【正文】 算的平均售價。，595美元，而相應的預算收入為23，800美元。（）由有利的數(shù)量差異和有利的價格差異所導致的不利收入差異解釋：該收入差異的某個組成部分是不利的價格差異。）由不利的數(shù)量差異和有利的數(shù)量差異所導致的不利收入差異解釋：這種收入差異是不利的，它由不利的價格差異和有利的數(shù)量差異一起造成。將預算與平衡計分卡聯(lián)系起來新的預算編制方法大部分傳統(tǒng)預算編制法主要關注的是組織的財務績效。時代在變，預算規(guī)劃和績效評估的方法也在變。平衡計分卡和預算通過平衡計分卡，管理者從運營動因的四個相互關聯(lián)的視角出發(fā)，來預測組織的未來績效。另外，平衡計分卡以戰(zhàn)略任務而非財務控制為規(guī)劃過程的核心。 它不僅強調(diào)銷售額和成本，而且還注重新產(chǎn)品開發(fā)、顧客投訴或直郵響應率等主要指標。 它平衡了四個視角，例如，不會因為開發(fā)新產(chǎn)品有壓力就忽略了保證產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度的需要。 它有助于管理者將戰(zhàn)略目標和使命傳達給組織中的所有利益相關者。使用模板將報告標準化高管視角我還記得和斯蒂夫Ballmer)共事的時光，他那時主管銷售。斯蒂夫有一套標準的模板，他希望別人就在這套模板中填寫信息，這些信息將基本上構成業(yè)務審核的核心內(nèi)容，這樣他在每半年一次出外旅行時就不用擔心這項工作。英國那邊的人員拿出了他們的一套幻燈片，然后開始播放。我們不得不略微修改這些模板，因為它們實際上沒有反映英國市場中的細微差別，而了解這些細微差別是十分重要的一件事。很快，當他們播放到第四、五張幻燈片時，斯蒂夫開始了解到一切都很令人滿意，但他無法確定一個基本走向，也就是該業(yè)務是否像在意大利或德國一樣發(fā)展得健全良好。采用標準報告模板可提供一個統(tǒng)一的框架，從而對比所有業(yè)務部門遞交的結果。羅伯特Herbold)微軟公司前首席運營官羅伯特赫柏德先生于1994年加入微軟，任首席運營官兼執(zhí)行副總裁。在他擔任首席運營官期間，微軟公司的年營業(yè)額增長了4倍，利潤增長了7倍。加入微軟之前，赫柏德先生在寶潔公司(Pamp。在寶潔最后的五年中，他擔任公司廣告和信息部門的高級副總裁，負責公司全球范圍內(nèi)的廣告和品牌管理運作、信息管理系統(tǒng)以及一切與營銷有關的部門活動。他最近新出了一本著作，名為“TheSyndrome”（封地綜合征）。目前他擔任顧問團下屬教育委員會的主席。 為重要的財務績效指標制定目標和衡量標準。 管理者首先要確定目標市場，然后要制定衡量顧客忠誠度等變量的方法；衡量顧客忠誠度的指標包括回頭購買率、響應率、新客戶推薦、客戶投訴、價格敏感度，等等。 管理者要關注公司內(nèi)部流程的三個方面： 1. 創(chuàng)新周期，或者說是產(chǎn)品和服務的研發(fā)及設計 2. 生產(chǎn)并推出產(chǎn)品或提供服務的經(jīng)營周期 3. 以客戶服務為主的售后服務周期。 這時，管理者需要縱覽全局，思考為使組織達到戰(zhàn)略使命所設想的長期增長，需要什么樣的基礎設施和能力。這一思考可以使管理者更加清楚為了實現(xiàn)其目標必須做出什么樣的投資決策。 聯(lián)系平衡計分卡的關鍵是確定績效指標或動因，以幫助預測未來結果。這為戰(zhàn)略愿景向現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變提供了信息支持，從而使得管理者在預算規(guī)劃過程中可以獲得學習和交流的機會。Budgeting,一種基于作業(yè)成本核算法（ActivityBased已分攤成本。平衡計分卡。預算。資本預算。資本預算編制?，F(xiàn)金預算。財務預算。財務預算描述了支持運營預算所需的預期資本來源。預算額在整個預算期內(nèi)保持不變的預算。不管產(chǎn)量和銷量有多大，始終維持不變的成本?？筛鶕?jù)實際收入和成本與預測收入和成本之間的差異進行“彈性伸縮”或調(diào)整的預算。毛利潤除以總收入。增量預算。介山(Kaizen)預算法?？傤A算。凈現(xiàn)值(NetValue,根據(jù)具體假定利率確定的未來現(xiàn)金流的當前價值?？傤A算的一部分，包括預算損益表中概括的預期收入和成本。收入減去銷貨成本，再減去銷售、一般及管理成本。各產(chǎn)品線經(jīng)理參與制定假設和目標的一種預算編制方法。一種生產(chǎn)力衡量指標，等于總收入除以全職員工數(shù)。預算持續(xù)更新，預算時間框架保持固定，但預算實際覆蓋的時段不斷變動。預期運營額。SGamp。銷售、一般及管理成本。以某一組預期產(chǎn)出為依據(jù)、在整個預算期內(nèi)保持不變的預算。自上而下的預算編制。可變成本。差異。零基預算。每項假設和支出提議都要接受嚴格的審核。1今天，她要和LifeSport公司其他部門的經(jīng)理一起會見公司的老板哈邁德，并對下一年度各部門的預算做出規(guī)劃?！苯酉聛恚~德鼓勵經(jīng)理們利用他們在預算編制方面的經(jīng)驗來加深對實際市場情況的理解。埃爾克可以采用什么方法編制預算，以實現(xiàn)哈邁德所制定的戰(zhàn)略目標？（）將其部門上一年度的運營收入作為基礎，計劃來年實現(xiàn)10%的增長非最佳選項。使用增量預算法，部門經(jīng)理們僅根據(jù)在上期的數(shù)據(jù)基礎上增加一定百分比來得出下期預算。他們覺得必須在本期結束之前用完所有的預算經(jīng)費，否則那些節(jié)省下來的款額就會在下期的預算中被削減掉（）為確保能夠應對市場實際情況的變化，擬定一項每月（而非每季度）對預算進行審核與更新的計劃非最佳選項。但對于像LifeSport公司所在的穩(wěn)定行業(yè)而言，這種方法的好處很少。舉例而言，可以每月審核預算，然后將預算延展一個月，這樣使預算期總能保持為一年。（252。在編制預算時，首先做一些關于未來情況的假設，這樣做很有用。然后，在您所獲數(shù)據(jù)的基礎上對銷售收入和其他預算數(shù)據(jù)進行一些預測。第部分通過與LifeSport公司的其他經(jīng)理進行交流，埃爾克針對運動鞋市場提出了一些假設。埃爾克知道，要計算下一年度的預期運營收入，就需要從預期收入中減去預期成本，而預期成本包括銷貨成本。埃爾克應該將哪些內(nèi)容列為銷貨成本呢？（）埃爾克預知下一年度將為其部門銷售產(chǎn)品的銷售代表所得工資的一定百分比非最佳選項。確切地說，銷售人員工資屬于非生產(chǎn)成本，通常稱作“銷售、一般及管理成本”。（252。預算中的銷貨成本(COGS)部分應當包括任何與生產(chǎn)相關的成本。例如，人工和物料是直接成本，工廠日常開支則是間接成本。（）產(chǎn)品開發(fā)成本以及埃爾克估計來年產(chǎn)品分銷將產(chǎn)生的成本非最佳選項。它們屬于非生產(chǎn)成本。第部分埃爾克在預算中正確記錄了預期銷貨成本，但是從收入中扣除銷貨成本和非生產(chǎn)成本后，她得出其部門的預計運營收入大約為300,000美元，只比去年的運營收入285,500美元增長了5%?！卑柨颂岢隽藥追N“假設”場景，并對相關數(shù)據(jù)進行了研究，以便從中找出能夠獲得最大利潤的方案。這一策略可能很吸引人，因為它可以確保運營收入獲得大幅增長。哈邁德已經(jīng)說明過公司不希望看到成本增加，因此埃爾克必須考慮其他方案。這種方案將使運營收入增長到315,000美元（比去年的285,500美元多出10%左右）。哈邁德強調(diào)過控制成本的重要性，因此埃爾克必須尋找其他可能的方案，以同時實現(xiàn)哈邁德闡明的兩項目標。）物料成本減少5%，從而獲得良好的運營成果，同時兼顧公司戰(zhàn)略目標正確選項。這種方案切實減少了物料成本。哈邁德很可能會認為此方案最可取。不要因為某種方案可能產(chǎn)生您想要的最大數(shù)字就選擇它。結論在對各種方案進行認真的對比后，埃爾克發(fā)現(xiàn)，最佳方案是想辦法將物料成本降低5%。應該會有一些供應商同意接受這個條件。雖然編制預算表面上看起來好像是在玩數(shù)字游戲，但實際上預算可以作為一項行動計劃。知識檢測問題 1以下哪一項陳述不正確：（）預算是調(diào)配資源和支出的行動計劃。這實際上是正確的陳述：預算是調(diào)配資源和支出的行動計劃。不正確的陳述為：“預算是公司財務結果的歷史記錄”。（252。正確選項。（）預算是衡量績效的一個標準。這實際上是正確的陳述：預算是衡量績效的一個標準。不正確的陳述為：“預算是公司財務結果的歷史記錄”。問題 2預算編制流程中最重要的要素是：（）差異的估算非最佳選項。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。）預算編制過程中的溝通與規(guī)劃正確選項。（）最終結果非最佳選項。這是因為預算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。深度分析是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性?？傮w準確性是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。）時間成本正確選項。管理者不得不在提高準確性這一需求和收集更多信息所需的時間之間作出平衡。雖然分析預算與實際情況之間的差異很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。（252。在預算編制過程中進行規(guī)劃和溝通時，管理者需要考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應對作出重大決策。雖然分析預算的最終結果很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。問題 3零基預算的一大缺點在于它的：（）深度分析非最佳選項。這表示零基預算由于對每個要素進行了額外的考慮，因此通常要比增量預算更準確。（）總體準確性非最佳選項。這種準確性高于增量預算的準確性，它源于對每個要素進行的額外考慮。（252。零基預算的一個問題是，預算準備過程花費的時間會讓計劃者無法忍受，實施起來相當困難。問題 4產(chǎn)量增加時仍保持不變的支出屬于：（252。固定成本，如租金、管理成本和保險費用，不隨產(chǎn)量的增加而變化。生產(chǎn)水平發(fā)生變化時，可變成本不會一成不變。可變成本包括直接人工、原材料以及包裝和運輸?shù)荣M用。問題 5貴公司營銷部預測下一年的銷售收入將增長15%。非最佳選項。例如，營銷經(jīng)理預測收入增長可能是基于下面幾種假設：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。只有在明確營銷部門的假設之后，您才可以開始編制自己的預算。）基于這一預測不能做出任何假設。必須先確定營銷部門基于何種假設得出收入預測，然后才能對自己部門的預算做出相應的假設。每一項假設對您的預算都具有不同的意義。（）下一年的銷售量將保持不變。在確定營銷部門是基于何種假設得出收入預測之前，無法真正做出任何假設來為您的部門預算提供信息。每一項假設對您的預算都具有不同的意義。問題 6今天是10月1日，您所在部門本年迄今的收入比相應的預算水平低了20%。您的年終獎金一半取決于截至年底是否實現(xiàn)預算收入，另一半取決于是否實現(xiàn)預算毛利率。除非已經(jīng)確定是什么導致了收入不足，否則不應該改變售價或加大廣告和營銷投入。上升的預期運營額顯示當前售價條件下銷量在增加，這說明收入的不足由先前幾個月的情況造成。然而，支出并未與收入一起減少，因此即使銷售額恢復到正常水平，預算的毛利率也可能無法實現(xiàn)。（）提高售價，加大廣告和營銷投入非最佳選項。更好的做法是查看上升的預期運營額并思考其意義。例如，也許是因為銷售有旺季和淡季之分，或者有其他外來因素影響了銷量。通過檢查支出項，您可以確定需要做哪些調(diào)整來使支出與減少的收入相一致。）檢查支出項，了解您是否應該對各項花費進行調(diào)整正確選項。如果銷量持續(xù)增加，預算中就應該相應高估年底前的銷售額。問題 7資本預算編制是這樣一個過程：（252。資本預算編制過程需要對資本投資提案能否帶來可觀效益進行評估，并從幾種備選方案中做出選擇。估計未來用于地產(chǎn)、設備和資本資產(chǎn)的支出情況實際上是資本預算的籌備過程，而不是資本預算編制過程。（）對預測期內(nèi)組織預計擁有的現(xiàn)金余額做出規(guī)劃非最佳選項。相比之下，資本預算編制是一個確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較。如果是您，您會怎么做？（）估算與預期收入相關的成本（銷貨成本和預期的銷售、一般及管理成本），然后計算預期的運營收入非最佳選項。要確定不同場景的潛在結果，您可以進行敏感度分析，它在預算模式中應用“假設”場景，以檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。（）區(qū)分固定成本和可變成本，然后使用作業(yè)成本核算法(ABC)進行成本分攤非最佳選項。要確定不同場景的潛在結果，您可以進行敏感度分析，它在預算模式中應用“假設”場景，以檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。（252。敏感度分析通過在預算模式中應用“假設”場景，檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。）物料成本降低15%正確選項。（）日常開支降低10%最佳選項。因此，日常開支降低10%的目標并不適合于采購部副總裁。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。采購部門基本不能控制銷售收入，因此銷售收入增加10%的目標并不適合于這位副總裁。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。（）正確非最佳選項。平衡計分卡不是通過強調(diào)組織預期的財務績效來實現(xiàn)與公司預算編制流程的聯(lián)系。（252。平衡計分卡并不強調(diào)財務視角，而是通過以下方式與預算流程聯(lián)系在一起：(1)強調(diào)主要指標；(2)平衡財務、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3)幫助管理者向所有干系人傳達戰(zhàn)略目標。 除非您正在創(chuàng)辦一家新的公司或開發(fā)一項新的產(chǎn)品（在這種情形下，將沒有可供審核的數(shù)據(jù)），不然您就需要考慮上一預算期的實際結果。了解越多關于過去事件的信息，預算規(guī)劃就會越有效。但是，如果您發(fā)現(xiàn)收入的增長是銷售量的增長和物料成本的降低共同作用的結果，那么您對下一期的收入增長和銷貨成本就會做出更合理的假設。 審核完數(shù)據(jù)后，您就要對未來做出假設了。您該如何做出自己的假設？利用過去的數(shù)據(jù)，以及所有恰當?shù)那纴慝@取關于未來的信息。例如在對銷售做出假設時，要和那些與業(yè)務關系最密切的人（即銷售人員）交流。同時還要考慮競爭對手的動向。這時您可以使用以下等式：數(shù)據(jù) + 假設 = 預測 根據(jù)您審核過的數(shù)據(jù)和做出的假設來得出預測。或者您想要設立一個不那么具有挑戰(zhàn)性而更容易實現(xiàn)的收入目標。預期收入不僅包括您預計售出的產(chǎn)品數(shù)量，還包括預測的銷售價格。不過一般來講，最好還是從預算損益表的頂部（即銷售額和銷售收入）做起。一旦確定了預期銷量，就可以計算出銷貨成