【正文】 ，進行項目業(yè)績評價，支持項目決策。? 用友房地產(chǎn)項目管理采用B/S體系結構，適用于集團型、分布式的管理架構，具有高度靈活的可維護性，能夠很好地滿足業(yè)務需求的不斷變化，快速地實現(xiàn)軟件升級，在項目現(xiàn)場也可以應用本系統(tǒng)，方便企業(yè)的應用部署。五、房地產(chǎn)行業(yè)集中財務管理解決方案隨著經(jīng)濟體制的改革和市場經(jīng)濟的完善，應對加入WTO之后的挑戰(zhàn)，房地產(chǎn)集團企業(yè)必須及時、準確、完整地掌握以財務信息為核心的經(jīng)營管理信息，必須對集團內(nèi)部的各種資源進行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對各種財務、管理方案作出科學的、符合企業(yè)價值最大化的決策。集團財務管理存在的問題：但是，目前集團的財務管理體系仍然存在諸多問題，面臨許多挑戰(zhàn)，建設一個全面、高效、以全面預算管理為核心的財務管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫：：? 手工編制預算周期長，范圍廣、困難大；? 集團預算的下達、審批、上報周期長；? 預算的控制作用無法真正實現(xiàn)，形同虛設；? 預算的協(xié)調(diào)指導作用沒有充分發(fā)揮；? 無法及時地進行預算分析，以便采取相應的調(diào)整措施；? 集團無法對下級單位預算的執(zhí)行情況進行實時監(jiān)控；，監(jiān)控不利集團企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財務預算管理“虛”，資金結算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。預算制度形同虛設，資金管理有章無序；資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；應收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無減，長期掛帳，資金運作困難；對分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴重；資金分散，使用效率低下；子公司多頭開戶，資金失控；? 貸款、擔保無控制，資金風險大；? 集團管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。? 分析體系不完整；? 分析指標不全面；? 分析方式不直觀；? 分析數(shù)據(jù)無法及時得到；? 分析結果失真，不具有指導意義；? 無法及時對下級單位的數(shù)據(jù)進行綜合分析；房地產(chǎn)行業(yè)集中財務管理方案架構與目標、財務集中管理架構組織模式分析房 地 產(chǎn) 企 業(yè) 集 團分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 項 目 部A公 司 賬 B公 司 賬 C公 司 賬x公 司 賬 y公 司 賬總 公 司二 級 公 司三 級 公 司集 團 公 司 賬項 目 部 賬圖：房地產(chǎn)集團組織模式? 集團為一級公司，各地區(qū)分公司為二級公司，項目部為三級公司。在系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)賬套供所有公司存放數(shù)據(jù)，在賬套中分別為每級的各個公司建立日常業(yè)務核算賬，各個公司日常核算數(shù)據(jù)集中存放，日常核算遵守上級公司制定的核算制度。帳套設置集 團 公 司分 公 司 A 分 公 司 B 分 公 司 C子 公 司 x 子 公 司 y 子 公 司 z分 公 司 也 可 以 控制 下 級 子 公 司 的會 計 政 策 。 集 團 公 司 可 以 對下 級 單 位 的 會 計科 目 、 憑 證 類 別等 會 計 信 息 進 行控 制圖：帳套設置集團財務管理功能組件圖：集團財務管理功能組件預算管理 資金管理 項目成本總賬薪資福利固定資產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理平臺報表系統(tǒng)決策支持，財務分析報賬中心應收應付、財務集中管理應用目標房地產(chǎn)行業(yè)集中財務管理解決方案的總體目標是：運用先進的經(jīng)營管理思想，推行現(xiàn)代化財務管理制度，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務和業(yè)務的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 全 面 計 劃 預 算資 金 管 理 成 本 管 理會 計 核 算 財務分析以預算管理為核心，建立全面預算管理和控制體系。全面預算管理是財務管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學合理的全面預算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制，是財務管理信息系統(tǒng)的根本任務。? 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍圖。? 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，采用多種編制方法，編制收入預算、成本預算、費用預算、資金預算、投融資預算和各種專項預算。? 通過全面計劃預算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運做各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進行。? 根據(jù)經(jīng)營業(yè)務實際狀況，可以進行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關的計劃相應自動地進行聯(lián)動調(diào)整。通過預算編制、申報、匯總、審批、下達、調(diào)整的完整流程，把預算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預算控制責任中心的全面預算管理體系。? 把預算控制貫穿于經(jīng)營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。 ? 通過實時的匯總各項業(yè)務的實際發(fā)生數(shù)，得以進行及時的預算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應的調(diào)整和控制措施。實現(xiàn)資金的集中管理，對集團的資金運做進行有效監(jiān)督和控制。資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的資金運做所進行的監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風險的目的。資金管理是處理集團和分子公司、項目經(jīng)理部資金流入流出、內(nèi)外部結算、資金預測及籌投資運作相關業(yè)務，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。? 通過集團完善的資金預算體系自上而下配合功能強大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性；? 結合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；? 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率；? 支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；? 規(guī)范集團內(nèi)部各單位結算體系，使單位間結算及時真實；? 強化債務管理，嚴格控制擔保業(yè)務規(guī)模，減少企業(yè)風險。? 加強應收應付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應收應付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風險。 建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。財務管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效的進行成本費用的管理，即達到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。? 用嚴格的業(yè)務流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。? 合理編制、嚴格執(zhí)行成本定額。? 落實責任成本，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。? 按照崗位職責劃分，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴格執(zhí)行審批制度。? 進行全面的成本核算，從多角度進行成本評價與分析。通過財務分析，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。財務分析是財務管理的重要組成部分，是利用已有的財務和業(yè)務數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。? 建立起一套完整而有效的指標評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng)營風險、財務狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。? 采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務、內(nèi)部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標體系。? 通過趨勢分析、結構分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進行分析。? 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進行各種分析。? 滿足集團公司用戶需求，進行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務狀況分析、診斷和監(jiān)控。房地產(chǎn)行業(yè)集中財務管理的實現(xiàn) 全面計劃預算管理方案 應用模式分析根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)特色或編制內(nèi)容，企業(yè)在編制計劃預算時，常采取如下的計劃體系：專項起點型：要求以項目總計劃為起點，分解生成子項目進度計劃，再根據(jù)子項目進度計劃分解生成其他相關計劃預算。項 目 總 計 劃子 項 目 進 度 計 劃庫 存 計 劃 人 員 計 劃設 備 計 劃采 購 計 劃費 用 計 劃資 金 計 劃 損 益 計 劃資 產(chǎn) 計 劃 邏輯角色房地產(chǎn)企業(yè)在進行計劃預算編制的過程中，往往會成立一個預算編制委員會，由預算編制委員會的委員來進行預算體系的建立，預算的編制以及相關的協(xié)調(diào)等工作。該委員會的人員一般包括企業(yè)和下屬各單位的負責人等。此外，計劃預算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經(jīng)營運做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負責人都要參與到計劃預算的編制過程中來。 應用流程集 團 二 級 單 位 基 層 單 位預 算 體 系 建 立 預 算 編 制預 算 體 系 下 發(fā) 預 算 分 解 下 發(fā)預 算 體 系 建 立 預 算 編 制預 算 體 系 下 發(fā) 預 算 分 解 下 發(fā)預 算 體 系 建 立 預 算 編 制審 批 審 批 審 批預 算 執(zhí) 行 預 算 執(zhí) 行 預 算 執(zhí) 行預 算 分 析 預 算 分 析 預 算 分 析集 團 預 算 應 用 流 程 應用流程說明建立計劃預算體系：? 由預算編制委員會來制定計劃預算體系。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內(nèi)容，這些計劃之間的關系等等。? 在進行集團計劃預算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團下發(fā)的體系的基礎上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。? 上級單位在下發(fā)計劃體系的時候，可以根據(jù)計劃預算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容：? 下發(fā)樣表? 下發(fā)核算關系? 下發(fā)預算數(shù)據(jù)? 用友房地產(chǎn)行業(yè)解決方案把每一種計劃預算都按照預算類型、預算對象、預算元素、預算周期等進行抽象和歸納。下表是方案所提供的主要計劃的一覽表：預算類型 預算對象 預算元素 預算周期銷售計劃 存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結構、部門、業(yè)務員、……銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、……年、季、月采購計劃 存貨、存貨分類、部門、……采購數(shù)量、采購單價、采購金額、……年、季、月庫存計劃 存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、……年、季、月人力計劃 人員類別、部門、工資項目、……人數(shù)、工資金額、…… 年、季、月設備計劃 部門、資產(chǎn)類、…… 數(shù)量、折舊、新增金額、……年、季、月費用計劃 費用項目、部門、人員、項目、……分幣種的金額、…… 年、季、月資金計劃 收支項目、現(xiàn)金流量項目、部門、……分幣種的金額、…… 年、季、月財務計劃 科目、輔助項、…… 分幣種的金額、…… 年、季、月其他計劃 可以做專項計劃，或者定額標準等等。金額、數(shù)量、…… 年、季、月? 從計劃預算的是時間來看，用友NC房地產(chǎn)行業(yè)解決方案提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預算體系中的內(nèi)容，可以編制35年的長遠規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃。? 可以用下圖來表示NC的計劃預算體系： 銷售計劃 采購計劃 費用計劃 資金計劃 損益計劃 。長 期 規(guī) 劃 年 度 計 劃 短 期 計 劃 職 能 部 門職 能 部 門職 能 部 門編制計劃預算：? NC提供了自上而下的分解預算和自下而上的匯總預算的編制方法。? 自上而下的分解編制，就是由預算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進行相應的調(diào)整后，再進行匯總。這個過程可能反復很多次。? 自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負責人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預算編制委員會針對匯總計劃進行調(diào)整后，再形成各單位的計劃。這個過程可能反復很多次。? 對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：? 通過預測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預測模型進行預測，并綜合各次預測結果得到計劃數(shù)據(jù)。? 通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。? 手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調(diào)整計劃數(shù)據(jù)。? 對最終的計劃，要經(jīng)過集團/公司董事會審批，審批后才能生效。? 經(jīng)過審批的計劃預算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過調(diào)整程序進行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。計劃預算控制：? 計劃預算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各項業(yè)務運做發(fā)生了控制作用。? 上級單位可以對下級單位進行預算控制的設定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。? 控制關系的定義，可以靈活地使預算控制以多種方式予以實現(xiàn)：? 鋼性預算和柔性預算。鋼性預算就是要按照預算嚴格執(zhí)行，超預算就不能通過；柔性預算則在超過預算后，給出提示信息。? 總額控制和分項控制?？傤~控制就是可以對若干項預算項目進行綜合控制，只要總額不超出預算即可；分項控制就是對每個預算項目都分別進行控制。? 此外，還提供了計劃預算的預警功能。可以針對各項預算設置相應的預警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預警信息傳給相關負責人。計劃預算分析：? 提供了及時、靈活的預算分析。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。? 分析內(nèi)容包括預算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。? 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。? 上級單位能夠及時了解到下級各單位預算執(zhí)行情況，進行分析。 關鍵控制點企業(yè)經(jīng)營模擬：? 集團企業(yè)進行計劃預算的編制，就是為了描繪未來的藍圖，并以此來協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運做，進行考核和評價。? 通過計劃預算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動進行模擬。由于計劃預算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關系完全是按照經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的關系來設立的，因此通過對計劃預算數(shù)據(jù)的編制，就可