【正文】 結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全面強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)、成本意識(shí)、效益意識(shí)，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，開拓國際市場(chǎng)，落實(shí)降本增效，挖掘潛力，開展多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資源效益互補(bǔ)，終于遏制住了經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑的趨勢(shì)，初步扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，使集團(tuán)扭虧為盈。2000年，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)3273萬元。 　　一、以成本管理為龍頭，狠抓降本增效 　　制訂降本措施。根據(jù)BD集團(tuán)主打產(chǎn)品摩托車的生產(chǎn)成本中外購?fù)鈪f(xié)件的材料成本占90％以上的實(shí)際，集團(tuán)財(cái)務(wù)確定了降本抓大頭、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、領(lǐng)料、發(fā)貨、銷售、三包等各個(gè)環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛紛針對(duì)本單位的情況制定了一系列增收節(jié)支的具體措施?！　?shí)施目標(biāo)成本管理。摩托事業(yè)部財(cái)務(wù)處在提出削減發(fā)動(dòng)機(jī)及關(guān)鍵件的進(jìn)口數(shù)量，提高國產(chǎn)化比例，降低發(fā)動(dòng)機(jī)成本建議的基礎(chǔ)上，制訂了以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)成本，使成本核算歸集到每道工序和零件，減少了成本核算的盲目性和隨意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位成本的準(zhǔn)確性，為產(chǎn)品的生產(chǎn)決策、外協(xié)外購件的訂價(jià)以及銷售價(jià)格策略性的調(diào)整提供了可靠的依據(jù)。供應(yīng)部門按照目標(biāo)采購成本，實(shí)施“比價(jià)采購，貨比三家，比價(jià)、優(yōu)質(zhì)、就地、就近”的采購原則，大大降低了配套件的采購成本。 　　壓縮存貨成本。針對(duì)摩托車行業(yè)產(chǎn)品更新快、淘汰多、庫存長(zhǎng)期積壓嚴(yán)重的問題，集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)部門提出了許多處理壓庫車、積壓零備件的意見和方法，如對(duì)進(jìn)口件實(shí)行返銷國外即以出口方式消化庫存等。與此同時(shí)，對(duì)長(zhǎng)期壓庫閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理處理。全年共處理閑置設(shè)備81臺(tái)、滯銷壓庫摩托車21000輛，從而大大盤活了庫存資金，最大限度地降低了滯銷冷背商品的變現(xiàn)損失。 控制期間費(fèi)用。這是2000年集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重頭戲。其中重點(diǎn)又是加強(qiáng)對(duì)招待費(fèi)、差旅費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、廣告費(fèi)、三包維修、傭金返利等主要項(xiàng)目費(fèi)用開支的監(jiān)督和控制。如：對(duì)招待費(fèi)用按部門下指標(biāo)進(jìn)行考核；對(duì)差旅費(fèi)，尤其是銷售人員的差旅費(fèi)，制訂不同的費(fèi)用報(bào)銷辦法；對(duì)包裝箱的材料成本多次進(jìn)行壓縮，并按照銷售地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，合理增加裸機(jī)銷售，減少包裝費(fèi)用；對(duì)中轉(zhuǎn)庫和周轉(zhuǎn)庫，按距離遠(yuǎn)近確定最佳庫存量，減少倉儲(chǔ)費(fèi)；對(duì)廣告費(fèi)用，更是從嚴(yán)把關(guān)，凡是沒有專用廣告發(fā)票的，一律不予報(bào)銷，而且，所有廣告合同必須先經(jīng)財(cái)務(wù)部門核價(jià)備案，防止暗箱操作套取資金，堵塞了管理上的漏洞；對(duì)于經(jīng)銷商的返利傭金，財(cái)務(wù)上也是逐戶逐筆核對(duì)，一般以車抵款，不支付現(xiàn)款，從而堵住了某些套取傭金返利的行為；對(duì)三包維修備件的領(lǐng)取，制訂了一整套的內(nèi)部審核、控制的措施，防止了“三包”費(fèi)用的失控。 　　通過實(shí)施全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制，2000年降本工作取得了顯著成效。集團(tuán)全年采購成本（按采購計(jì)劃測(cè)算），生產(chǎn)銷售成本下降8個(gè)百分點(diǎn)，銷售費(fèi)用降低1510萬元，管理費(fèi)用降低3180萬元，消化不良存貨資產(chǎn)3400萬元。這不僅大大緩解了摩托車多次降價(jià)造成的壓力，同時(shí)也為金城扭虧為盈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　二、以預(yù)算控制、盈虧考核為手段，推動(dòng)全方位成本管理 　　集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算控制體系，并以此指導(dǎo)利潤(rùn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司所屬各子公司以及各獨(dú)立核算部門都要實(shí)行經(jīng)營預(yù)算申報(bào)，集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤(rùn)預(yù)算管理，將利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對(duì)各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差異，確定各經(jīng)營管理者的業(yè)績(jī)。 　　為了確保全年的利潤(rùn)指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，我們積極引入市場(chǎng)機(jī)制，劃小核算單位，推行內(nèi)部盈虧考核，試行經(jīng)營者責(zé)任承包年薪制。首先，將全年目標(biāo)進(jìn)行合理分解，下達(dá)到各事業(yè)部，并根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量、復(fù)雜系數(shù)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度等情況，分別制訂內(nèi)部考核指標(biāo)和承包指標(biāo)，與經(jīng)營責(zé)任人的獎(jiǎng)金收入掛鉤。對(duì)各經(jīng)營責(zé)任人實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，年終完成任務(wù)加薪不封頂，完不成任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵押金不予退回，甚至可視情況免職或調(diào)離原有職位。然后由各事業(yè)部再將指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司以及內(nèi)部核算非法人單位的承包人。通過明確目標(biāo)，層層分解，責(zé)任到人，形成了“千斤重?fù)?dān)有人挑，各個(gè)部門有指標(biāo)”的績(jī)效考核體系。 　　為了盡可能做到指標(biāo)分解的合理性，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)針對(duì)不同部門的特點(diǎn)，制訂出了一整套內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，明確了收入確認(rèn)的口徑和原則、內(nèi)部成本費(fèi)用中共性費(fèi)用的分?jǐn)偙壤约皟?nèi)部利潤(rùn)的計(jì)算方法，從而細(xì)化了操作程序，規(guī)范了核算方法，從根本上解決了內(nèi)部結(jié)算最難協(xié)調(diào)的內(nèi)部?jī)r(jià)格上的矛盾，確保了內(nèi)部考核指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性。 　　三、為適應(yīng)國際市場(chǎng)開拓，加強(qiáng)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)核算 　2000年，公司在穩(wěn)定和加強(qiáng)原有國際市場(chǎng)的前提下，抓住東南亞經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的契機(jī)，積極開拓東南亞市場(chǎng)，使公司出口創(chuàng)匯取得了歷史性的突破。隨著市場(chǎng)的變化，集團(tuán)加強(qiáng)出口車型研發(fā)與質(zhì)控，并采取海外建廠、出口散件、建立生產(chǎn)線、輸出技術(shù)等方式全方位推進(jìn)集團(tuán)外貿(mào)工作，目前集團(tuán)摩托車已出口到40多個(gè)國家和地區(qū)，還歷史性地打入了摩托車生產(chǎn)強(qiáng)國——日本。同時(shí)，金城的高壓液壓泵系列產(chǎn)品也暢銷歐美。 　　為了適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，使金城在國際市場(chǎng)上能站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)積極利用出口退稅的優(yōu)惠政策，彌補(bǔ)集團(tuán)國內(nèi)經(jīng)營的虧損，加強(qiáng)對(duì)國際事業(yè)部的財(cái)務(wù)核算工作。一方面從人力、物力、財(cái)力上給予積極支持，并下放了獨(dú)立采購權(quán)，建立了獨(dú)立采購核算體系；一方面為保證出口貨物的包裝質(zhì)量和進(jìn)度要求，適應(yīng)出口業(yè)務(wù)的拓展，在國際事業(yè)部成立了包裝車間，并相應(yīng)完善了包裝成本核算。 　　隨著出口業(yè)務(wù)量的增長(zhǎng)，退稅工作成為進(jìn)出口業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的重中之重。針對(duì)出口退稅工作周期長(zhǎng)、要求高、程序復(fù)雜的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門指定專人負(fù)責(zé)外貿(mào)退稅的核算，及時(shí)辦理退稅手續(xù)，并對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行出口退稅程序培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的配合更加密切，從而大大加快了退稅的進(jìn)度，及時(shí)減輕了企業(yè)的資金壓力。 　　四、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率 　　近幾年，企業(yè)的應(yīng)收賬款直線上升。針對(duì)這一問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)與銷售部門制訂了一系列的措施，一方面加大對(duì)營銷人員的考核，把銷售業(yè)績(jī)與貨款回籠放在同等重要的地位；另一方面，對(duì)長(zhǎng)期拖欠貨款的經(jīng)銷單位進(jìn)行清理，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，與相關(guān)的加工業(yè)務(wù)單位的貨款支付密切掛鉤，進(jìn)行抵欠。為了確保貸款回收及時(shí)與安全，我們利用銀行信息化管理網(wǎng)絡(luò)的資源優(yōu)勢(shì)，與銀行簽訂“建立資金匯劃網(wǎng)絡(luò)協(xié)議”，統(tǒng)一以“BD集團(tuán)摩托車銷售公司”的名義在當(dāng)?shù)亻_設(shè)“銷售收入專戶”，從而為企業(yè)建立了一條高效益、高效率、安全及時(shí)的資金回籠匯劃的快速通道，有力地促進(jìn)了企業(yè)資金使用效率的提高。案例十二上市公司中層經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)—— 一項(xiàng)基于中國上市公司的案例分析案例資料： 一、ＡＢＣ公司中層經(jīng)理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系概述ＡＢＣ公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。ＡＢＣ公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會(huì)對(duì)總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不大。ＡＢＣ公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵(lì)中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂《經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對(duì)他們的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和激勵(lì)。ＡＢＣ公司的主要經(jīng)營單位有昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司(以下簡(jiǎn)稱房地產(chǎn)公司)和國際連鎖商業(yè)公司(以下簡(jiǎn)稱商業(yè)公司)，現(xiàn)將ＡＢＣ公司對(duì)這2個(gè)經(jīng)營公司總經(jīng)理的2002年業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及激勵(lì)體系簡(jiǎn)述如下：昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是ＡＢＣ公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營場(chǎng)所的開發(fā)。ＡＢＣ公司對(duì)房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績(jī)考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類?！恫康禺a(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同》規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入和稅后利潤(rùn)；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會(huì)所交付使用；富豪裙樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，進(jìn)入立項(xiàng)程序；落實(shí)龍崗商場(chǎng)周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲(chǔ)備工作，達(dá)成至少一塊項(xiàng)目用地的書面協(xié)議等。國際連鎖商業(yè)公司為ＡＢＣ公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經(jīng)營模式，主要收入來源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”，其他收入還有利用商場(chǎng)的廣告位取得的廣告收入及商場(chǎng)周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。這些費(fèi)用大多是不可控的。ＡＢＣ公司對(duì)商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績(jī)考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)?！秶H連鎖商業(yè)公司2002年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同》規(guī)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)有：含稅營業(yè)額、費(fèi)用總額、費(fèi)用率和稅后利潤(rùn)總額。ＡＢＣ公司中層經(jīng)理人員的激勵(lì)制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎(jiǎng)組成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎(jiǎng)在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對(duì)商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤(rùn)的40%提取獎(jiǎng)金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%。對(duì)房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎(jiǎng)金的計(jì)提按稅后利潤(rùn)的20%提取，同時(shí)每完成一個(gè)工程指標(biāo)提取30萬元獎(jiǎng)金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。ＡＢＣ公司目前主要強(qiáng)調(diào)對(duì)中層經(jīng)理的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)，沒有針對(duì)其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對(duì)代理人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與激勵(lì)體系。另外，ＡＢＣ公司在 基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：，商業(yè)公司上步商場(chǎng)的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計(jì)提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場(chǎng)所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)致權(quán)屬不明，管理相對(duì)混亂。據(jù)估計(jì)，ＡＢＣ公司物業(yè)正常出租年租金為800～1000萬元，但目前實(shí)際出租率在70%左右。、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。ＡＢＣ公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場(chǎng)所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭(zhēng)執(zhí)不下。案例十三迪斯尼公司投融資行為實(shí)例分析案例資料： 1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司。其創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼，則被譽(yù)為“奇特的天才”、“百年難遇的歡樂使者”，美國總統(tǒng)約翰遜稱“他所創(chuàng)造的真、美、歡樂是永世不朽的”，是全世界的一筆寶貴財(cái)富?！　∧壳?，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影制片公司，而且已經(jīng)不僅僅局限在卡通影片，開始真人實(shí)景影片的制作；迪斯尼樂園至今已經(jīng)成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤(rùn)的70%；1995年收購美國廣播公司，全面進(jìn)入電視領(lǐng)域；出售依卡通形象制造玩偶的特許經(jīng)營，每年的營業(yè)額在10億美元上下；迪斯尼唱片公司致力于唱片、錄影帶、影碟及連環(huán)畫等兒童印刷出版物的經(jīng)營，其中將過去幾十年出品的影片制成影像帶出售?！　〉?995年邁克爾。艾斯納收購美國廣播公司之前，，%、%%.而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長(zhǎng)。 1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了福克斯家庭全球公司。在邁克爾。艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。歸根結(jié)底，這兩項(xiàng)策略與“股東權(quán)益最大化”原則符合得很好?！　〉纤鼓峁镜拈L(zhǎng)期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：　　第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。從近10年的統(tǒng)計(jì)來看，股權(quán)和債券融資的變動(dòng)趨勢(shì)基本吻合。這反映了公司的股權(quán)、債券融資需求具有相關(guān)性、一致性?！　〉诙?、融資總額除了在1996年有大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。穩(wěn)定性反映出迪斯尼公司在努力維持一種平穩(wěn)的速度增加其長(zhǎng)期資本，用于公司的自然增長(zhǎng)。而96年的融資激增，顯然是與并購ABC相關(guān)的?！　〉谌?、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來變化不大。僅有的一次變動(dòng)在96年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)?！　〉谒?、長(zhǎng)期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30%左右。96年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。應(yīng)當(dāng)掌握的重點(diǎn)案例（1） [要求] 利用所學(xué)理論，針對(duì)浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問題進(jìn)行分析:1． 根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？3．結(jié)合理論分析，提出你對(duì)浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡(jiǎn)稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤(rùn)中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形