【正文】 度績效考核實施前一周組織統(tǒng)一培訓。培訓內(nèi)容包括：績效考核標準績效考核流程績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題第二條 績效考核流程（一）干部季度績效考核流程n 干部的季度績效考核由年度工作目標考核和部門滿意度考核二部分組成。季度績效考核結果是干部季度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)。n 被考核人在本考核期前根據(jù)公司目標，草擬《工作業(yè)績合約》。n 考核委員會召開工作會議，集體討論各考核人的季度工作目標。n 考核人與被考核人同時簽名確認，人力資源機構負責人作為監(jiān)督人簽名，簽名生效后計劃書和考核表一式兩份，原件交人力資源機構存檔，一份反饋回被考核人本人，此項工作在考核期開始之前結束。n 在下一考核期期初，被考核人填寫《工作績效目標確定審核單》。n 考核委員會召開工作會議，被考核人陳述本人上一季度工作目標完成情況，提出本季工作計劃，并經(jīng)直接主管審核打出工作目標考核分和部門滿意度考核分。n 考核委員會成員評議，有權對被考核人的考核分數(shù)進行調(diào)節(jié)。n 將考核表交人力資源機構匯總，并將匯總結果交考核委員會組長審核后歸檔同時反饋給被考核人。（二）員工半年度績效考核流程n 員工半年度績效考核結果由KPI業(yè)績考核、計劃完成情況考核和能力態(tài)度考核組成，是公司部門主管及其它員工半年度效益獎金發(fā)放的依據(jù)。n 被考核人在本考核期之前填寫《績效考核評估審核表》，直接主管和被考核人經(jīng)充分協(xié)商同意后同時簽名，簽名生效后考核表一式三份，原件交人力資源機構存檔，一份交本部門存檔，一份反饋回被考核人本人。n 在下一考核期期初，被考核人依據(jù)《績效考核評估審核表》對自己進行打分，直接主管對考核表進行復核、打分，簽名后交人力資源部匯總。n 人力資源機構將部門主管和員工的匯總結果交部門負責人進行審批，簽名后由人力資源部存檔。第四節(jié) 績效考核運用第一條 績效考核結果（一） 干部季度績效考核結果以績效考核分值表示，在公司內(nèi)不分級?？己私Y果由考核人反饋回被考核人。績效考核分值作為干部季度業(yè)績工資發(fā)放的依據(jù)，具體發(fā)放辦法詳見《中聯(lián)重科薪酬管理體系》（二）員工半年度績效考核結果員工考核結果按考核分從高到低分為A、B、C三個等級，每個等級按照一定比例強制分布。按四舍五入原則，先計算A、C、D等級人數(shù)，其他為B等。強制分布比例對應關系如下表：類別ABCD所占比例25％50％20％5％第二條 崗位工資及崗位調(diào)整（一）員工晉升年度績效考核結果是人力資源機構決定員工是否晉升的主要依據(jù)，對年終績效考核成績在A級以上的員工，人力資源機構根據(jù)當時公司的用人需求情況和用人部門負責人的意見，制定員工晉升提案，并上報考核委員會。（二）辭退對于年度考核結果為D級的員工，公司可以不與其續(xù)簽勞動合同。第三條 員工培訓（一）人力資源機構將公司全體員工核心能力的考核結果整理成冊，在年度績效考核結束后20天內(nèi)，根據(jù)全體員工核心能力修訂全體員工年度培訓計劃，上報審批。（二）對于年終考核等級為A級的員工，將作為核心人員優(yōu)先滿足培訓需求，并對其個人在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃密切關注。（三）B級員工將適時提供其業(yè)務和能力方面的培訓，并協(xié)助其制定在公司的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。第四條 對員工資格職務的影響（一）已有資格職務的員工，只有上年度綜合績效考核結果為A級，方可獲得資格職務晉升機會。（二）已有資格職務的員工，只有上年度綜合績效考核結果為B級及以上，方可獲得資格職務保留機會。（三）未有資格職務的員工，只有上年度綜合績效考核結果為B級及以上，方可獲得資格職務申報機會。（四 ）具體實施細節(jié)詳見有關規(guī)定。第五節(jié) 績效考核申訴第一條 申訴條件在季度或年度績效考核過程中，員工如認為受不公平對待或對考核結果感到不滿意，有權在考核期間或得知考核結果3天內(nèi)直接向人力資源機構申訴，逾期視為默認考核結果，不予受理。第二條 申訴形式員工向人力資源機構申訴時需要以書面形式申訴報告，人力資源機構負責將員工申訴統(tǒng)一刻錄備案，并將員工申訴報告的申訴記錄提交人力資源機構。第三條 申訴處理（一）人力資源機構在接到申訴后10日內(nèi)必須對申訴人進行確認并對其申訴報告進行審核，最終將處理意見提交考核委員會常務副組長。如逾期沒有受理，申訴人可直接向考核委員會常務副組長再次提起申訴，考核委員會副組長責成人力資源機構處理，并對人力資源機構的逾期行為進行處罰。（二）考核委員會組長根據(jù)人力資源機構提交的資料，決定是否需要召開由申訴人、申訴人績效考核人、申訴人跨級領導、人力資源機構負責人組成的申訴評審會；如不需召開申訴評審會，則由人力資源機構將結果反饋給申訴人。（三）如果員工申訴內(nèi)容屬實，申訴評審會需要按季度或年度績效考核流程對申訴人重新進行績效考核，此次考核結果即該員工季度或年度考核成績，考核結果存檔并反饋申訴人本人。（四）申訴評審會還需要確定績效考核人對員工考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象。如果發(fā)現(xiàn)績效考核人在考核過程確有不公平行為，公司將采取相應的處罰措施。（五）如果申訴人對評審會考核結果仍不滿意，必須在得知評審結果后10日內(nèi)向人力資源機構提交要求二次評審的書面報告，否則視為默認。人才梯隊建設和人才培養(yǎng)管理體系第一節(jié) 總則第一條 目的建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內(nèi)部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供知識資本支持。第二條 原則堅持“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。第三條 人才培養(yǎng)目標人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內(nèi)掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。第四條 人才培養(yǎng)組織體系公司的職能部門和分子公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源機構作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。第二節(jié) 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選第一條 目的通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。第二條 甄選條件（一）知識經(jīng)驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經(jīng)歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。（二）勝任力特征：以勝任力為標準進行人才的培養(yǎng)與選拔，將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)一般者區(qū)分開來。第三條 甄選工具（一）基本條件通過個人材料進行分析。（二）關鍵資質通過調(diào)查表、訪談等形式進行分析。（三）綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。第四條 關鍵崗位繼任者甄選關鍵崗位主要指當前或根據(jù)未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，關鍵崗位的數(shù)量可按當前中高級崗位總數(shù)的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。第五條 后備人才甄選后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各部門根據(jù)公司制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源機構牽頭組建的評審小組進行最終評定。第六條 關鍵崗位繼任者甄選程序（一）各部門向人力資源機構提交關鍵崗位及繼任者名單（二）人力資源機構組織對候選人進行綜合素質測評（三）人力資源機構和各用人部門針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃（四）跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。第七條 后備人才甄選程序（一）各部門向人力資源機構提交后備人才候選人名單（二）人力資源機構組織對提交的名單進行綜合評定（三）人力資源機構策劃后備人才的整體培訓方案（四）培訓方案的實施（五）培訓效果的反饋。第三節(jié) 崗位輪換和晉升第一條 崗位輪換（一）輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。（二）輪崗限制I每年輪換人員不得超過員工總數(shù)的10％，其中主管級以上（包括主管級）人員不得超過轉換人員總數(shù)的20％。II輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據(jù)實際情況確定。III輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。（三）輪崗與晉升的關系所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。（四）輪崗審批I事業(yè)部各單位內(nèi)部輪崗：由各單位自行審批——報人力資源機構備案；II跨單位輪崗：由各用人部門提案——人力資源機構審批。 III財務系統(tǒng)人員輪崗：由用人部門提案——子公司、財務管理部審核——人力資源機構審批。IV中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各用人部門提案——人力資源機構審核——報分子公司總經(jīng)理審批。（五）輪崗人員管理I崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據(jù)。II輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。III輪崗結束后，由輪崗單位根據(jù)《績效考核辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工崗位升降、工資級別調(diào)整、效益分紅掛鉤。IV派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。V住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。第二條 崗位晉升（一）原則崗位晉升應遵循遞級晉升、績效相關的原則（二）條件崗位晉升需要滿足以下條件：I在下級崗位任職2年以上（包括2年）。II連續(xù)2年績效考評成績?yōu)閮?yōu)秀。III在擬晉升崗位2個以上（包括2年）下級崗位任職過。（三）程序I總部主管級以上（包括主管級）人員、分子公司部門經(jīng)理級以上（包括部門經(jīng)理級）的崗位晉升由總裁決定。II分子公司部門經(jīng)理級以下人員的崗位晉升由分子公司總經(jīng)理決定。III主管級以下人員的崗位晉升由部門經(jīng)理決定。IV人力資源