案例13日本汽車擊敗美國-資料下載頁
2025-04-25 13:13本頁面
【正文】 田公司以不間斷的研究尋找經過良好指導的行銷渠道，以支持它在目標上銷售，豐田公司從不吝于訓練經銷商，并協(xié)助他們從事銷售，這一做法與美國汽車業(yè)對經銷商的態(tài)度形成了鮮明對比。美國公司習慣于以強制性推銷的方式強迫它的經銷商吃下其產品，在銷售不景氣的時候，美國公司首先想到的便是縮減經銷商的利潤，而這一招，在日本公司無疑被認為是不得已而為之的下下策。豐田以豐厚的利潤來培養(yǎng)和鼓勵它的經銷商，每賣出一部“可樂娜”，經銷商可獲得181美元，幾乎與賣出一部“雪佛萊”的利潤不相上下。正是這些步驟，使豐田公司的經銷商數(shù)目直線上升，短短五年時間，幾乎趕上了克萊斯勒的水平。促銷策略在攻占美國市場的這段時間里，日本公司付出了高昂的廣告費用。1969年，美國汽車公司以1200萬美元的廣告費用銷售了27萬輛汽車，豐田則只為了13萬輛汽車，就在傳播媒介上扔下了1850萬美元：日產公司則僅僅為了賣出87000輛汽車，便花費了1000萬美元的廣告費用。每部日本汽車的廣告費用，遠遠高于美國同類產品的水準。與其他進口汽車不同的是，日本人據(jù)此占據(jù)了廣告的主導權。1971年，豐田的廣告占進口汽車電視廣告的39%，其它是日產的19%，大眾僅以16%名列第三。與此同時，有鑒于日益強烈的日美貿易壓力，日本公司對廣告的內容小心翼翼，極力掩飾其日本血統(tǒng)。日產公司廣告的主題就叫做“具有美國精神的進口車”，為此，它還在某些車型上裝備了美國波格華納公司產的汽車傳動裝置。（四）階段四：市場維護策略日本人也并非事事順遂。他們也曾經歷了幾次著名的危機。1971年7月1日，太平洋海岸碼頭工人進行總罷工，使豐田在美國的運輸碼頭關閉達100天之久，豐田被迫采取權宜之計，經由加拿大和墨西哥向美國運輸汽車。當然，它必須為此付出高昂的代價。同年8月14日，尼克松總統(tǒng)宣布對進口產品全部課以10%的關稅，這一政策加上日元在秋季升值17%，使日本汽車售價在短短五個月內上升了10%，實際上已經不再具備價格優(yōu)勢，但豐田公司卻成功地維持了它的全球范圍內的高銷售量。1973年發(fā)生的中東石油危機，對日本這個完全仰丈石油進口的純消費國打擊沉重，由于此前日本石油進口幾乎全依賴海灣油田，它在這次危機中所受的損失遠遠大于美國。然而，豐田卻以日漸增加的銷售量成功地維持了它的市場領導權。到了1980年，豐田汽車在美國市場的年銷量為58萬輛，占進口車總銷量的25%，比它1975年的銷量增加了一倍多。豐田成功的根本原因在于它能夠成功地改變汽車設計以適應消費者的品味。最初，他們將重點放在車身的款式及車速之上，后來，又在汽車的經濟性和安全性上做文章。日本人以不間斷的努力尋找改變產品效率、特點、款式以及提高質量的方法。它的新產品以省油、安全和更少的環(huán)境污染著稱。豐田與其他日本汽車公司成功的推出了比傳統(tǒng)汽車省油25~30%的汽車，同時，豐田的產品還能對用戶提供巧妙的意外事件保護和過硬的安全保障。豐田公司大量引進機器人和自動化流水線。它不僅實現(xiàn)了裝配的自動化，而且將多點焊接的全自動化機械與機器人引進了它的生產線。為此，豐田贏得了質量優(yōu)異的美譽，這令它在失去價格優(yōu)勢之后，繼續(xù)保持強勁的銷售勢頭。在豐田的銷售策略中，有一些是貫穿始終的，那就是它不斷學習和改進的意愿。在日本文化中有鼓勵學習的傳統(tǒng)，受此影響，日本人從不畏懼失敗，并且樂于從失敗中吸取教訓，從他人優(yōu)點中學習經驗。他們對于改良的持續(xù)追求以及產業(yè)間的密切合作關系造成了日本的競爭優(yōu)勢。日本人出口的汽車是以美國為目標設計的，相反，美國人總傾向于外銷美國市場過剩的美式汽車。僅此一點，便不難分清誰將是未來競爭的勝利者。正因為這樣，豐田公司對汽車運輸在海上造成的損耗深感憂慮，1966年，平均每部車在海洋運輸中損失18美元。豐田公司當局決心徹底改變這一現(xiàn)象，并為此投入巨額資金，一個進口經理領導下的小組被任命專門負責制定改變善措施。翌年，每部車的損失額就降到了6美元，這之后，通過對碼頭工人的培訓以及對運送船隊的特殊設計，該項損失更降低到了每部車3美元。與之形成鮮明對照的是，福特汽車公司的策略與分析經理杰克?恩斯直到1982年，還在探討美國汽車進入日本市場的困難。福特公司已經在日本境內設立了一個調試中心，以彌補“不夠完美的噴漆工作”，并對汽車進行調整，以符合日本的規(guī)格。據(jù)恩斯推測，這項“非關稅障礙”的平均成本高達每部車“400~500美元”。它包括只有日本市場才需要6盞燈，以及接觸反應系統(tǒng)所需的特殊警報設備。與此同時，日本汽車公司通過在美國進行小規(guī)模裝配作業(yè)和購買零部件，渡過了日漸強烈的貿易保護主義風暴。豐田主動限制自己外銷到美國的汽車數(shù)量；日產也做出了同樣決策，只不過，它是采取限制經銷商人數(shù)的做法來實現(xiàn)這一點，日產的做法使它避免重蹈豐田的覆轍——豐田的許多經銷商由于沒有貨源，而不是需求，導致破產。日本在世界汽車市場上的成就是驚人的。1950年至1980年，日本在世界汽車市場占有率的穩(wěn)步上升表明：面對日本這樣專注于向顧客提供更優(yōu)質服務的競爭者，美國和西德公司所暫時擁有的高市場占有率，并不足以說明問題。思考問題從豐田汽車進入美國市場看市場營銷4Ps策略在營銷中的運用。豐田汽車進入美國的案例給中國企業(yè)的國際化提供了哪些有益的經驗？資料來源：17 / 17
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