【正文】 心能力，是影響企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素。 第四章 企業(yè)的資源、戰(zhàn)略能力和市場(chǎng)定位分析[教學(xué)目的]：掌握企業(yè)資源的內(nèi)涵、企業(yè)核心能力的概念、價(jià)值鏈分析、波士頓矩陣和SWOT分析，理解企業(yè)的資源、能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的關(guān)系；了解網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下企業(yè)應(yīng)該具備的一些特殊能力；[重點(diǎn)]：核心能力的概念及定義、價(jià)值鏈分析[難點(diǎn)]：核心能力與核心產(chǎn)品的區(qū)分[學(xué)時(shí)]：第一節(jié) 企業(yè)的資源企業(yè)的資源包括：1 有形資產(chǎn)2 無(wú)形資產(chǎn)3 人力資源具體定義見(jiàn)教材P119121第二節(jié) 企業(yè)的能力一 價(jià)值鏈分析 企業(yè)的活動(dòng)分為：1 基本活動(dòng)2 支持性活動(dòng)教材P122圖4－3二 綜合的價(jià)值鏈企業(yè)的能力往往是企業(yè)各項(xiàng)資源有機(jī)結(jié)合、相互作用的結(jié)果，企業(yè)能力的發(fā)揮還涉及到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。 例如，80年代早期，汽車(chē)、計(jì)算機(jī)制造商是高利潤(rùn)，90年代早期，只能維持中、低水平的利潤(rùn)率，所以不能單用靜態(tài)分析，還必須作縱向分析，考察行業(yè)隨時(shí)間的變化。 （二）顧客的購(gòu)買(mǎi)行為和特性分析 顧客分析的目 的在于了解顧客為什么選擇某一產(chǎn)品或服務(wù)？（價(jià)格低？質(zhì)量高？快速送貨？可靠服務(wù)？廣告？推銷(xiāo)能干？） 應(yīng)用“五因素模型”是認(rèn)識(shí)行業(yè)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的重要分析工具之一，在應(yīng)用時(shí)，需要明確和注意： 1．不同行業(yè)的獲利性有很大的差異，因此，行業(yè)的吸引力是決定企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵要素之一； 2．即使同一行業(yè)，不同企業(yè)的獲利能力也有很大不同?？梢允莻€(gè)人、家庭、組織機(jī)構(gòu)、政府部門(mén)，可能在國(guó)內(nèi)，也可能在國(guó)外和地區(qū)。 （一）作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商（寄生關(guān)系） 企業(yè)主要關(guān)心原料的價(jià)格、數(shù)量，并設(shè)法維持一種強(qiáng)有力的與供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力。（共同的銷(xiāo)售渠道和買(mǎi)方等） 7．當(dāng)整個(gè)行業(yè)面臨因技術(shù)進(jìn)步等環(huán)境變化所帶來(lái)的替代威脅時(shí)，尋求與替代品的共存與聯(lián)合可能是更明智的策略。 70年代美國(guó)杜邦公司發(fā)明一種皮革替代品——可發(fā)姆，用來(lái)制造皮鞋。 二、替代的經(jīng)濟(jì)性 替代是否真正發(fā)生還取決于替代過(guò)程給顧客帶來(lái)的利益是否足以補(bǔ)償所造成的損失。 替代品是廣泛存在的，但對(duì)不同行業(yè)的影響程度并不相同，當(dāng)一個(gè)行業(yè)只有少數(shù)幾家企業(yè)且市場(chǎng)范圍有限或難以迅速增加供給時(shí)，替代品的影響更加密切。 1．增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2．改善當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu) 3．協(xié)助市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 4．扼制進(jìn)入 替代品的威脅 所有產(chǎn)業(yè)都面臨替代的威脅，有的是經(jīng)濟(jì)因素，如人造革代替皮革；人造蟹肉代替天然蟹。6．服務(wù)細(xì)心評(píng)價(jià)對(duì)手在維修、服務(wù)、培訓(xùn)、零配件的適用性等方面，為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的能力和意向。3．采購(gòu)?fù)赓?gòu)品在總成本中占有很大比例的行業(yè)或者供應(yīng)商非常強(qiáng)大時(shí)，分析競(jìng)爭(zhēng)者的購(gòu)買(mǎi)方式是非常重要的。（一）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析1．產(chǎn)品研究與開(kāi)發(fā)競(jìng)爭(zhēng)地手的研發(fā)策略是否與其生命周期階段相適應(yīng)：行業(yè)離開(kāi)萌芽階段，產(chǎn)量緩慢↑，特別是研發(fā)的規(guī)模。如有經(jīng)驗(yàn)的管理者，與供應(yīng)商、分銷(xiāo)商的協(xié)作關(guān)系，發(fā)明專(zhuān)利等。6．轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是購(gòu)買(mǎi)者將一個(gè)供應(yīng)者的產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成使用另一個(gè)供應(yīng)商的產(chǎn)品所支付的一次性成本。有些行業(yè)不可能也沒(méi)有必要實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)，但卻投資巨大，如通訊衛(wèi)星行業(yè)等。是新進(jìn)入者必須克服的障礙。從行業(yè)現(xiàn)有企業(yè)角度，總希望少一些新的進(jìn)入者。進(jìn)入壁壘和退出壁壘的高與低是相對(duì)的，無(wú)嚴(yán)格的數(shù)量界限。 五種力分析法一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不止在現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中進(jìn)行，而是存在著五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的較量。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源（教材P42第二節(jié)）超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的成因：1 全球化2 網(wǎng)絡(luò)化3 技術(shù)的迅速擴(kuò)散4 降低固定成本變得日益重要超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特點(diǎn)（教材P4748）第二節(jié) PEST分析PEST的具體內(nèi)容（如下圖）：第三節(jié) 評(píng)估環(huán)境的可能影響一、 環(huán)境變化對(duì)行業(yè)邊界的影響二、 環(huán)境變化對(duì)顧客行為的影響三、 環(huán)境變化對(duì)供應(yīng)商的影響四、 環(huán)境變化對(duì)產(chǎn)品替代的影響五、 環(huán)境變化對(duì)關(guān)鍵成功要素的影響第三章 行業(yè)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略分析 ［教學(xué)目標(biāo)］：掌握波特五力模型、行業(yè)掃描圖等工具，理解進(jìn)入障礙和退出障礙對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響，了解五力模型的缺陷。如貝贊可、德雷諾夫和尚利（1996）認(rèn)為“當(dāng)公司的表現(xiàn)超出了該行業(yè)平均水平，我們就說(shuō)它獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。不確定性復(fù)雜性高復(fù)雜/靜態(tài)復(fù)雜/動(dòng)態(tài)低簡(jiǎn)單/靜態(tài)簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)簡(jiǎn)單/靜態(tài)——可以依據(jù)歷史數(shù)據(jù)制定戰(zhàn)略簡(jiǎn)單/動(dòng)態(tài)——不能單純依賴(lài)歷史數(shù)據(jù)，但仍可以通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析推斷環(huán)境變量的重大變化。 解釋?xiě)?zhàn)略形成的不同觀點(diǎn)1 自然選擇的觀點(diǎn)——企業(yè)是被動(dòng)接受環(huán)境選擇的2 計(jì)劃和理性分析的觀點(diǎn)——戰(zhàn)略是理性分析的產(chǎn)物3 邏輯漸進(jìn)的觀點(diǎn)——戰(zhàn)略是在行為活動(dòng)中出現(xiàn)的4 綜合的觀點(diǎn)第二章 宏觀環(huán)境分析［教學(xué)目標(biāo)］：掌握各種環(huán)境因素的分類(lèi)、定義和性質(zhì)，了解超競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成及其特點(diǎn)，掌握用于評(píng)估環(huán)境的可能影響的方法。如美國(guó)通用電氣公司GE為了財(cái)務(wù)指標(biāo)的健全性，根據(jù)PPM分析，從計(jì)算機(jī)和半導(dǎo)體事業(yè)中撤退，雖然保證了財(cái)務(wù)利潤(rùn)，但喪失了技術(shù)領(lǐng)域中的機(jī)會(huì)。把“戰(zhàn)略”“制度”“組織”等都作為“硬性”因素，把其他因素稱(chēng)作“軟性”因素。1979年出版《戰(zhàn)略管理》，系統(tǒng)地提出了戰(zhàn)略管理模式。將戰(zhàn)略區(qū)分為企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略兩大類(lèi)。將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為兩大部分：制訂與實(shí)施。錢(qián)德勒 Alfred Jr. 詳細(xì)、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動(dòng)關(guān)聯(lián)。 2．在外交領(lǐng)域中的應(yīng)用 外交是國(guó)與國(guó)之間必不可少的交往和聯(lián)系手段，有時(shí)是軍事行動(dòng)的重要補(bǔ)充。戰(zhàn)略可限制其范圍及簡(jiǎn)化決策。制定戰(zhàn)略主要強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)理念和戰(zhàn)略意向。4．從反映的內(nèi)容看，兩者構(gòu)成形式不同。2．制定過(guò)程不同。 戰(zhàn)略實(shí)施是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)。戰(zhàn)略選擇 是一個(gè)復(fù)雜的決策過(guò)程，涉及產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā)方向，進(jìn)入的市場(chǎng)類(lèi)型，進(jìn)入的方式。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，主要是針對(duì)不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域里有效競(jìng)爭(zhēng)。大型企業(yè)有三種層次，中、小型企業(yè)因其內(nèi)部沒(méi)有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單位，便不必僵化地分為三個(gè)層次。實(shí)踐表明，協(xié)同作用可以正，也可以負(fù)。 3．銷(xiāo)售協(xié)同作用 企業(yè)產(chǎn)品使用共同的銷(xiāo)售渠道、機(jī)構(gòu)和手段。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)通過(guò)其資源配置模式與經(jīng)營(yíng)范圍的決策，在市場(chǎng)上所形成的與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的競(jìng)爭(zhēng)地位。它反映出企業(yè)目前與其外部環(huán)境相互作用的程度，也可以反映出企業(yè)計(jì)劃與外部環(huán)境發(fā)生作用的要求。認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”，決定著企業(yè)目前所從事的、或者計(jì)劃要從事的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。它強(qiáng)調(diào)的盡管是一種抽象的概念，沒(méi)有人見(jiàn)過(guò)、摸過(guò)，但可通過(guò)一定的方式被企業(yè)成員擁用和共享，變成一種集體意識(shí)，并成為思想基礎(chǔ)。認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最主要來(lái)源是企業(yè)的資源和能力。：“戰(zhàn)略是一種模式”，是一系列行為的結(jié)果。3．戰(zhàn)略的主旨在于限定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)范圍（業(yè)務(wù)范圍）一種計(jì)謀：確定企業(yè)正在哪一行業(yè)或打算進(jìn)入哪一行業(yè)。馮”戰(zhàn)略管理定義1．戰(zhàn)略被作為形成組織長(zhǎng)期目的和目標(biāo)，限定主要活動(dòng)程序和調(diào)配資源的具體方法。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的概念和特征“戰(zhàn)略”的涵意：《辭?！罚骸败娛旅~，對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指揮。重點(diǎn)：戰(zhàn)略的定義難點(diǎn)：戰(zhàn)略管理與業(yè)務(wù)管理的關(guān)系，戰(zhàn)略管理與長(zhǎng)期計(jì)劃的區(qū)別第一節(jié) 現(xiàn)階段戰(zhàn)略管理概況目前市場(chǎng)特征：1 市場(chǎng)動(dòng)蕩；2 環(huán)境復(fù)雜；3 未來(lái)難以預(yù)測(cè) 企業(yè)界戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀n 美國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)70年代進(jìn)入了“戰(zhàn)略管理時(shí)代”；n 日本則在80年代初進(jìn)入了“戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代”；對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)已成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的主體，外部環(huán)境的不斷變化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，對(duì)企業(yè)的影響非常大，許多企業(yè)管理者開(kāi)始用戰(zhàn)略管理的理念、思想和方法等來(lái)管理企業(yè)，以避免企業(yè)發(fā)生重大決策失誤?！泵飨骸皯?zhàn)略問(wèn)題是研究戰(zhàn)爭(zhēng)全局的規(guī)律性的東西。明茨博格（）指出：大多數(shù)人認(rèn)為，戰(zhàn)略是一種計(jì)劃，一是具有主觀性，二是具有導(dǎo)前性?！?作為一種計(jì)劃，戰(zhàn)略可以是一般性的，也是以是特殊計(jì)策。5．企業(yè)戰(zhàn)略是一種連續(xù)一致的決策模式。（韜略）Margarer 。體現(xiàn)了決策者和員工對(duì)客觀事物固有的認(rèn)識(shí)方式。對(duì)定義的理解在廣義論中，戰(zhàn)略的概念包含著企業(yè)的目的，哈佛大學(xué)商學(xué)院教授安德魯斯：“戰(zhàn)略是目標(biāo)、意圖或目的，以及為達(dá)到這些目的而制定的主要方針和計(jì)劃的一種模式，……”在狹義論中，企業(yè)目的的確定過(guò)程與戰(zhàn)略制定過(guò)程雖然相互有聯(lián)系，但它們是兩個(gè)截然不同的過(guò)程。注意以下四個(gè)方面：n 未來(lái)的n 一致的，長(zhǎng)期的n 主動(dòng)應(yīng)變n 建立和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略的特征n 全局性n 長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性n 適應(yīng)性第三節(jié) 戰(zhàn)略的要素及層次戰(zhàn)略的要素經(jīng)營(yíng)范圍經(jīng)營(yíng)范圍是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的領(lǐng)域，又稱(chēng)為企業(yè)的定域。企業(yè)只有以其他企業(yè)不能模仿的方式，取得并運(yùn)用適當(dāng)?shù)馁Y源，形成自己的獨(dú)特技能，才能很好地開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，如果企業(yè)資源貧乏或處于不利境況時(shí)，經(jīng)營(yíng)范圍便會(huì)受到限制。 2．作業(yè)協(xié)同作用 充分利用已有的人員和設(shè)備，共享由經(jīng)驗(yàn)曲線造成的優(yōu)勢(shì)等。 4．管理協(xié)同作用 是相當(dāng)重要的，不能簡(jiǎn)單定量表示，不同的經(jīng)營(yíng)單位可以分享以往的管理經(jīng)驗(yàn)。因此，企業(yè)的總部制定總體戰(zhàn)略、分公司制定經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）、部門(mén)制定職能性戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略）經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略，是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃和行動(dòng)，為整體目標(biāo)服務(wù)。第三節(jié) 企業(yè)的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的三個(gè)關(guān)鍵要素：n 戰(zhàn)略分析n 戰(zhàn)略選擇n 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略分析環(huán)境的變化（宏觀、行業(yè)結(jié)構(gòu)）及給組織的影響； 組織的地位、資源及戰(zhàn)略能力； 與組織有關(guān)的個(gè)人和團(tuán)體的價(jià)值觀和期望、愿望、要求、反應(yīng)及其影響、制約。它是一個(gè)管理評(píng)測(cè)問(wèn)題，不是一個(gè)完全理性的過(guò)程和純邏輯的行為。但有明顯差異：1．長(zhǎng)期計(jì)劃的依據(jù)是現(xiàn)在或過(guò)去的計(jì)劃，即與現(xiàn)在或過(guò)去的狀態(tài)有關(guān)；戰(zhàn)略管理基于對(duì)將來(lái)趨勢(shì)、數(shù)據(jù)、變化的預(yù)測(cè)，著眼于未來(lái)，更具前瞻性。戰(zhàn)略管理既評(píng)價(jià)最好的情況，也估計(jì)最壞結(jié)果發(fā)生的可能性，比較現(xiàn)實(shí)，視管理人員的不同情況，心理狀態(tài)也會(huì)不同。5．推動(dòng)力不同，長(zhǎng)期計(jì)劃以數(shù)據(jù)和指標(biāo)為基礎(chǔ)，強(qiáng)調(diào)投入與產(chǎn)出。戰(zhàn)略的多重作用（1）對(duì)決策的支持作用 戰(zhàn)略是關(guān)鍵的成功要素一個(gè)企業(yè)，每天有上百個(gè)決策，不可能都是最優(yōu)化。《戰(zhàn)國(guó)策》《呂氏春秋》《韓非子》《黃帝內(nèi)經(jīng)》中都曾有引用。D 形成了戰(zhàn)略構(gòu)造中的基本學(xué)派——設(shè)計(jì)學(xué)派 Design School，代表人物哈佛商學(xué)院安德魯斯。同時(shí)產(chǎn)生計(jì)劃學(xué)派 Planning School代表人物安索夫。 1972年安索夫“戰(zhàn)略管理思想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”的概念。大內(nèi)的《Z理論》，在美國(guó)掀起了“向日本學(xué)習(xí)”的狂潮。 往往只關(guān)注自我可見(jiàn)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而不是從環(huán)境與企業(yè)的相互作用中去發(fā)掘新的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，拾一漏萬(wàn)。企業(yè)再造工程 Reengineering the Corporation “十年計(jì)劃”“百年戰(zhàn)略計(jì)劃”屢見(jiàn)不鮮。如果不隨時(shí)間變化或其變化幅度不足以影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，則可以認(rèn)為環(huán)境是靜態(tài)的，反之，是動(dòng)態(tài)的。另一種是從產(chǎn)業(yè)層次的角度來(lái)進(jìn)行：如果一個(gè)企業(yè)能夠獲得超出產(chǎn)業(yè)平均利潤(rùn)水平的超額收益（經(jīng)濟(jì)學(xué)上通常稱(chēng)為“租金”），那么我們就說(shuō)該企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。兩種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類(lèi)型：成本最低；標(biāo)新立異。行業(yè)環(huán)境分析的任務(wù)是：探究某行業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)潛力的來(lái)源及其狀況，發(fā)現(xiàn)影響該行業(yè)吸引力的相關(guān)因素，以確定企業(yè)進(jìn)行行業(yè)選擇的范圍和風(fēng)險(xiǎn)。 從行業(yè)獲得的角度看，進(jìn)入壁壘高而退出壁壘低的行業(yè)應(yīng)是企業(yè)較好定位目標(biāo)。這樣，可能會(huì)↓價(jià)格，↓行業(yè)的利潤(rùn)率。 3．進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙是指影響新進(jìn)入者進(jìn)入現(xiàn)有行業(yè)的因素。不同行業(yè)的資金密度不同，為實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)所需的資金量也就不同。5．獲得分銷(xiāo)渠道對(duì)多數(shù)消費(fèi)品生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，最大的進(jìn)入障礙，可能是分銷(xiāo)商對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的偏好。 8．特殊的資產(chǎn)相應(yīng)的資產(chǎn)包括有形的和無(wú)形的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)自本國(guó)、他國(guó)和地區(qū)；行業(yè)內(nèi)；行業(yè)外；行業(yè)內(nèi)、外聯(lián)合。2．制造過(guò)程 評(píng)價(jià)制造過(guò)程的有效性，一般說(shuō)，在產(chǎn)品生命周期早期，消費(fèi)者選擇的主要依據(jù)是質(zhì)量和靈活性，成熟期是成品和可靠性。一些特殊行業(yè)，不僅要評(píng)價(jià)對(duì)手銷(xiāo)售渠道對(duì)顧客需求的敏感性，而且要評(píng)價(jià)其零售商和銷(xiāo)售人員的專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平。（二）產(chǎn)生激烈競(jìng)爭(zhēng)的因素1．行業(yè)增長(zhǎng)緩慢 2．眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 3．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力相當(dāng) 4．固定成本或庫(kù)存成本高 5．缺少差異化 6．生產(chǎn)能力過(guò)?；蛲顺稣系K高 （三）抗衡的轉(zhuǎn)變和進(jìn)入、退出障礙應(yīng)努力使抗衡向有利于自己企業(yè)的方向轉(zhuǎn)化；把進(jìn)入障礙和退出障礙綜合起來(lái)分析，更能看出行業(yè)內(nèi)的抗衡： （四）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的選擇 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不止一個(gè)時(shí)，是四面出擊？還是利用其中某些對(duì)手或防范另一類(lèi)對(duì)手？ 大量研究發(fā)現(xiàn)，在很多產(chǎn)業(yè)中，合適的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以加強(qiáng)而不是削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，有助于實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、改善所處產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，有助于企業(yè)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)及扼制進(jìn)入。 由于替代的威脅限制了原有產(chǎn)品價(jià)格的無(wú)限上揚(yáng)。比如，汽車(chē)、火車(chē)與飛機(jī)極不相同，但它們對(duì)買(mǎi)方都實(shí)現(xiàn)相同的基本功能——點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的運(yùn)輸。 三、替代和防替代戰(zhàn)略 1．針對(duì)替代品的威脅，行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有企業(yè)最好采取集體主義的反擊行為。 6．當(dāng)替代品與企業(yè)產(chǎn)品之間有很強(qiáng)關(guān)聯(lián)性時(shí)，不妨進(jìn)入替代品產(chǎn)業(yè)，以獲取關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)。安全警衛(wèi)行業(yè)能采取的最佳策略，就是將人工警衛(wèi)與電子報(bào)警系統(tǒng)相結(jié)合。顧客的討價(jià)還價(jià)能力 顧客是企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的購(gòu)買(mǎi)者，是服務(wù)的對(duì)象。 顧客具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)能力的情況有： （1）相對(duì)于供應(yīng)商而言，顧客的數(shù)量小，規(guī)模大（購(gòu)買(mǎi)），也即顧客非常集中； （2）顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，較易找到其他供應(yīng)商或替代品； （3）顧客的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的，缺少差別化，顧客對(duì)價(jià)格非常敏感；