【正文】 50萬的二號選手所能撼動。這充分印證了競爭戰(zhàn)略大師邁克爾波特的觀點(diǎn)“只有在較長的時間內(nèi)堅持一種戰(zhàn)略而不輕易發(fā)生游離的企業(yè)才能贏得最終的勝利” ！ 第二節(jié) 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指在一定的行業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競爭者相比獨(dú)具特色、別具一格，使企業(yè)建立起獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略應(yīng)該是顧客感受到的、對其實(shí)際價值的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，而不是企業(yè)自我標(biāo)榜的獨(dú)特性。差異化戰(zhàn)略案例法拉利汽車公司當(dāng)然無法和通用、福特、豐田等規(guī)?；笊a(chǎn)相抗衡，通用日產(chǎn)汽車近萬輛，成本很低，而法拉利的產(chǎn)量極低，成本自然高出很多。但法拉利走的是標(biāo)新立異之路，著重車型的新穎、奇特、怪異，逐漸自成一體，代表流行時尚，吸引世界各國富豪、顯貴追求時髦的時尚。盡管一款流線型、鮮紅外殼，酷似《蝙蝠俠》中“蝙蝠車”的新型法拉利跑車售價高達(dá)200多萬美元，仍然俏銷。法拉利如心所愿，他們出奇制勝的目的已達(dá)到了。采用差異化戰(zhàn)略的動因形成進(jìn)入障礙降低顧客敏感程度，建立顧客對企業(yè)的忠誠增強(qiáng)討價還價能力防止替代品威脅差異的分類思維差異——企業(yè)不隨流俗，進(jìn)行逆向思維，找準(zhǔn)市場的“空白點(diǎn)”，并及時去填補(bǔ)，贏得消費(fèi)者的青睞。功能差異——功能效用是滿足消費(fèi)者潛在需求或顯在需求的載體。企業(yè)應(yīng)以產(chǎn)品的功能差異去滿足消費(fèi)者的需求差異，在兩者的結(jié)合中形成、發(fā)展自己的目標(biāo)顧客群。質(zhì)量差異——質(zhì)量是產(chǎn)品的生命，“零缺陷”的產(chǎn)品質(zhì)量無疑是消費(fèi)者所追求的。產(chǎn)品質(zhì)量又是具體而實(shí)在的。許多情況下，需要以質(zhì)量的差異來滿足顧客群的需求差異。品牌差異——品牌的基本功能是辨識賣者的產(chǎn)品或勞務(wù)，以便同競爭者及其產(chǎn)品相區(qū)別。品牌是一種知識產(chǎn)權(quán)，更是企業(yè)寶貴的無形資產(chǎn)。 差異化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高（過度差異化）競爭對手推出類似的產(chǎn)品（模仿）競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差異化的因素自從哈佛商學(xué)院終身教授麥克爾?波特提出“think different”———差異化競爭的口號，很多企業(yè)也都在提倡這一點(diǎn)。究竟應(yīng)該如何運(yùn)用差異化戰(zhàn)略？對這種戰(zhàn)略是一擁而上，還是結(jié)合自身思考再三？ 蘋果的差異化戰(zhàn)略進(jìn)入20世紀(jì)90年代，由于一連串判斷錯誤和內(nèi)部組織問題，蘋果像是無法抗拒地心吸引力直線下墜。1997年初，蘋果計算機(jī)的PC占有率僅剩3%，曾經(jīng)是眾人崇拜的偶像品牌，淪為掙扎求生的局面，格外令人唏噓惋惜，美國《商業(yè)周刊》封面直接宣告：“一個‘美國象征’的殞落”。1997年，具有傳奇色彩的喬布斯重新執(zhí)掌危機(jī)四伏的蘋果后，實(shí)行了大刀闊斧的改革。為了徹底改變蘋果公司以往的不良形象，喬布斯決定加大公司的廣告投入。1998年公司的廣告預(yù)算提高到1億美元。而“ThinkDifferent”（不同凡想）的概念也在這時正式被提出?！癟hinkDifferent”（不同凡想）系列廣告的問世，將喬布斯對于蘋果公司走差異化戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)得淋漓盡致。 1998年，喬伯斯差異化戰(zhàn)略的秘密武器iMac尚未正式推出之前便接到15萬份訂單，沉寂了多年的“蘋果”重放異彩。其后多種新顏色及加強(qiáng)功能的ｉＭａｃ陸續(xù)推出，使原本對“蘋果”徹底失望的用戶們又回來了，這款i計算機(jī)上市僅六個星期，以至《商業(yè)周刊》把iMac評為1998年的最佳產(chǎn)品?！　Mac的“姿色”讓所有的電腦迷眼前一亮：它的外殼是半透明的塑料，有藍(lán)綠橙紅紫五種顏色；機(jī)身是弧線造型，顯得胖嘟嘟的，十分可愛。外型是喬布斯讓iMac人性化的第一步，為了讓外型更加別致，設(shè)計人員特地請教了糖果公司的包裝專家，這種設(shè)計在當(dāng)時引起設(shè)計界一陣塑料狂熱。蘋果其實(shí)是靠著“設(shè)計創(chuàng)新”，保留著這產(chǎn)業(yè)中純真的工程師性格，以及人小聲大的發(fā)言位置……喬布斯在接受《時代》雜志采訪時特別提到：“設(shè)計一臺與眾不同的計算機(jī)很簡單，難的是如何讓使用者感到貼心好用。”這正是一窩蜂跟進(jìn)的PC大廠，無法參詳之處，學(xué)了半天還是不倫不類。喬布斯深知只有創(chuàng)新才能讓蘋果充滿活力，于是集中技術(shù)力量開發(fā)新產(chǎn)品，在不到3年時間內(nèi)繼“i－Mac”臺式電腦外，“iBook”筆記本電腦和“PowerG4”臺式電腦紛紛問世，試圖奪回被PC占據(jù)的市場。iMac網(wǎng)絡(luò)電腦只是喬布斯戰(zhàn)略變革的開始，即：不把蘋果電腦當(dāng)做一個純粹的PC制造商，而是瞄準(zhǔn)個性化追求。此后，喬布斯開始超越計算機(jī)領(lǐng)域，向著音樂和電影兩大市場邁進(jìn)。1999年，蘋果推出iMovie，這種Mac機(jī)上使用的視頻編輯程序?yàn)榇蟊妿砹藢I(yè)化數(shù)字編輯平臺；2001年1月，蘋果又推出視頻編輯軟件iTunes；十個月后，再推出它的首款iPod；2002年，蘋果還就勢推出了Windows版iPod。毫無疑問，蘋果的戰(zhàn)略在改變，而這種偏重于“個性化”的戰(zhàn)略柔性使喬布斯嘗到了甜頭。作為一個卓越的實(shí)戰(zhàn)派領(lǐng)導(dǎo)者，喬布斯?jié)u漸堅定他對蘋果公司的戰(zhàn)略變革：不再把蘋果塑造成一個純粹的PC制造商，而正在把它打造成一個高端消費(fèi)電子與服務(wù)公司。 渠道扁平化IT零售敗走京城 以連鎖直營為標(biāo)志的一群IT零售新興力量早在2003年開始就沖擊著以中關(guān)村以及華東的傳統(tǒng)電子賣場，要在IT領(lǐng)域掀起扁平化風(fēng)潮的口號曾被眾多新興模式的嘗試者們頻頻喊起。但這股強(qiáng)調(diào)差異化的新興模式并沒有取得預(yù)想的成績。時至今日，領(lǐng)軍者們的命運(yùn)都十分不堪。北京賽博徹底失敗，外地經(jīng)營店亦連連告急；華人數(shù)碼門檻冷落，無奈轉(zhuǎn)型做回物流；鴻利多的嘗試更是曇花一現(xiàn)，甚至沒有多少人記住這個名字；而燦坤3C店也經(jīng)歷了黯然關(guān)門的慘敗……，以至諸多傳統(tǒng)賣場經(jīng)營者們在多種場合均不約而同地表示：“所謂扁平化的直營新模式在短期內(nèi)絕對難以真正見效?！比欢?，當(dāng)市場競爭越來越激烈，客戶需求日益多元化，整個外部環(huán)境越來越復(fù)雜，原本處于IT供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的廠商們，終于開始試圖在摸索的過程中尋找自己全新的角色定位與核心價值，并由此產(chǎn)生出諸多新思路、新做法的相互碰撞與融合?！氨馄交背闪瞬町惢偁幍暮诵脑~語?！芭_灣和大陸的3C商業(yè)環(huán)境差距很大，以前燦坤全盤照搬在臺灣的商業(yè)模式，比如商品按類型而不是品牌來陳列、不設(shè)導(dǎo)購員等，結(jié)果與大陸消費(fèi)者的購物習(xí)慣產(chǎn)生了落差?！鄙虾Ｒ晃徊辉竿嘎缎彰募译娰u場負(fù)責(zé)人認(rèn)為，“另一方面，大陸消費(fèi)者一般對價格很敏感，而燦坤則注重會員這樣的長期客戶培養(yǎng)。雖然強(qiáng)調(diào)會員制，但是打折幅度一般都不大，很少有10%以上的折扣，和國美、蘇寧以及當(dāng)?shù)匕儇洿髽莿虞m高折扣、抽巨獎的刺激形式比起來，顯然對消費(fèi)者難以形成吸引力?！薄暗貐^(qū)性的差異很重要。在臺灣，由于地域限制，制造商一般不需要經(jīng)過中間環(huán)節(jié)就能直達(dá)銷售終端，以家電制造起家的燦坤反客為主并開設(shè)燦坤3C通路就是典型案例。在這樣的上游渠道習(xí)慣下，燦坤進(jìn)入大陸市場時忽略了作為中間商的利潤點(diǎn)，這也吃虧不少。”賽迪顧問的分析師李磊說。渠道扁平化的差異化很先進(jìn)，傳統(tǒng)的家電賣場取得了不錯的業(yè)績，即使是涉足數(shù)碼產(chǎn)品，家電賣場也有不錯的表現(xiàn)。元旦三天，以連鎖直營為特色的IT新興賣場們賺了個“盆滿缽滿”。位于中關(guān)村的國美，憑借扁平化渠道大幅度降低采購和營業(yè)成本，通信數(shù)碼產(chǎn)品銷量較去年同期增長158%，其總量由去年的20%上升到目前的28%。蘇寧大量采購索尼、佳能、奧林巴斯、三星等著名品牌的數(shù)碼產(chǎn)品，充足的貨源確保了元旦期間的銷售業(yè)績迅速提升，同比增長超過200%。 為什么家電賣場能夠取得不錯的成績，而采用同種方式的真正意義上的IT零售企業(yè)卻舉步維艱？　　“仔細(xì)觀察家電賣場和IT零售企業(yè)的不同，會發(fā)現(xiàn)在產(chǎn)品類型上還是有很大的差別”，李磊表示，“家電賣場主要是賣數(shù)碼產(chǎn)品，而IT零售企業(yè)主要是賣電子元器件、IT設(shè)備，雖然也有不少數(shù)碼產(chǎn)品?！薄半m然這種渠道扁平的差異化很先進(jìn)，但由于對消費(fèi)者購買習(xí)慣不適應(yīng)，在短期內(nèi)仍然難以為繼。但對于IT這個領(lǐng)域，由于長期以來形成的消費(fèi)環(huán)境與別的品類不同，所以即使很好的差異化理論，都不足以支持企業(yè)盈利。中關(guān)村這些地方是賣電子元器件、IT設(shè)備為主的。因?yàn)閷I(yè)人士去買，或者年輕人買，對關(guān)系、產(chǎn)品的專業(yè)性比較看重，他們懂得去淘，懂得去熟悉的店家、懂得長期合作?！倍F(xiàn)代渠道的強(qiáng)項(xiàng)，是把客戶當(dāng)作“傻子”、用導(dǎo)購、用舒適的環(huán)境、用產(chǎn)品多樣性來取得成功，這種強(qiáng)項(xiàng)在中關(guān)村這個IT產(chǎn)品聚集散地失去了它的作用。宣稱去年銷售額達(dá)到50億元的鼎好營銷總監(jiān)李忠晉的話，對李磊的分析做了最好的總結(jié) ：“消費(fèi)者來中關(guān)村購買IT數(shù)碼商品的固有消費(fèi)習(xí)慣和觀念很難被誰迅速打破，因此無論新興力量怎樣努力，中關(guān)村作為中國北方地區(qū)IT產(chǎn)品重要集散中心的地位，在短期內(nèi)是不可撼動的。第三節(jié) 集中戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略所不同的是，集中戰(zhàn)略不是欲在整個行業(yè)范圍內(nèi)取得競爭優(yōu)勢，而是圍繞某個特定的目標(biāo)市場開展其戰(zhàn)略經(jīng)營活動。采用集中戰(zhàn)略的動因集中的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。采用集中戰(zhàn)略的邏輯依據(jù)是：企業(yè)比競爭對手更有效地為較窄范圍的目標(biāo)顧客群服務(wù)。從總體市場上看，也許集中戰(zhàn)略并未取得成本領(lǐng)先或差異化優(yōu)勢，但是，它卻能在較窄的市場范圍內(nèi)，取得成本方面或差異化方面的競爭優(yōu)勢。兩種表現(xiàn)形式成本集中戰(zhàn)略，即企業(yè)在所處的目標(biāo)市場中尋求低成本的優(yōu)勢；差異化集中戰(zhàn)略，即尋求企業(yè)在目標(biāo)市場中的獨(dú)特的差異化。集中戰(zhàn)略的風(fēng)險以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣的重點(diǎn)集中戰(zhàn)略目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴(kuò)大，抵消了通過重點(diǎn)集中戰(zhàn)略而取得的優(yōu)勢競爭者進(jìn)入案例：吉列的故事吉列刮胡刀公司數(shù)十年來都是一家經(jīng)營單一產(chǎn)品的公司。1901年創(chuàng)辦該公司的金．C．吉利，想把全世界組織成一家龐大的公司，每一位公民都是股東。經(jīng)過6年的敲敲打打之后，他發(fā)明了刮胡刀片，很快就將之投入生產(chǎn)。1904年，該公司取得專利權(quán)。吉利成功建立在以下因素上：創(chuàng)意、專利權(quán)、行銷方法、制造刮胡刀片的機(jī)械方法，專利權(quán)的保障。吉列安全刮胡刀確實(shí)變成了一個具有非常競爭實(shí)力的公司體。到1920年，該公司的觸角已經(jīng)伸到全球，大約2000萬人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。盡管后來吉列公司也走上了多元化經(jīng)營之路，但是它的經(jīng)營中心還是聚集在男性剃須品上，這種戰(zhàn)略無疑是極為成功的。哈默密爾造紙公司哈默密爾造紙公司在強(qiáng)手如林的造紙市場上，曾用生產(chǎn)過程中的差別為不同的細(xì)分市場提供最優(yōu)服務(wù)來獲利。在造紙公司紛紛崛起的時候，哈默密爾逐漸轉(zhuǎn)為生產(chǎn)相對小批量、高質(zhì)量的特殊用紙，那些更大的造紙公司由于擁有更大規(guī)模的生產(chǎn)機(jī)器而不敢承擔(dān)短生產(chǎn)周期造成的高成本的惡果。哈默密爾的設(shè)備適合于短生產(chǎn)周期、頻繁調(diào)整的生產(chǎn)，最后獲得了競爭優(yōu)勢?；使诠荆≧oyal Crown） 在軟飲料業(yè)，皇冠公司（Royal Crown）專搞可樂飲料，而可口可樂公司Coca—Cola）和百事可樂公司（PePsi）生產(chǎn)多種味道的飲料，產(chǎn)品種類繁多、可口可樂公司和百事可樂公司也可以在為其它部分市場服務(wù)的同時很好地服務(wù)于皇冠公司的部分市場。這樣，可口可樂公司和百事可樂公司因其擁有多種產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性而在可樂市場上享有勝過皇冠公司的競爭優(yōu)勢。 第四節(jié) 競爭戰(zhàn)略的選擇選擇競爭戰(zhàn)略的原則不能同時追求三種戰(zhàn)略。這是由三種戰(zhàn)略所要求的條件所決定的。但是，一些企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐表明，這個原則也不是絕對的 。從實(shí)際情況出發(fā)作選擇三種戰(zhàn)略的不同要求提示：以上體系并非唯一劃分波特提出的基本競爭戰(zhàn)略，即“低成本”、“高差異”和“集中戰(zhàn)略”，在戰(zhàn)略管理學(xué)術(shù)研究和實(shí)踐中占據(jù)著重要的地位。其核心思想于“產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)”或者為顧客生產(chǎn)最好的產(chǎn)品。但在現(xiàn)實(shí)社會中，企業(yè)并不僅僅 只是通過這些方式來展開競爭的。例如，在個人電腦操作系統(tǒng)市場占有90％以上的Microsoft，其市場定位顯然不是生產(chǎn)低成本的產(chǎn)品，而且其產(chǎn)品特性不是最好，也不是最容易使用，它的競爭優(yōu)勢來源于系統(tǒng)經(jīng)濟(jì)或者說系統(tǒng)鎖定。事實(shí)上，企業(yè)戰(zhàn)略可以歸納為另外三種類型，即最佳產(chǎn)品、顧客解決方案和系統(tǒng)鎖定。 最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略以低成本和差異化為基礎(chǔ)，企業(yè)可以通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)、生產(chǎn)流程的優(yōu)化、高市場占有率等方式來實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先；也可以通過強(qiáng)化產(chǎn)品的屬性(例如采用新科技、強(qiáng)化品牌形象以及特別的服務(wù)來達(dá)到差異化)。如圖1所示。最佳產(chǎn)品的戰(zhàn)略通過優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)特性來“粘住”顧客，從而保證企業(yè)的利潤來源，波特對競爭戰(zhàn)略的劃分基本上屬于這一類。例如長虹通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)來不斷降低成本，生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的電視產(chǎn)品；而海爾則通過不斷強(qiáng)化產(chǎn)品特性來追求差異化；美國的西南航空公司則通過減少服務(wù)的內(nèi)容來降低成本，例如不托運(yùn)行李、不預(yù)先訂位、不提供熟食等。 顧客解決方案是提供多種產(chǎn)品來滿足顧客的需求。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)通過學(xué)習(xí)或者顧客化來提高與顧客的黏著能力。所謂學(xué)習(xí)有雙重含義：(1)顧客在產(chǎn)品上的學(xué)習(xí)，這會造成顧客的轉(zhuǎn)換成本；(2)企業(yè)學(xué)習(xí),企業(yè)以此追蹤客戶的需求，增強(qiáng)企業(yè)滿足顧客要求的能力。這種戰(zhàn)略的選擇通常需要與其他企業(yè)發(fā)展伙伴關(guān)系，其關(guān)注的焦點(diǎn)已從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到顧客。例如EDS為顧客提供資料處理的解決方案，提高企業(yè)的IT能力，并且以為顧客提高經(jīng)濟(jì)效益的多少來衡量企業(yè)的成功。系統(tǒng)鎖定考慮的重要因素是所有在此系統(tǒng)中做出貢獻(xiàn)的參與者，企業(yè)要重視培養(yǎng)、吸引以及維持所謂的輔助企業(yè)。輔助企業(yè)可以提高企業(yè)產(chǎn)品的價值，這在電腦硬件企業(yè)和軟件企業(yè)、高精密的設(shè)備儀器和CD制造商等產(chǎn)業(yè)中表現(xiàn)得特別明顯，其重點(diǎn)在于整個系統(tǒng)框架的構(gòu)建和維護(hù)，并建立所謂的專屬標(biāo)準(zhǔn)。例如Microsoft與Intel的結(jié)合被稱為Wintel，其市場占有率高達(dá)90％，所有應(yīng)用軟件都要與其兼容。所以對顧客來說，要想使用絕大多數(shù)的應(yīng)用軟件，就必須購買Windows操作系統(tǒng)；對應(yīng)用軟件制造商來說，要想接近市場上90％的顧客，就必須配合Windows來開發(fā)產(chǎn)品。這種“良性循環(huán)”使得主要產(chǎn)品與輔助產(chǎn)品彼此更加依賴，并且可以為企業(yè)創(chuàng)造驚人的效益。再比如，Visa與MasterCard所設(shè)計的信用卡開放系統(tǒng)，讓所有的銀行與商家都可以參與使用，這也是一個“良性循環(huán)”系統(tǒng)，顧客希望使用有最多商家可以接受的信用卡，商家也希望采用大部分顧客持有的信用卡，這種鎖定使Visa與MasterCard的市場占有率高達(dá)80％。第五節(jié) 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下三種