【正文】 l 現(xiàn)狀LIMS實驗室系統(tǒng)建于2001年。該系統(tǒng)使用的是英國實驗室系統(tǒng)公司的Nautilus LIMS和Atlas CDS 等軟件。經(jīng)過兩年的建設(shè)，目前揚子公司技術(shù)監(jiān)督部的質(zhì)檢站實現(xiàn)了本地或遠(yuǎn)程登陸檢驗任務(wù)、樣品自動編號、手工錄入或自動采集所有與樣品或檢驗有關(guān)的原始數(shù)據(jù)、根據(jù)公式自動計算出分析結(jié)果、自動判斷產(chǎn)品等級、生成原始記錄及各種報表等功能。該系統(tǒng)的后臺數(shù)據(jù)庫為ORACLE 關(guān)系數(shù)據(jù)庫。接口開發(fā)為了保證各原有應(yīng)用系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)的連接，必須及時開發(fā)各接口軟件，初步統(tǒng)計16個。具體如下：延用系統(tǒng)與SAP的接口數(shù)據(jù)流向安全監(jiān)控管理系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)NOTES辦公系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)揚子石化WEB應(yīng)用有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)金稅系統(tǒng)有雙向浪潮財務(wù)報表系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)電子工程圖管理系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)到SAP)ZRCC MIS（煉油、化肥MIS 的其他子系統(tǒng)）有雙向PMIS有單向(數(shù)據(jù)到SAP)LIMS有單向(數(shù)據(jù)到SAP)ADVISOR有單向(數(shù)據(jù)到SAP)油品管理系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)到SAP)壓力容器管理系統(tǒng)有雙向工業(yè)管道管理系統(tǒng)有雙向油品移動系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)到SAP)生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)有單向(數(shù)據(jù)來自SAP)估價師有雙向除使用SAP的ABAP/4開發(fā)接口外，還需引進第三方開發(fā)工具。如：COMPUWARE的UNIFACE等。（三）邏輯架構(gòu)揚子石化公司計算機應(yīng)用系統(tǒng)的現(xiàn)狀 邏輯架構(gòu)圖如下：（四）信息平臺架構(gòu)SAP系統(tǒng)實施架構(gòu)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)狀況揚子石化主干網(wǎng)絡(luò)采用ATM技術(shù)，核心交換機為3臺IBM 8265，采用單模光纖，環(huán)形連接方式；邊緣交換機為IBM 8271，分別接入公司各生產(chǎn)廠和主要管理處室，并按地理位置的不同，采用多模光纖就近接入核心交換機，主干帶寬622M，分支帶寬為155M。核心交換機IBM 8265分別設(shè)在生產(chǎn)廠區(qū)，機關(guān)大樓和信息公司，邊緣交換機IBM 8271放置各生產(chǎn)廠和二級單位機房，通過10/100M自適應(yīng)以太口接入本單位局域網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)拓?fù)浣Y(jié)構(gòu)為環(huán)行+星形結(jié)構(gòu)。詳見附圖。存在的問題揚子石化主干網(wǎng)絡(luò)初建于1998年，1999年底建成并投入運行，由于建設(shè)時間較早和交換機設(shè)備的限制，存在以下問題：1．主干網(wǎng)絡(luò)交換設(shè)備均為IBM 公司的產(chǎn)品，由于IBM公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，目前國內(nèi)外市場上已無相應(yīng)備品備件供應(yīng)和技術(shù)支持，因此，一旦交換機設(shè)備長周期、不間斷運行后，出現(xiàn)非人為因素故障或設(shè)備損壞，直接影響計算機系統(tǒng)，特別是ERP系統(tǒng)的正常運行。2．核心交換機和邊緣交換機之間的連接采用多模光纖，由于受多模光纖傳輸距離的限制，已不能滿足千兆以太網(wǎng)的傳輸要求。3．各生產(chǎn)廠和二級單位采用的網(wǎng)絡(luò)交換機大多為非可管理的交換機，并且公司主干網(wǎng)絡(luò)沒有很好的網(wǎng)管系統(tǒng)，無法實行對網(wǎng)絡(luò)的有效管理，給網(wǎng)絡(luò)安全帶來隱患。4．中石化總部和下屬分公司以及控股子公司網(wǎng)絡(luò)互連互通，計算機病毒時有發(fā)生，盡管揚子石化已建立了防病毒系統(tǒng)，但大量的病毒主要來自其他兄弟單位，對我公司的網(wǎng)絡(luò)的正常運行影響很大。解決辦法 針對上述存在的問題和揚子石化ERP工程的要求，必須進行主干網(wǎng)絡(luò)的升級改造，包括核心交換機和各生產(chǎn)廠以及二級單位的三層交換機，并將原有的多模光纖替換成單模光纖。目前我們正著手進行主干網(wǎng)升級改造相關(guān)的技術(shù)準(zhǔn)備工作。五、實施步驟和進度根據(jù)埃森哲公司的建議和項目進展的現(xiàn)狀，ERP實施的步驟和進度為:n 2003年2月26日至3月15日，SAP培訓(xùn)n 至2003年3月底，完成揚子ERP試點總體方案。n 至2003年4月底，完成揚子ERP初步設(shè)計、立項報告。n 至2003年5月底完成信息基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)布局設(shè)計，6月至7月上旬信息基礎(chǔ)與網(wǎng)絡(luò)采購及建設(shè)n 6月初6月中旬，SAP典型業(yè)務(wù)流程演示n 7月上旬詳細(xì)業(yè)務(wù)流程設(shè)計簽字確認(rèn)。n 8月中旬，系統(tǒng)配置和單元測試結(jié)束n 8月下旬至10月中，進行系統(tǒng)集成測試n 10月中至12月初，用戶接受測試n 2004年1月中旬，收集試轉(zhuǎn)換結(jié)束；最終用戶培訓(xùn)結(jié)束n 2004年3月8日，靜態(tài)實際數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換結(jié)束n 2004年3月14，補充交易數(shù)據(jù)錄入完畢n 2004月3月15日，系統(tǒng)上線按照集團公司的最新要求，揚子石化ERP必須在2004年3月上線。六、措施1. 在組織落實方面，成立了..總經(jīng)理為組長的揚子石化ERP工作領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)ERP工作辦公室，同時成立了六個專業(yè)項目組。2. 在人員落實方面，我公司各有關(guān)業(yè)務(wù)部門積極配合，從十一月份開始抽調(diào)17名業(yè)務(wù)骨干到ERP專業(yè)項目組專職從事ERP試點工作。3. 我公司已專門為ERP試點工作設(shè)立專項經(jīng)費。同時專門為ERP專業(yè)組提供集中辦公的場所，并配置了必要的辦公設(shè)備。4. 詳細(xì)分析我公司現(xiàn)狀，確定ERP實施后的具體提升點。結(jié)合我公司的機構(gòu)改革，開展業(yè)務(wù)流程重組（BPR）工作。在總體方案設(shè)計時，盡可能充分體現(xiàn)我公司機構(gòu)改革對ERP工作的良性互動作用，以及對我公司的業(yè)務(wù)的精簡整合與提升。目前機構(gòu)改革工作正在緊張有序地進行，有關(guān)職能劃分單項工作已基本就序。5. 實施ERP將盡可能充分利用現(xiàn)有的各種資源，改造和整合原有的各種應(yīng)用系統(tǒng)，使ERP系統(tǒng)在生產(chǎn)管理方面與石化行業(yè)的各種應(yīng)用軟件能夠有機的結(jié)合，充分發(fā)揮事半功倍的效能，使得ERP系統(tǒng)在第一階段能對核心生產(chǎn)過程進行有效地控制和管理，在第二階段能對整個生產(chǎn)過程進行全面地控制和管理。6. 為了確保物資供應(yīng)模塊作為總部試點能夠率先上線，我們擬采取有效措施。（詳見進度計劃）七、投資計劃(一)總部統(tǒng)一規(guī)劃配置的軟件與硬件（由集團公司統(tǒng)一安排）(二)需配套完成的軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)配置、改造和擴容八、成效初步分析我們借鑒國內(nèi)外ERP項目實施范例，在揚子石化ERP試點總體方案中，力求實現(xiàn)兩個方面的重要提升。l 結(jié)合ERP的實施，根據(jù)“扁平化”的原則對企業(yè)的組織構(gòu)架進行改造，使之更趨同于現(xiàn)代企業(yè)的模式，同時對業(yè)務(wù)流程按實施ERP的最佳模式進行重組，這將是企業(yè)體制和機制改革的一個重大舉措，將會對揚子石化現(xiàn)有的運作和未來的發(fā)展能力有很大的提升。l 根據(jù)我公司加工進口原油數(shù)量大、品種多，優(yōu)化生產(chǎn)方案潛力較大的特點，充分重視生產(chǎn)計劃的編制和有效的實施。在我公司原有較好的信息化基礎(chǔ)上，結(jié)合ERP的實施，使揚子石化生產(chǎn)信息集成更加完善，從而為ERP在石化行業(yè)全面實施創(chuàng)造經(jīng)驗，在強化煉化企業(yè)生產(chǎn)管理，實現(xiàn)降本增效方面發(fā)揮積極的作用。l 隨著ERP的實施成功，將使我公司在信息化進程中邁進一大步，使我公司在企業(yè)信息化有較大的提升，為我公司真正實現(xiàn)企業(yè)信息化打好堅實的基礎(chǔ)。九、項目實施風(fēng)險在我們看到ERP實施的巨大利益之時，應(yīng)當(dāng)清楚ERP的實施更是一場高風(fēng)險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)實施項目中，雖然有不少成功的案例，但也存在相當(dāng)風(fēng)險。軟件風(fēng)險由于ERP系統(tǒng)的紛繁復(fù)雜，ERP軟件本身可能存在各種功能不足或潛在的軟件缺陷。針對目前市場上的ERP軟件，主要存在的軟件功能風(fēng)險有：軟件功能與企業(yè)需求的滿足程度，系統(tǒng)的集成性，軟件的成熟性和穩(wěn)定性，以及對中文界面和數(shù)據(jù)的支持程度等。 目前在中國市場上的ERP系統(tǒng)主要有兩大類：由國外軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)和由國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的系統(tǒng)。國外的ERP軟件在一些發(fā)達國家已經(jīng)經(jīng)歷了一個較長的開發(fā)和使用階段，因而在軟件功能對企業(yè)需求的滿足程度、系統(tǒng)的集成性、軟件的成熟性和穩(wěn)定性上表現(xiàn)比較理想；而國內(nèi)的ERP軟件一般都是從財務(wù)核算軟件開發(fā)提高而來，在符合中國會計制度上占有一定的優(yōu)勢，但軟件功能在除財務(wù)核算以外的企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)加工分析、生產(chǎn)計劃和制造管理、分銷物流管理及集成化等方面很多都在開發(fā)及試運行中。在對漢字的支持上，國內(nèi)開發(fā)的軟件體現(xiàn)出一定的優(yōu)勢，而國外開發(fā)的軟件經(jīng)過漢化處理，也漸漸能滿足企業(yè)日常的使用需要。 另外，在ERP實施的過程中，也面臨軟件選擇的風(fēng)險。其風(fēng)險包括：企業(yè)是否清晰地定義了自己的需求和期望？企業(yè)如何綜合地評估ERP系統(tǒng)，包括軟件功能、價格、軟件商的技術(shù)支持能力等各方面？企業(yè)如何將自身的實際需求與軟件系統(tǒng)能夠很好地進行匹配，從而選擇最合適自己的ERP系統(tǒng)？企業(yè)中由哪個部門和人員對軟件作出評估選擇？ 在企業(yè)實際選擇ERP系統(tǒng)時，往往有很多用戶未能意識到上述的軟件選擇風(fēng)險，從而影響到最終系統(tǒng)實施的成敗。同時，有相當(dāng)多的企業(yè)在清晰闡明自己的具體需求和全面評估和匹配軟件上缺乏經(jīng)驗。很多企業(yè)在挑選ERP系統(tǒng)時，往往會邀請一些科學(xué)院的專家和企業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員一起對市場上的主要軟件產(chǎn)品進行評估，最終專家組未必達成一致意見，導(dǎo)致企業(yè)選擇軟件的流產(chǎn)。應(yīng)該承認(rèn)，這些專家們具有相當(dāng)專業(yè)的軟件技術(shù)知識，但由于企業(yè)在選擇軟件的過程中缺少管理業(yè)務(wù)人員的積極參與，沒有制定明確的整體選擇目標(biāo)，沒有對不同管理業(yè)務(wù)需求的重要性進行先后排序，沒有較多地從各使用部門出發(fā)去考慮軟件的選擇問題，從而造成了最終選擇軟件的不完整配比。 實施風(fēng)險● 實施隊伍組織實施隊伍和實施人員對于ERP系統(tǒng)的成功實施至關(guān)重要。由具有豐富ERP系統(tǒng)項目實施和企業(yè)流程管理經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T和企業(yè)內(nèi)部的管理人員、業(yè)務(wù)人員以及技術(shù)人員一起組成項目實施小組；然而經(jīng)常發(fā)生的情況是各方人員不到位，完全由計算機背景的技術(shù)人員組成實施隊伍，這將隱藏著巨大的風(fēng)險。 ● 需求分析ERP系統(tǒng)的選擇是一項十分復(fù)雜的工作。實際上，就所有系統(tǒng)而言，一些表面的用戶信息需求是容易得到滿足的。而更深一步的企業(yè)獨特性的需求才是需要予以最多考慮的。如果開發(fā)小組對用戶的需要不作深入地分析，蜻蜓點水似地調(diào)研、僅從技術(shù)角度考慮問題，往往會在系統(tǒng)實施一段時間以后，才發(fā)現(xiàn)具體業(yè)務(wù)及管理需求并沒有得到滿足，但此時系統(tǒng)已經(jīng)安裝完成，并已耗費了大量的人力、物力資源?！?實施時間在實施ERP的這一漫長過程中，進行項目管理、控制項目進度、確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行，對ERP項目的實施時間以及成敗至關(guān)重要。許多ERP實施項目在一開始就沒有能夠制定明確的、可行的實施計劃，在實施過程中不能按時實現(xiàn)里程碑性的目標(biāo)，造成項目遙遙無期，領(lǐng)導(dǎo)人員和實施人員喪失信心，原定的目標(biāo)已經(jīng)發(fā)生變化，從而導(dǎo)致最終半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。 ● 實施成本ERP實施過程中需要投入較大的成本，實施結(jié)束時資金付出往往遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出當(dāng)初的預(yù)算，ERP系統(tǒng)實施的成本可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本可能會達到整個ERP實施預(yù)算的30%。許多意想不到的開支往往使成本急劇增加，因此應(yīng)有很好的成本控制計劃。● 系統(tǒng)安全系統(tǒng)安全包括：操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)的安全備份與存檔、主機房的安全管理規(guī)章、系統(tǒng)管理員的監(jiān)督，等等。目前，普遍存在著不重視系統(tǒng)安全的現(xiàn)象。諸如用戶不注意口令保密、超級用戶授權(quán)多人等。缺乏安全意識的直接后果是系統(tǒng)在安全設(shè)計上存在著漏洞和缺陷，導(dǎo)致系統(tǒng)的癱瘓?！?系統(tǒng)集成企業(yè)中原先各自分離開發(fā)的一些自動化信息孤島在和ERP集成時會發(fā)生很多接口上的困難，要深入了解各孤島內(nèi)部機制，將其有機地集成并非一件易事，數(shù)據(jù)庫的共享有需要數(shù)據(jù)的規(guī)范和利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。管理變革風(fēng)險● 管理理念轉(zhuǎn)變ERP系統(tǒng)的實施是一個管理項目，而非僅僅是一個IT項目。不少企業(yè)高層管理人員尚未認(rèn)識到這一點：在選擇系統(tǒng)時僅由技術(shù)主管負(fù)責(zé)，缺少業(yè)務(wù)部門用戶的參與；在實施系統(tǒng)時僅由技術(shù)部門負(fù)責(zé)，缺少管理人員和業(yè)務(wù)人員的積極參與；項目經(jīng)理由技術(shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，高級管理人員、尤其是企業(yè)的一把手未能親自關(guān)心負(fù)責(zé)系統(tǒng)實施。由此種種現(xiàn)象，需要企業(yè)管理人員轉(zhuǎn)變認(rèn)識加以改善。 管理觀念的轉(zhuǎn)變還體現(xiàn)在ERP系統(tǒng)實施過程對企業(yè)原有的管理思想的調(diào)整上。ERP系統(tǒng)帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結(jié)合企業(yè)實際情況加以運用，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。因此，在實施過程中企業(yè)管理人員和業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)變管理思想是一個必不可少的痛苦過程，順利轉(zhuǎn)變管理思想，在某種意義上而言是ERP系統(tǒng)成功實施的最關(guān)鍵的因素?！?業(yè)務(wù)流程實施ERP系統(tǒng)，必須對對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重組。成熟、先進的ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程模板值得借鑒，但是業(yè)務(wù)流程的重組牽涉到人員的變動、權(quán)力的重新分配、組織機構(gòu)的改變，會觸動某些人的既得利益，形成很大的阻力，往往使領(lǐng)導(dǎo)者望而卻步，保留原有冗余，低效的流程將使先進的ERP系統(tǒng)失去用武之地。ERP在實施過程中的負(fù)面效應(yīng)可能會破壞正常的業(yè)務(wù)流程并影響業(yè)務(wù)的連續(xù)性，從而對設(shè)備和工作環(huán)境造成影響；另外由于無法獲得既懂管理又懂軟件系統(tǒng)的專門人才，項目的結(jié)果可能會不符合管理層和最終用戶的期望?！?管理持續(xù)改善ERP系統(tǒng)一旦上線試運行，許多人便大松一口氣，一旦碰到新問題往往便怨天尤人，其實任何一個信息系統(tǒng)都有相當(dāng)長的試行、維護期，要持續(xù)不斷地改善，對此應(yīng)有思想準(zhǔn)備。揚子石化公司將全力配合ACCENTURE咨詢公司，并在總部各相關(guān)部門的指導(dǎo)下，遵照中國石化ERP 項目指導(dǎo)委員會制定的實施策略和方針，在項目初步設(shè)計方案獲得正式批準(zhǔn)后，加快設(shè)計和實施工作，主動到位，爭取時間，早出成果，盡快見效，積極探索適合國有大型企業(yè)建設(shè)ERP系統(tǒng)的有效方法和途徑，為未來的進一步推廣積累經(jīng)驗。