【導(dǎo)讀】天馬行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632. 用友NC房地產(chǎn)行業(yè)

　　

【正文】 制度，提高房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對整體的企業(yè)資源進行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。 全面計劃預(yù)算資金管理 成本管理會計核算財務(wù)分析 以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系。 全面預(yù)算管理是財務(wù)管理的核心，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的 資源狀況和發(fā)展?jié)摿?，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)進行全面控制，是財務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。 1. 通過長期全面計劃的制定，來勾畫企業(yè)未來經(jīng)營的藍圖。 2. 在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項預(yù)算。 3. 通過全面計劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對企業(yè)經(jīng)營運做各環(huán)節(jié)進行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實際經(jīng)營活動協(xié)調(diào)有序進行。 4. 根據(jù)經(jīng)營業(yè)務(wù)實際狀況，可以進行某項計劃的調(diào)整、變動，同時相關(guān)的計劃相應(yīng)自動地進行聯(lián)動調(diào)整。通過預(yù)算編制、申報、匯總、審批、下達、調(diào)整 的完整流程，把預(yù)算目標層層下達、落實，實現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。 5. 把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營運做的全部過程和各個方面，對主要業(yè)務(wù)都實行嚴格、規(guī)范的申請、審批流程。 6. 通過實時的匯總各項業(yè)務(wù)的實際發(fā)生數(shù)，得以進行及時的預(yù)算與實際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。 實現(xiàn)資金的集中管理，對集團的資金運做進行有效監(jiān)督和控制。 資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計劃開始，到對經(jīng)營活動、籌資活動和投資活動的 資金運做所進行的監(jiān)督和控制，來達到加速資金運轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險的目的。 資金管理是處理集團和分子公司、項目經(jīng)理部資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測及籌投資運作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運作的集成體。 ? 通過集團完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強大的審批流平臺控制分子公司各項資金支出，保證資金支出的合理性； ? 結(jié)合全面的計劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效； ? 利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢，加強對分子公司資金運作監(jiān)控，實時查詢分析分子公司運營情況，既促證信息真實又提高效率； ? 支持多種資金管 理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾； ? 規(guī)范集團內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時真實； ? 強化債務(wù)管理，嚴格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險。 ? 加強應(yīng)收應(yīng)付管理，及時掌握和控制往來對象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時清理往來，減少資金損失；加強帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險。 建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。 財務(wù)管理的另外一個重點內(nèi)容就是如何合理有效的進行成本費用的管理，即達到滿足經(jīng)營活動的需要，又能夠有效控制成本，真 正實現(xiàn)“開源節(jié)流”。 1. 用嚴格的業(yè)務(wù)流程、完善的標準成本建立企業(yè)的成本控制體系。 2. 合理編制、嚴格執(zhí)行成本定額。 3. 落實責(zé)任成本，實行有效的獎優(yōu)罰劣辦法。 4. 按照崗位職責(zé)劃分，建立全員參與的成本費用控制流程，嚴格執(zhí)行審批制度。 5. 進行全面的成本核算，從多角度進行成本評價與分析。 通過財務(wù)分析，及時了解掌握企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)營業(yè)績。 財務(wù)分析是財務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)過去的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及未來前景的一種分析和評價。 ? 建立起一套完整而有效的指標評價體系，據(jù)此評價和判斷企業(yè)的經(jīng)營績效、經(jīng) 營風(fēng)險、財務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營成果。 ? 采用 BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財務(wù)、內(nèi)部運營、市場客戶、人力資源等四個方面的指標體系。 ? 通過趨勢分析、結(jié)構(gòu)分析、對比分析等多種分析方法，對多期間的數(shù)據(jù)進行分析。 ? 通過數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進行各種分析。 ? 滿足集團公司用戶需求，進行總公司和下屬單位的經(jīng)營及財務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。 房地產(chǎn)行業(yè)集中財務(wù)管理的實現(xiàn) 全面計劃預(yù)算管理方案 應(yīng)用模式分析 根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)行業(yè)特色或編制內(nèi)容，企業(yè)在編制計劃預(yù)算時，常采取如下的計劃體系 ： 專項起點型：要求以項目總計劃為起點，分解生成子項目進度計劃，再根據(jù)子項目進度計劃分解生成其他相關(guān)計劃預(yù)算。 邏輯角色 房地產(chǎn)企業(yè)在進行計劃預(yù)算編制的過程中，往往會成立一個預(yù)算編制委員會，由預(yù)算編制委員會的委員來進行預(yù)算體系的建立，預(yù)算的編制以及相關(guān)的協(xié)調(diào)等工作。該委員會的人員一般包括企業(yè)和下屬各單位的負責(zé)人等。 此外，計劃預(yù)算在編制的過程中，會牽涉到下屬各單位的經(jīng)營運做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負責(zé)人都要參與到計劃預(yù)算的編制過程中來。 應(yīng)用流程 應(yīng)用流程說明 建立計劃預(yù)算體系： 1. 由預(yù)算編制委員會來制定計劃預(yù)算體系。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些計劃，這些計劃的內(nèi)容，這些計劃之間的關(guān)系等等。 2. 在進行集團計劃預(yù)算編制的過程中，往往首先由集團來確定計劃預(yù)算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對于二級單位來說，可以在集團下發(fā)的體系的基礎(chǔ)上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。 3. 上級單位在下發(fā)計劃體系的時候，可以根據(jù)計劃預(yù)算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容： 1. 下發(fā)樣表 2. 下發(fā)核算關(guān)系 3. 下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù) 4. 用友房地產(chǎn)行業(yè)解決方案把每一種計劃預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對象、預(yù)算元素、預(yù)算 周期等進行抽象和歸納。下表是方案所提供的主要計劃的一覽表： 預(yù)算類型 預(yù)算對象 預(yù)算元素 預(yù)算周期 銷售計劃 存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結(jié)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)員、?? 銷售數(shù)量、銷售單價、銷售收入、銷售成本、銷售費用、銷售毛利、?? 年、季、月 采購計劃 存貨、存貨分類、部門、?? 采購數(shù)量、采購單價、采購金額、?? 年、季、月 庫存計劃 存貨、存貨分類、庫存組織、倉庫 最高庫存、最低庫存、安全庫存、期末庫存、期末庫存金額、?? 年、季、月 人力計劃 人員類別、部門、工資項目、?? 人數(shù)、工資金額、?? 年、季、月 設(shè)備計劃 部門、資產(chǎn)類、?? 數(shù)量、折舊、新增金額、?? 年、季、月 費用計劃 費用項目、部門、人員、項目、?? 分幣種的金額、?? 年、季、月 資金計劃 收支項目、現(xiàn)金流量項目、部門、?? 分幣種的金額、?? 年、季、月 財務(wù)計劃 科目、輔助項、?? 分幣種的金額、?? 年、季、月 其他計劃 可以做專項計劃，或者定額標準等等。 金額、數(shù)量、?? 年、季、月 5. 從計劃預(yù)算的是時間來看，用友 NC房地產(chǎn)行業(yè)解決方案提供長期規(guī)劃、年度計劃、和短期計劃。即針對上述這些計劃預(yù)算體系中的內(nèi)容，可以 編制 35年的長遠規(guī)劃，也可以編制年度計劃，還可以編制短期執(zhí)行計劃。 6. 可以用下圖來表示 NC的計劃預(yù)算體系： 銷售計劃采購計劃費用計劃資金計劃損益計劃。長期規(guī)劃年度計劃短期計劃職能部門職能部門職能部門 編制計劃預(yù)算： 7. NC提供了自上而下的分解預(yù)算和自下而上的匯總預(yù)算的編制方法。 4. 自上而下的分解編制，就是由預(yù)算編制委員會先制定出總的計劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對計劃進行相應(yīng)的調(diào)整后，再進行匯總。這個過程可能反復(fù)很多次。 5. 自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負責(zé)人先編制計劃，然后匯總生成總的計劃。預(yù)算編制委員會針對匯總計劃進行調(diào)整后，再形成 各單位的計劃。這個過程可能反復(fù)很多次。 8. 對于計劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式： 6. 通過預(yù)測得到。例如編制銷售計劃，可以基于多種預(yù)測模型進行預(yù)測，并綜合各次預(yù)測結(jié)果得到計劃數(shù)據(jù)。 7. 通過公式得到。例如編制資金計劃，根據(jù)銷售計劃和收付款協(xié)議，資金計劃就能夠自動生成。 8. 手工錄入?？梢允止や浫胗媱潝?shù)據(jù)，或者手工調(diào)整計劃數(shù)據(jù)。 9. 對最終的計劃，要經(jīng)過集團 /公司董事會審批，審批后才能生效。 10. 經(jīng)過審批的計劃預(yù)算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過調(diào)整程序進行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。 計劃預(yù)算控制： 1. 計劃預(yù)算審批后，就對經(jīng)營環(huán)節(jié)的各 項業(yè)務(wù)運做發(fā)生了控制作用。 2. 上級單位可以對下級單位進行預(yù)算控制的設(shè)定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。 3. 控制關(guān)系的定義，可以靈活地使預(yù)算控制以多種方式予以實現(xiàn)： 9. 鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過；柔性預(yù)算則在超過預(yù)算后，給出提示信息。 10. 總額控制和分項控制?？傤~控制就是可以對若干項預(yù)算項目進行綜合控制，只要總額不超出預(yù)算即可；分項控制就是對每個預(yù)算項目都分別進行控制。 ? 此外，還提供了計劃預(yù)算的預(yù)警功能?？梢葬槍Ω黜楊A(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動檢測，并及時生成預(yù)警信息傳 給相關(guān)負責(zé)人。 計劃預(yù)算分析： ? 提供了及時、靈活的預(yù)算分析。在進行分析的過程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。 ? 分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個版本之間的比較分析等等。 ? 分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。 ? 上級單位能夠及時了解到下級各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進行分析。 關(guān)鍵控制點 企業(yè)經(jīng)營模擬： 1. 集團企業(yè)進行計劃預(yù)算的編制，就是為了描繪未來的藍圖，并以此來協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運做，進行考核和評價。 2. 通過計劃預(yù)算體系的建立，可以對企業(yè)的經(jīng)營活動進行模擬。由于 計劃預(yù)算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，且計劃之間的關(guān)系完全是按照經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系來設(shè)立的，因此通過對計劃預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營藍圖。 3. 在預(yù)算編制的過程中，可以進行相關(guān)參數(shù)的調(diào)整，來模擬對企業(yè)的影響，例如銷售價格的調(diào)整對企業(yè)利潤的影響，收付款協(xié)議的調(diào)整對資金流的影響等等。 完整資金管理方案 應(yīng)用模式分析 在集團企業(yè)中，常見的資金管理模式有如下幾種： 1. 統(tǒng)收統(tǒng)支 ，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務(wù)，其他各部門不涉及資金收付及其他運作。該模式是指企業(yè) 的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。 資金管理部門部門一客戶部門二供應(yīng)商 圖注：收款線付款線業(yè)務(wù)線 2. 撥付備用金 ，資金管理部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬部門一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各部門發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財務(wù)部報銷以補足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點是： 11. 企業(yè)各部門有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)。 12. 各部門在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范 圍和支出標準之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。 13. 但是其支出的報銷仍要通過企業(yè)財務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)財務(wù)部門，超范圍和超標準的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準。 注：此模式同樣適合于多地點辦公的單一企業(yè)（企業(yè)在各地設(shè)多個辦事處），圖中“部門 X = 辦事處”。 上述兩種方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構(gòu)，至于分子公司通常不適宜該方式。 3. 設(shè)立結(jié)算中心方式 。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)。它是一個獨立運行的職能 機構(gòu)。 這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點： 14. 各分子公司都有自身的財務(wù)部門、有獨立的帳號（通常是二級帳號），進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 15. 為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各分子公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一結(jié)算。 16. 實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。 17. 對各分公司提出的申請有兩種管理方式：一是逐項審 批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權(quán)人批準后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)人批準。權(quán)限有三種表達方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。 18. 由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用。 19. 各分子公司不直接對外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。 可見結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫，而是關(guān)于資金動員、資 金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。 4. 設(shè)立內(nèi)部銀行方式 。內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，主要職責(zé)是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌