【正文】 克發(fā)現(xiàn)，最佳方案是想辦法將物料成本降低5%。因此，她要求采購部門擬定一項采購計劃，以便從供應商處得到折扣，作為回報，公司將與他們簽訂未來兩年的采購合同。應該會有一些供應商同意接受這個條件。埃爾克將修改后的預算交給了哈邁德，最終哈邁德批準了她的這項新方案。雖然編制預算表面上看起來好像是在玩數(shù)字游戲，但實際上預算可以作為一項行動計劃。這些數(shù)字是由現(xiàn)實中的人員得出的，他們根據(jù)經驗和相關信息提出假設，分析未來的形勢，并根據(jù)公司的總體目標調整團隊的具體目標。知識檢測問題 1以下哪一項陳述不正確：（）預算是調配資源和支出的行動計劃。非最佳選項。這實際上是正確的陳述：預算是調配資源和支出的行動計劃。預算也是一種規(guī)劃工具，同時還是衡量績效的一個標準。不正確的陳述為：“預算是公司財務結果的歷史記錄”。盡管歷史信息可以用來編制預算，但預算本身是前瞻性的。（252。）預算是公司財務結果的歷史記錄。正確選項。預算不是歷史文件，而是前瞻性的行動計劃，它基于管理者對未來狀況的假設來指導他們調配資源和支出。（）預算是衡量績效的一個標準。非最佳選項。這實際上是正確的陳述：預算是衡量績效的一個標準。預算也是一種規(guī)劃工具，同時還是調配資源和支出的行動計劃。不正確的陳述為：“預算是公司財務結果的歷史記錄”。盡管歷史信息可以用來編制預算，但預算本身是前瞻性的。問題 2預算編制流程中最重要的要素是：（）差異的估算非最佳選項。雖然分析預算與實際情況之間的差異很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。（252。）預算編制過程中的溝通與規(guī)劃正確選項。在預算編制過程中進行規(guī)劃和溝通時，管理者需要考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。（）最終結果非最佳選項。雖然分析預算的最終結果很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。問題 3零基預算的一大缺點在于它的：（）深度分析非最佳選項。深度分析是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。這表示零基預算由于對每個要素進行了額外的考慮，因此通常要比增量預算更準確。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。（）總體準確性非最佳選項?？傮w準確性是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。這種準確性高于增量預算的準確性，它源于對每個要素進行的額外考慮。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。（252。）時間成本正確選項。零基預算的一個問題是，預算準備過程花費的時間會讓計劃者無法忍受，實施起來相當困難。管理者不得不在提高準確性這一需求和收集更多信息所需的時間之間作出平衡。問題 2預算編制流程中最重要的要素是：（）差異的估算非最佳選項。雖然分析預算與實際情況之間的差異很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。（252。）預算編制過程中的溝通與規(guī)劃正確選項。在預算編制過程中進行規(guī)劃和溝通時，管理者需要考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。（）最終結果非最佳選項。雖然分析預算的最終結果很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。問題 3零基預算的一大缺點在于它的：（）深度分析非最佳選項。深度分析是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。這表示零基預算由于對每個要素進行了額外的考慮，因此通常要比增量預算更準確。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。（）總體準確性非最佳選項。總體準確性是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。這種準確性高于增量預算的準確性，它源于對每個要素進行的額外考慮。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。（252。）時間成本正確選項。零基預算的一個問題是，預算準備過程花費的時間會讓計劃者無法忍受，實施起來相當困難。管理者不得不在提高準確性這一需求和收集更多信息所需的時間之間作出平衡。問題 4產量增加時仍保持不變的支出屬于：（252。）固定成本正確選項。固定成本，如租金、管理成本和保險費用，不隨產量的增加而變化。（）可變成本非最佳選項。生產水平發(fā)生變化時，可變成本不會一成不變。相反，它常常會隨著生產的變化而相應地增加或減少?？勺兂杀景ㄖ苯尤斯ぁ⒃牧弦约鞍b和運輸?shù)荣M用。固定成本，如租金、利息支出和管理成本，不隨產量的增加而變化。問題 5貴公司營銷部預測下一年的銷售收入將增長15%?；谶@一預測，您作為生產部經理，在準備下一年的預算時應做出何種假設？（）銷售量增加15%。非最佳選項。在確定營銷部門是基于何種假設得出收入預測之前，無法真正做出任何假設來為您的部門預算提供信息。例如，營銷經理預測收入增長可能是基于下面幾種假設：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。每一項假設對您的預算都具有不同的意義。只有在明確營銷部門的假設之后，您才可以開始編制自己的預算。（252。）基于這一預測不能做出任何假設。正確選項。必須先確定營銷部門基于何種假設得出收入預測，然后才能對自己部門的預算做出相應的假設。例如，營銷經理預測收入增長可能是基于下面幾種假設：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。每一項假設對您的預算都具有不同的意義。只有在明確營銷部門的假設之后，您才可以開始編制自己的預算。（）下一年的銷售量將保持不變。非最佳選項。在確定營銷部門是基于何種假設得出收入預測之前，無法真正做出任何假設來為您的部門預算提供信息。例如，營銷經理預測收入增長可能是基于下面幾種假設：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。每一項假設對您的預算都具有不同的意義。只有在明確營銷部門的假設之后，您才可以開始編制自己的預算。問題 6今天是10月1日，您所在部門本年迄今的收入比相應的預算水平低了20%。自7月份起，預期運營額急劇上升，而總支出恰好與預算持平。您的年終獎金一半取決于截至年底是否實現(xiàn)預算收入，另一半取決于是否實現(xiàn)預算毛利率。您應采取什么措施？（）降低售價，加大廣告和營銷投入非最佳選項。除非已經確定是什么導致了收入不足，否則不應該改變售價或加大廣告和營銷投入。更好的做法是查看上升的預期運營額并思考其意義。上升的預期運營額顯示當前售價條件下銷量在增加，這說明收入的不足由先前幾個月的情況造成。例如，也許是因為銷售有旺季和淡季之分，或者有其他外來因素影響了銷量。然而，支出并未與收入一起減少，因此即使銷售額恢復到正常水平，預算的毛利率也可能無法實現(xiàn)。通過檢查支出項，您可以確定需要做哪些調整來使支出與減少的收入相一致。（）提高售價，加大廣告和營銷投入非最佳選項。除非已經確定是什么導致了收入不足，否則不應該改變售價或加大廣告和營銷投入。更好的做法是查看上升的預期運營額并思考其意義。上升的預期運營額顯示當前售價條件下銷量在增加，這說明收入的不足由先前幾個月的情況造成。例如，也許是因為銷售有旺季和淡季之分，或者有其他外來因素影響了銷量。然而，支出并未與收入一起減少，因此即使銷售額恢復到正常水平，預算的毛利率也可能無法實現(xiàn)。通過檢查支出項，您可以確定需要做哪些調整來使支出與減少的收入相一致。（252。）檢查支出項，了解您是否應該對各項花費進行調整正確選項。上升的預期運營額顯示銷量在增加。如果銷量持續(xù)增加，預算中就應該相應高估年底前的銷售額。只有減少支出來補償收入的不足，才能實現(xiàn)預算毛利率，這才是更重要的，也是更容易控制的方面。問題 7資本預算編制是這樣一個過程：（252。）確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較正確選項。資本預算編制過程需要對資本投資提案能否帶來可觀效益進行評估，并從幾種備選方案中做出選擇。（）估計未來用于地產、設備和資本資產的支出情況非最佳選項。估計未來用于地產、設備和資本資產的支出情況實際上是資本預算的籌備過程，而不是資本預算編制過程。相比之下，資本預算編制是一個確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較。（）對預測期內組織預計擁有的現(xiàn)金余額做出規(guī)劃非最佳選項。對預測期內組織預計擁有的現(xiàn)金余額做出規(guī)劃實際上是對現(xiàn)金預算編制的一種描述，而不是資金預算編制。相比之下，資本預算編制是一個確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較。問題 8某個部門希望確定以下情況對其運營收入的潛在影響：產品銷量增加10%、產品銷量減少5%以及物料成本減少5%。如果是您，您會怎么做？（）估算與預期收入相關的成本（銷貨成本和預期的銷售、一般及管理成本），然后計算預期的運營收入非最佳選項。估算與預期收入相關的成本（銷貨成本和預期的銷售、一般及管理成本）并計算預期的運營收入是編制運營預算時要做的工作。要確定不同場景的潛在結果，您可以進行敏感度分析，它在預算模式中應用“假設”場景，以檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預算項目（例如原材料成本）做出新的預測，就能看到關于銷售、成本等假設的變動可能產生的影響。（）區(qū)分固定成本和可變成本，然后使用作業(yè)成本核算法(ABC)進行成本分攤非最佳選項。區(qū)分固定成本和可變成本并進行成本分攤是進行支出分類時要做的工作。要確定不同場景的潛在結果，您可以進行敏感度分析，它在預算模式中應用“假設”場景，以檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預算項目（例如原材料成本）做出新的預測，就能看到關于銷售、成本等假設的變動可能產生的影響。（252。）進行敏感度分析，將預算中的銷量、物料成本以及運營收入與三種假設場景中的相應項目作比較正確選項。敏感度分析通過在預算模式中應用“假設”場景，檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預算項目（例如原材料成本）做出新的預測，就能看到假設場景的變動可能產生的影響問題 9下列哪些目標可能適合于采購部副總裁？（252。）物料成本降低15%正確選項。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。（）日常開支降低10%最佳選項。日常開支包括的很多變量都不在采購部的管轄范圍內，比如公司辦公室租金、公司管理者和行政人員的工資等。因此，日常開支降低10%的目標并不適合于采購部副總裁。更合適的目標是“物料成本降低15%”。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。（）銷售收入增加10%非最佳選項。采購部門基本不能控制銷售收入，因此銷售收入增加10%的目標并不適合于這位副總裁。更合適的目標是“物料成本降低15%”。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。問題 10正確還是錯誤：通過強調公司計劃憑借其競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)的財務績效，平衡計分卡能夠與預算流程聯(lián)系起來。（）正確非最佳選項。這一說法實際上是錯誤的。平衡計分卡不是通過強調組織預期的財務績效來實現(xiàn)與公司預算編制流程的聯(lián)系。相反，它通過以下方式與預算流程聯(lián)系在一起：(1)強調主要指標；(2)平衡公司財務、客戶、內部流程以及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3)幫助管理者向所有利益相關者傳達戰(zhàn)略目標。（252。）錯誤正確選項。平衡計分卡并不強調財務視角，而是通過以下方式與預算流程聯(lián)系在一起：(1)強調主要指標；(2)平衡財務、客戶、內部流程以及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3)幫助管理者向所有干系人傳達戰(zhàn)略目標。應用應用步驟編制運營預算的步驟1. 審核上期數(shù)據(jù)。 除非您正在創(chuàng)辦一家新的公司或開發(fā)一項新的產品（在這種情形下，將沒有可供審核的數(shù)據(jù)），不然您就需要考慮上一預算期的實際結果。最近的情況能強有力地昭示未來的進展。了解越多關于過去事件的信息，預算規(guī)劃就會越有效。例如，如果您在對未來增長進行預測的時候只看收入，假設收入增長了10%，您就不會知道這一增長是因為銷售量的增長還是因為成本的降低。但是，如果您發(fā)現(xiàn)收入的增長是銷售量的增長和物料成本的降低共同作用的結果，那么您對下一期的收入增長和銷貨成本就會做出更合理的假設。2. 做出合理的假設。 審核完數(shù)據(jù)后，您就要對未來做出假設了。您假定產品或服務的銷售額將增長多少？根據(jù)是什么？需求會增加么？經濟、人口統(tǒng)計特征或者文化等方面的因素是否會影響銷售額？您預計要付員工多少工資？勞動力市場是否緊俏？您需要留住或者雇用更多技術熟練的員工么？或者您是否準備裁員？您認為下一個預算期中會有罷工事件嗎？您需要盡自己最大的能力，來回答這些與您對公司的經營收支期望相關的問題。您該如何做出自己的假設？利用過去的數(shù)據(jù)，以及所有恰當?shù)那纴慝@取關于未來的信息。閱讀行業(yè)期刊；訂購經濟預測方面的服務。例如在對銷售做出假設時，要和那些與業(yè)務關系最密切的人（即銷售人員）交流。關于物料成本，則需要向組織內部負責采購的人員了解情況。同時還要考慮競爭對手的動向。3. 確定預期收入。這時您可以使用以下等式：數(shù)據(jù) + 假設 = 預測 根據(jù)您審核過的數(shù)據(jù)和做出的假設來得出預測。您可能想要建立一項難度很大，但并非不可能實現(xiàn)的緊張預算?；蛘吣胍O立一個不那么具有挑戰(zhàn)性而更容易實現(xiàn)的收入目標。但最重要的是，您的預測要合理：一方面要符合生產能力或銷售隊伍的限制，另一方面要符合消費者需求或不斷變化的經濟狀況。預期收入不僅包括您預計售出的產品數(shù)量，還包括預測的銷售價格。如果您打算提高價格，就需要判斷消費者是會高價繼續(xù)購買呢，還是會拒絕多掏錢？注意：如果您管理的是一個部門或者一個產品系列，而且您的上級管理者已經給您制定了收入目標，那就必須從預算損益表的最底下一行做起，逐步往上推算。不過一般來講，最好還是從預算損益表的頂部（即銷售額和銷售收入）做起。4. 計算預期銷貨成本。一旦確定了預期銷量，就可以計算出銷貨成本了。 計算銷貨成本時，一定要計入所有直