(yè)的競(jìng)爭力。 聯(lián)想集團(tuán)的柳傳志先生在“我怎樣當(dāng)總裁”的演講中，有這樣一段話：企業(yè)的一把手跟下級(jí)員工之間的關(guān)系，就是大發(fā)動(dòng)機(jī)跟小發(fā)動(dòng)機(jī)的關(guān)系，要知道你所帶動(dòng)的不是齒輪，不是螺絲釘。員工同樣也可以成為一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，而且能跟你同步。如果能夠做到這樣，這個(gè)企業(yè)的活力就非大?！边@段話的意思不僅僅是在說怎樣當(dāng)好總裁這個(gè)大發(fā)動(dòng)機(jī)，而且也隱藏了另外一層意思，那就是總裁還要在企業(yè)里塑造一種文化。要通過這種文化來激發(fā)員工的責(zé)任感和積極性，提高責(zé)任意識(shí)，要讓企業(yè)里的所有員工都成為能夠自覺負(fù)責(zé)的小發(fā)動(dòng)機(jī)。 在大家都在呼喚“責(zé)任”的時(shí)候，我們感覺到“責(zé)任”不應(yīng)該是僅僅長期掛在企業(yè)管理者嘴上的一個(gè)簡單的話題，不應(yīng)該是通過企業(yè)的規(guī)章制度來硬性規(guī)定的一個(gè)剛性的命令，更為重要的是要通過這種典型的“責(zé)任”事件來在企業(yè)里形成一種象濟(jì)南煉油廠那樣人人都能夠認(rèn)同并且內(nèi)化的文化氛圍，形成一種旗幟鮮明的“責(zé)任文化”。 無獨(dú)有偶，目前國內(nèi)有些企業(yè)已經(jīng)走在了前面，正在利用“責(zé)任文化”來強(qiáng)化員工的責(zé)任意識(shí)，營造人人負(fù)責(zé)的文化氛圍，從而加速企業(yè)的發(fā)展。 總部位于溫州、作為國內(nèi)主要的電器產(chǎn)銷企業(yè)之一的天正集團(tuán)以“責(zé)任”為切入點(diǎn)，推行“責(zé)任文化”理念，強(qiáng)化員工的責(zé)任感、使命感、成就感，并以此為契機(jī)，全面培養(yǎng)員工各方面的自覺、自愿、自然的行為。 重慶三耳集團(tuán)的企業(yè)宗旨是“以提高家庭烹調(diào)水平為已任，把美味送進(jìn)千家萬戶”。該集團(tuán)秉著鑄造“百年三耳”的經(jīng)營理念來構(gòu)建他們的企業(yè)文化，在企業(yè)中營造一種對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，對(duì)消費(fèi)者負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)……的責(zé)任文化氛圍。他們認(rèn)為這種責(zé)任高于一切，重于一切。因?yàn)橹挥芯哂谐绺叩纳鐣?huì)責(zé)任感，才可能創(chuàng)造出一流的企業(yè)品牌，才能建立一支品德高尚，勇于負(fù)責(zé)的員工隊(duì)伍，可以說責(zé)任文化是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的核心，是三耳集團(tuán)企業(yè)文化的精髓。 同心動(dòng)力項(xiàng)目組通過對(duì)濟(jì)南煉油廠的文化調(diào)研，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)里確實(shí)存在著一種被廣大員工所共同倡導(dǎo)和接受的“責(zé)任文化”。這種“責(zé)任文化”已經(jīng)深深地印在每一位員工的心里，在指導(dǎo)著他們的行為方式。在他們“責(zé)任文化”的使命、愿景和核心價(jià)值觀里，明顯地滲透著強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)。因此我們?cè)谄髽I(yè)文化調(diào)研之后經(jīng)過梳理和提煉，幫助該廠建立了一套深入人心的、完全能夠被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和全體員工認(rèn)同和內(nèi)化的“責(zé)任文化”體系。這種“責(zé)任文化”是建立在對(duì)濟(jì)南煉油廠深入細(xì)致的文化調(diào)研的基礎(chǔ)上，在對(duì)濟(jì)南煉油廠客觀評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，繼承了濟(jì)南煉油廠過去優(yōu)秀的文化基因，結(jié)合濟(jì)南煉油廠當(dāng)前所處的行業(yè)地位和發(fā)展現(xiàn)狀以及企業(yè)適應(yīng)未來競(jìng)爭激烈的發(fā)展環(huán)境的需要最后建立起來的。這套企業(yè)文化體系的核心內(nèi)容即：企業(yè)精神、企業(yè)使命、愿景、核心價(jià)值觀、核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念以及關(guān)鍵行為準(zhǔn)則，都是圍繞“責(zé)任”而展開的和滲透的。例如企業(yè)精神定為：責(zé)任煉就事業(yè)。接下來的文化實(shí)施和執(zhí)行自然就會(huì)被廣大員工所認(rèn)同內(nèi)化，因?yàn)檫@種“責(zé)任文化”本來就是屬于他們自己的文化，我們所做的工作只是幫助他們更加清晰和簡單化，更易于傳播和執(zhí)行罷了。 員工責(zé)任感的建立，無非要做好三個(gè)方面的工作：積極的企業(yè)文化建設(shè)來塑造員工積極性，培養(yǎng)員工的責(zé)任感、使命感；有效的績效考核體系督促員工積極向上；人性化的企業(yè)制度使敢于承擔(dān)責(zé)任的員工積極性不受傷害。而中國企業(yè)往往僅僅注重第二個(gè)方面，不愿意在第一和第三個(gè)方面上下功夫，試問：沒有相應(yīng)回報(bào)的責(zé)任，怎么會(huì)有人愿意承擔(dān)？ 同心動(dòng)力經(jīng)過大量研究和實(shí)踐，認(rèn)為在“責(zé)任文化”的實(shí)施和執(zhí)行上，要把握以下幾個(gè)方面的要點(diǎn)： 首先，公司要注重對(duì)于員工，對(duì)于社會(huì)的責(zé)任。公司做為社會(huì)公民，一定要盡到社會(huì)公民應(yīng)盡的義務(wù)，為社會(huì)的可持續(xù)、和諧發(fā)展做出自己的貢獻(xiàn)，為建設(shè)民主法治、公平正義、誠信友愛、充滿活力、安定有序、人與自然和諧相處的社會(huì)而努力。在注重對(duì)員工的責(zé)任方面，一是要職責(zé)工作明確。完善公司自上而下的管理模式為增強(qiáng)員工責(zé)任感提供了條件和基礎(chǔ)。在公司中制定并執(zhí)行嚴(yán)明的規(guī)章制度、健全部門職能、崗位職責(zé)和工作流程，做到定崗、定員、定職責(zé)。雖然這樣做并不能增強(qiáng)員工的責(zé)任感，但可以消滅員工的工“搭便車”的現(xiàn)象，讓員工的勞動(dòng)與他的收入成正比，提高員工的公平感，和對(duì)公司的滿意度。二是適當(dāng)提高員工福利待遇。前面提到過，員工通過工作獲得收入，這些收入首先用來滿足他的生理需要和安全需要（即生存需要），所以福利待遇肯定是員工最關(guān)心的問題。如果公司的福利待遇水平高于同行業(yè)的平均水平，則員工就有保住這份工作的需求。為了滿足這個(gè)需求，員工就會(huì)有服從公司制度的動(dòng)機(jī)和行動(dòng)，會(huì)認(rèn)同公司文化，認(rèn)同公司的各種政策，包括對(duì)公司增強(qiáng)責(zé)任感政策的認(rèn)同。三是力所能及的滿足員工個(gè)人發(fā)展。在滿足生理需求和安全需求之后，員工的自我實(shí)現(xiàn)需求就會(huì)越來越明顯。這時(shí)提高福利待遇的激勵(lì)效果就會(huì)不很明顯。公司應(yīng)該根據(jù)公司的情況制定一些能夠滿足個(gè)人發(fā)展的政策，來滿足員工自我發(fā)展的需求。如果員工能在公司實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，則會(huì)更加關(guān)心公司的發(fā)展，因?yàn)檫@時(shí)公司的前途已經(jīng)和個(gè)人的前途相聯(lián)系起來，從而提高員工對(duì)公司的責(zé)任感。 其次，“責(zé)任文化”的執(zhí)行和實(shí)施要求企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)要做“責(zé)任文化”的帶頭人，要率先提倡、實(shí)施和落實(shí)能夠被員工認(rèn)同的“責(zé)任文化”。如果高層不樹立典范，員工就會(huì)失去信心。高層領(lǐng)導(dǎo)要帶頭執(zhí)行“責(zé)任文化”，成為“責(zé)任文化”執(zhí)行的典范，成為一個(gè)勇于負(fù)責(zé)、敢于負(fù)責(zé)的管理者，要把推動(dòng)和傳播“責(zé)任文化”作為自己工作的要?jiǎng)?wù)，在工作中倡導(dǎo)負(fù)責(zé)精神，在企業(yè)里創(chuàng)造一種團(tuán)結(jié)、和諧的氛圍，讓所有員工與領(lǐng)導(dǎo)一起形成一個(gè)負(fù)責(zé)任的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。 第三，企業(yè)的“責(zé)任文化”推進(jìn)和執(zhí)行得如何，不僅看企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的做法，而且要看企業(yè)的中層管理者是否把“責(zé)任文化”執(zhí)行到位。中層管理者首先要深刻領(lǐng)會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)“責(zé)任文化”的倡導(dǎo)和引領(lǐng)，其次要按照“責(zé)任文化”中核心價(jià)值觀及相關(guān)理念的要求提高責(zé)任意識(shí)，規(guī)范和改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮認(rèn)真負(fù)責(zé)的榜樣作用，同時(shí)要要大力宣揚(yáng)企業(yè)的“責(zé)任文化”，要對(duì)員工如何認(rèn)識(shí)和執(zhí)行“責(zé)任文化”進(jìn)行具體指導(dǎo)和監(jiān)督，讓“責(zé)任文化”在企業(yè)當(dāng)中迅速傳播和實(shí)施，并帶領(lǐng)員工在工作中不斷豐富和提升“責(zé)任文化”。 第四，“責(zé)任文化”的實(shí)施和執(zhí)行要與企業(yè)中不同的分公司、不同部門、不同崗位之間的協(xié)作相聯(lián)系，讓相關(guān)員工感覺到我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。企業(yè)中的分公司之間有什么問題，各自都有責(zé)任過問，因?yàn)橥瑢僖粋€(gè)總的公司，大家都是一家人，都在共同的文化氛圍中工作，所以出現(xiàn)問題就要有這樣的責(zé)任意識(shí)：我們有責(zé)任，這是我們的責(zé)任。另外，“責(zé)任文化”的實(shí)施和執(zhí)行要與員工的工作崗位相聯(lián)系，讓員工感覺到我有責(zé)任，這是我的責(zé)任。例如當(dāng)員工在平日的工作中出現(xiàn)失誤或不合格的產(chǎn)品時(shí)，相關(guān)人員要自然認(rèn)識(shí)到：這是我的責(zé)任，或我也有責(zé)任，繼而反思我該承擔(dān)什么樣的責(zé)任，哪些是因?yàn)槲业脑蚨霈F(xiàn)的失誤和損失？一個(gè)生產(chǎn)企業(yè)如果沒有完成利潤指標(biāo)，從企業(yè)的總經(jīng)理到普通員工，所有人員都要反思：我該負(fù)什么責(zé)任？ 第五，企業(yè)文化的實(shí)施和執(zhí)行要在企業(yè)里形成這樣一種思想：員工的責(zé)任最為寶貴。責(zé)任是員工身上最為寶貴的東西。因?yàn)樵谄髽I(yè)內(nèi)部，人的想法及其做事方式，各有不同。如何把不同的人集合起來，朝著共同的方向走并能夠自覺工作，其關(guān)鍵的一點(diǎn)就是發(fā)揮人的責(zé)任這個(gè)粘合劑的作用。在實(shí)施企業(yè)“責(zé)任文化”的過程中，可以實(shí)行一種非常有效的新的管理方式——核心責(zé)任人制，就是在企業(yè)的各個(gè)管理層級(jí)、各個(gè)部門，一直到下面最基層的班組，甚至包括臨時(shí)成立的項(xiàng)目小組，都要確定一個(gè)責(zé)任人，即核心責(zé)任人。以核心責(zé)任人為管理程序中的基本連接點(diǎn)，維系和銜接著企業(yè)的部門與部門、員工與員工之間、以及工作邊緣環(huán)節(jié)之間的工作關(guān)系。這個(gè)核心責(zé)任人擔(dān)負(fù)著相應(yīng)范圍的全部責(zé)任，核心責(zé)任人有責(zé)任傾力調(diào)用所有的周邊資源，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)所確定的工作目標(biāo)。同時(shí)，核心責(zé)任人還有責(zé)任在相應(yīng)范圍內(nèi)培養(yǎng)和激勵(lì)員工，激發(fā)他們的責(zé)任感和責(zé)任心，營造人人負(fù)責(zé)的氛圍。要讓員工體會(huì)到：只有公司發(fā)展了，員工才能發(fā)展，為了公司的發(fā)展，所有員工都有責(zé)任把各自崗位的工作做好，比如技術(shù)升級(jí)、質(zhì)量升級(jí)、管理升級(jí)等等。這樣形成的這種核心責(zé)任人的連接關(guān)系就象一個(gè)有機(jī)組合在一起的發(fā)動(dòng)機(jī)群，這個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)群會(huì)在讓企業(yè)始終保持主動(dòng)、自覺、高效率的運(yùn)行。角色無大小，關(guān)鍵是責(zé)任。如果每一位員工都能把企業(yè)發(fā)展的責(zé)任扛在肩上，并與企業(yè)共成長，那么這個(gè)企業(yè)的發(fā)展速度是令人生畏的。只要每個(gè)人都肩負(fù)這份責(zé)任，并在具體工作中細(xì)致地走好每一步，企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)就一定能夠?qū)崿F(xiàn)。 2005年，濟(jì)南煉油廠《責(zé)任文化》榮獲“全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)”相關(guān)報(bào)道：中國石化集團(tuán)濟(jì)南煉油廠責(zé)任文化榮獲“全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)” 11月5日，中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)在北京人民大會(huì)堂舉辦第四屆全國企業(yè)文化年會(huì)暨2005年度總結(jié)表彰大會(huì)，隆重表彰獲得“2005年度全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)”的單位。中國石化集團(tuán)濟(jì)南煉油廠作為全國35家獲獎(jiǎng)單位之一，受到了表彰。 全國人大常委會(huì)副委員長許嘉璐致了賀信,信中充分肯定了企業(yè)文化的重要作用,他說,國家富強(qiáng)靠經(jīng)濟(jì),經(jīng)濟(jì)繁榮靠企業(yè),企業(yè)興旺靠管理,管理的關(guān)鍵在文化。第九屆全國政協(xié)副主席王文元、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)副主任黃淑和出席會(huì)議并講話。中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)名譽(yù)會(huì)長、原中央顧問委員會(huì)委員袁寶華、中華全國新聞工作者協(xié)會(huì)主席邵華澤、全國工商聯(lián)副主席程璐、國務(wù)院研究室副主任侯云春、中國企聯(lián)執(zhí)行副會(huì)長兼理事長陳蘭通、中國企聯(lián)執(zhí)行副會(huì)長馮并、中國企聯(lián)執(zhí)行副會(huì)長陳光復(fù)、國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)研究室代主任彭華崗也一同出席了會(huì)議。這是濟(jì)南煉油廠繼榮獲“山東省企業(yè)文化優(yōu)秀成果一等獎(jiǎng)”之后獲得的更高榮譽(yù)。 全國企業(yè)文化優(yōu)秀獎(jiǎng)的獲得，有效提高了企業(yè)在全國的知名度，有力提升了企業(yè)形象，體現(xiàn)了社會(huì)各界對(duì)濟(jì)南煉油廠責(zé)任文化的充分肯定，同時(shí)也是對(duì)濟(jì)南煉油廠的鼓勵(lì)和鞭策。濟(jì)南煉油廠有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)表示，企業(yè)文化建設(shè)的路途還很漫長，任務(wù)還很艱巨，廣大干部職工應(yīng)該以這次獲獎(jiǎng)為起點(diǎn)，向著企業(yè)文化建設(shè)的更高層次邁進(jìn)，使責(zé)任文化真正成為促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉企業(yè)文化建設(shè)的5P路徑 此模型源于幾個(gè)權(quán)威的國際企業(yè)文化形成與變革模型，結(jié)合中國企業(yè)文化管理的具體實(shí)際，由孫兵先生率先提出的。它能有效地指導(dǎo)企業(yè)或者咨詢者進(jìn)行文化的分析、梳理、定位和實(shí)施，是目前中國最有效的企業(yè)文化管理實(shí)戰(zhàn)路徑。路徑經(jīng)過廣泛的實(shí)踐，獲得管理界和企業(yè)的好評(píng)，取得了較好的實(shí)戰(zhàn)效果。關(guān)于該模型的介紹發(fā)表在《中國文化報(bào)》和企業(yè)文化網(wǎng)上。企業(yè)文化建設(shè)的一般目標(biāo) 基于發(fā)展歷程的繼承性企業(yè)文化 體現(xiàn)管理個(gè)性的獨(dú)特性企業(yè)文化 支撐發(fā)展戰(zhàn)略的前瞻性企業(yè)文化 提升整體績效的實(shí)效性企業(yè)文化 提升品牌價(jià)值的競(jìng)爭性企業(yè)文化 本模型對(duì)企業(yè)文化的一般性目標(biāo)進(jìn)行了整合，重點(diǎn)突出了文化的繼承性，實(shí)效性和前瞻性。由于各個(gè)企業(yè)文化的背景、現(xiàn)狀和期望不同，所以本模型為企業(yè)文化分析者提供了基礎(chǔ)思路，具體目標(biāo)必須根據(jù)企業(yè)具體狀況進(jìn)行設(shè)定。該模型由孫兵先生提出，已經(jīng)被很多咨詢公司借鑒使用?；谄髽I(yè)文化的品牌價(jià)值分析模型定量化價(jià)值與定性化價(jià)值之間的相互關(guān)聯(lián)性和相互影響創(chuàng)造了品牌地位。橫軸所表示的定量化指標(biāo)是眾所周知的，而縱軸所表示的定性化指標(biāo)在某種程度上卻難以衡量。但對(duì)公司來講，應(yīng)該盡可能建立一套能夠?qū)ζ淦放频亩ㄐ曰瘍?nèi)容進(jìn)行的價(jià)值指標(biāo)，而一旦成功地設(shè)計(jì)出這些指標(biāo)，也就成功地創(chuàng)造了一種能夠?qū)⒐井a(chǎn)品嚴(yán)格而清晰地區(qū)別于競(jìng)爭對(duì)手的同類產(chǎn)品地渠道和方法?；诟?jìng)爭價(jià)值的文化管理整合模型（整合了OCAI和能力管理框架） “競(jìng)爭性文化價(jià)值模型”經(jīng)過含世界500強(qiáng)在內(nèi)的1000多家企業(yè)、50000多個(gè)管理人員的測(cè)試，證明能夠有效地測(cè)量企業(yè)的價(jià)值導(dǎo)向以及價(jià)值觀導(dǎo)向下管理人員的勝任力，具有較高的效度及信度指標(biāo)。上世紀(jì)90年代以來，這種分析模型被國際上一些著名的咨詢公司和研究機(jī)構(gòu)廣泛使用，模型的本身也在實(shí)際運(yùn)用中不斷地得到發(fā)展和完善，逐漸成為一種國際上比較權(quán)威的企業(yè)文化分析工具。1997年英國 “經(jīng)濟(jì)績效研究小組”經(jīng)過調(diào)查和多元分析，將這個(gè)模型的概念操作化，編制了“競(jìng)爭性企業(yè)文化調(diào)查量表”；中國科學(xué)院也對(duì)該工具在中國的應(yīng)用信度和效度進(jìn)行了實(shí)證研究，證實(shí)該工具在中國有很高的普適性（國家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目79970090、中國科學(xué)院知識(shí)創(chuàng)新工程項(xiàng)目KSCX2203）；北京同心動(dòng)力企業(yè)管理顧問有限公司運(yùn)用該模型和辦法對(duì)中國企業(yè)（國有、民營、合資等）進(jìn)行調(diào)查，形成了分析、定位和審計(jì)文化的數(shù)據(jù)，結(jié)合其他定性定量方法工具為客戶的企業(yè)文化進(jìn)行分析定位，達(dá)到了調(diào)研報(bào)告100%一次通過率。 2004年，同心動(dòng)力經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，競(jìng)爭性文化價(jià)值模型與美國教授赫曼先生在GE公司發(fā)展起來的全腦優(yōu)勢(shì)生理科學(xué)工具（HBDI）有異曲同工之處，可以有效整合使用。這樣該工具可以延伸到管理者或者管理團(tuán)隊(duì)的心智模式（事業(yè)條件、工作要求、風(fēng)格等）的測(cè)量和定位上來，從而為提升團(tuán)隊(duì)工作績效提供了更為切實(shí)的依據(jù)。模型作用：（1）識(shí)別企業(yè)的主導(dǎo)文化類型；（2）識(shí)別現(xiàn)狀文化與期望文化的差距；（3）識(shí)別支配企業(yè)的主導(dǎo)文化的強(qiáng)度；（4）識(shí)別企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元文化的一致性和差異性；（5）有針對(duì)性的進(jìn)行各個(gè)職能、業(yè)務(wù)單位的企業(yè)文化落實(shí)指導(dǎo)；（6）明確企業(yè)文化整合、改進(jìn)或弒涓锏姆較潁?BR（7）明確文化整?、改进或諒s涓锏耐黃瓶諍屯黃譜枇Γ?BR（8）明確基于核心價(jià)值的管理者的勝任力和勝任狀況。企業(yè)文化個(gè)性分析模型（SEC調(diào)研量表）企業(yè)文化個(gè)性分析工具源于世界著名心理學(xué)家Alfred Adler的個(gè)性分析模型，國際企業(yè)信仰管理大師、丹麥學(xué)者昆德（Jesper kunde）先生首先把該模型用于企業(yè)個(gè)性分析，取得管理界普遍認(rèn)同，但是該模型一直沒有分析方法和測(cè)量量表。2002年起，孫兵先生率先在中國組織開發(fā)了適用于中國文化背景的“企業(yè)個(gè)性分析量表”，經(jīng)過兩年的大量試驗(yàn)和實(shí)踐，該量表表現(xiàn)出較高的信度和效度。該模型已經(jīng)申請(qǐng)中國知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)。企業(yè)文化建設(shè)的沙漏模型企業(yè)文化建設(shè)的沙漏模型最早是同心動(dòng)力為了解決某些企業(yè)文化無法落實(shí)的現(xiàn)實(shí)問題提出來的。由孫兵先生建立基本模型，同心動(dòng)力集體攻關(guān)