【正文】 員工的忠誠度）并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的組織需求，這些都能增強組織在上述三個重要方面的能力。重要術(shù)語作業(yè)預(yù)算法(ActivityBasedCosting，簡稱ABC）的預(yù)算編制方法，集中分析組織內(nèi)各職能領(lǐng)域所涉及的作業(yè)成本。一種方法，可將組織的戰(zhàn)略使命轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)，側(cè)重于通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新和學(xué)習(xí)這四個視角做出分析。對資本資產(chǎn)、地產(chǎn)和設(shè)備投資的詳細規(guī)劃方案。對預(yù)期現(xiàn)金流入和流出量的規(guī)劃或安排。固定預(yù)算。彈性預(yù)算。毛利潤等于總收入減去銷貨成本。不斷努力改善成本效益或降低成本的預(yù)算編制方法。Present運營預(yù)算。參與式預(yù)算。滾動預(yù)算。以當(dāng)前成本或收入為唯一依據(jù)，對未來成本或收入所做的估算。靜態(tài)預(yù)算。由高級管理層為各部門設(shè)定目標(biāo)的一種預(yù)算編制方法。財務(wù)預(yù)算計劃中實際額與預(yù)算額之間的不同。練習(xí)情景模擬第在會上，哈邁德闡明了LifeSport公司下一年度的戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們公司在業(yè)界的地位已經(jīng)非常穩(wěn)固了，”他說，“今年，我希望所有部門的運營收入都能夠增長10%，并且在不必要的情況下最好不要額外增加成本。盡管許多公司使用歷史數(shù)據(jù)來推算來年的預(yù)算，但是這種增量預(yù)算法不能推動部門經(jīng)理們?nèi)タ紤]當(dāng)前以及未來市場的實際情況，而這正是哈邁德在會議上強調(diào)的內(nèi)容。雖然這種滾動預(yù)算法對于迅速變化的行業(yè)可能很有價值，因為這類行業(yè)必須不斷審核其關(guān)于市場情況的基本假設(shè)。這種方法的確能夠提供最新的信息；但是，相關(guān)計劃過程所耗費的時間太長，無法確保效率。例如，可以估測下一年度的市場是否會增長，顧客對新產(chǎn)品或者產(chǎn)品的新特性會有什么反應(yīng)，以及競爭對手將有哪些舉措。2然而，她不確定銷貨成本都包含哪些項目。預(yù)算中銷貨成本部分應(yīng)當(dāng)包括本預(yù)算期預(yù)計產(chǎn)品的所有相關(guān)生產(chǎn)成本。銷貨成本包括直接成本與間接成本。雖然由產(chǎn)品開發(fā)和分銷產(chǎn)生的費用應(yīng)當(dāng)在預(yù)算中加以體現(xiàn)，但是這兩項費用不屬于銷貨成本。3假設(shè)場景銷售量直接物料成本運營收入當(dāng)前規(guī)劃的預(yù)算21,400214,000300,000產(chǎn)品銷售額增加10%23,540235,400330,000產(chǎn)品銷售額增加5%22,470224,700315,000物料成本減少5%21,400203,300312,000埃爾克應(yīng)當(dāng)選擇哪個“假設(shè)”場景呢？（）產(chǎn)品銷售額增加10%，從而確保運營收入大幅增長非最佳選項。（）產(chǎn)品銷售額增加5%，從而在銷貨成本不大幅增加的前提下，小幅推動運營收入的增長非最佳選項。（252。同時，它能使運營收入達到312,000美元，比去年的285,%左右。實施那樣一種方案可能會換來與貴公司更大的戰(zhàn)略目標(biāo)相沖突的結(jié)果。埃爾克將修改后的預(yù)算交給了哈邁德，最終哈邁德批準(zhǔn)了她的這項新方案。非最佳選項。盡管歷史信息可以用來編制預(yù)算，但預(yù)算本身是前瞻性的。預(yù)算不是歷史文件，而是前瞻性的行動計劃，它基于管理者對未來狀況的假設(shè)來指導(dǎo)他們調(diào)配資源和支出。預(yù)算也是一種規(guī)劃工具，同時還是調(diào)配資源和支出的行動計劃。雖然分析預(yù)算與實際情況之間的差異很有用，但是它沒有管理者在預(yù)算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。在預(yù)算編制過程中進行規(guī)劃和溝通時，管理者需要考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應(yīng)對作出重大決策。問題 3零基預(yù)算的一大缺點在于它的：（）深度分析非最佳選項。（）總體準(zhǔn)確性非最佳選項。（252。問題 2預(yù)算編制流程中最重要的要素是：（）差異的估算非最佳選項。）預(yù)算編制過程中的溝通與規(guī)劃正確選項。這是因為預(yù)算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應(yīng)對作出重大決策。零基預(yù)算的一大缺點在于：每個預(yù)算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。零基預(yù)算的一大缺點在于：每個預(yù)算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。管理者不得不在提高準(zhǔn)確性這一需求和收集更多信息所需的時間之間作出平衡。（）可變成本非最佳選項。固定成本，如租金、利息支出和管理成本，不隨產(chǎn)量的增加而變化。在確定營銷部門是基于何種假設(shè)得出收入預(yù)測之前，無法真正做出任何假設(shè)來為您的部門預(yù)算提供信息。（252。例如，營銷經(jīng)理預(yù)測收入增長可能是基于下面幾種假設(shè)：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。非最佳選項。只有在明確營銷部門的假設(shè)之后，您才可以開始編制自己的預(yù)算。您應(yīng)采取什么措施？（）降低售價，加大廣告和營銷投入非最佳選項。例如，也許是因為銷售有旺季和淡季之分，或者有其他外來因素影響了銷量。除非已經(jīng)確定是什么導(dǎo)致了收入不足，否則不應(yīng)該改變售價或加大廣告和營銷投入。然而，支出并未與收入一起減少，因此即使銷售額恢復(fù)到正常水平，預(yù)算的毛利率也可能無法實現(xiàn)。上升的預(yù)期運營額顯示銷量在增加。）確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較正確選項。相比之下，資本預(yù)算編制是一個確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較。問題 8某個部門希望確定以下情況對其運營收入的潛在影響：產(chǎn)品銷量增加10%、產(chǎn)品銷量減少5%以及物料成本減少5%。使用敏感度分析，您不必再對每一個預(yù)算項目（例如原材料成本）做出新的預(yù)測，就能看到關(guān)于銷售、成本等假設(shè)的變動可能產(chǎn)生的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預(yù)算項目（例如原材料成本）做出新的預(yù)測，就能看到關(guān)于銷售、成本等假設(shè)的變動可能產(chǎn)生的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預(yù)算項目（例如原材料成本）做出新的預(yù)測，就能看到假設(shè)場景的變動可能產(chǎn)生的影響問題 9下列哪些目標(biāo)可能適合于采購部副總裁？（252。日常開支包括的很多變量都不在采購部的管轄范圍內(nèi)，比如公司辦公室租金、公司管理者和行政人員的工資等。（）銷售收入增加10%非最佳選項。問題 10正確還是錯誤：通過強調(diào)公司計劃憑借其競爭戰(zhàn)略實現(xiàn)的財務(wù)績效，平衡計分卡能夠與預(yù)算流程聯(lián)系起來。相反，它通過以下方式與預(yù)算流程聯(lián)系在一起：(1)強調(diào)主要指標(biāo)；(2)平衡公司財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3)幫助管理者向所有利益相關(guān)者傳達戰(zhàn)略目標(biāo)。應(yīng)用應(yīng)用步驟編制運營預(yù)算的步驟1. 審核上期數(shù)據(jù)。例如，如果您在對未來增長進行預(yù)測的時候只看收入，假設(shè)收入增長了10%，您就不會知道這一增長是因為銷售量的增長還是因為成本的降低。您假定產(chǎn)品或服務(wù)的銷售額將增長多少？根據(jù)是什么？需求會增加么？經(jīng)濟、人口統(tǒng)計特征或者文化等方面的因素是否會影響銷售額？您預(yù)計要付員工多少工資？勞動力市場是否緊俏？您需要留住或者雇用更多技術(shù)熟練的員工么？或者您是否準(zhǔn)備裁員？您認為下一個預(yù)算期中會有罷工事件嗎？您需要盡自己最大的能力，來回答這些與您對公司的經(jīng)營收支期望相關(guān)的問題。關(guān)于物料成本，則需要向組織內(nèi)部負責(zé)采購的人員了解情況。您可能想要建立一項難度很大，但并非不可能實現(xiàn)的緊張預(yù)算。如果您打算提高價格，就需要判斷消費者是會高價繼續(xù)購買呢，還是會拒絕多掏錢？注意：如果您管理的是一個部門或者一個產(chǎn)品系列，而且您的上級管理者已經(jīng)給您制定了收入目標(biāo)，那就必須從預(yù)算損益表的最底下一行做起，逐步往上推算。 計算銷貨成本時，一定要計入所有直接和。4. 計算預(yù)期銷貨成本。但最重要的是，您的預(yù)測要合理：一方面要符合生產(chǎn)能力或銷售隊伍的限制，另一方面要符合消費者需求或不斷變化的經(jīng)濟狀況。3. 確定預(yù)期收入。閱讀行業(yè)期刊；訂購經(jīng)濟預(yù)測方面的服務(wù)。2. 做出合理的假設(shè)。最近的情況能強有力地昭示未來的進展。）錯誤正確選項。這一說法實際上是錯誤的。更合適的目標(biāo)是“物料成本降低15%”。更合適的目標(biāo)是“物料成本降低15%”。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。）進行敏感度分析，將預(yù)算中的銷量、物料成本以及運營收入與三種假設(shè)場景中的相應(yīng)項目作比較正確選項。區(qū)分固定成本和可變成本并進行成本分攤是進行支出分類時要做的工作。估算與預(yù)期收入相關(guān)的成本（銷貨成本和預(yù)期的銷售、一般及管理成本）并計算預(yù)期的運營收入是編制運營預(yù)算時要做的工作。對預(yù)測期內(nèi)組織預(yù)計擁有的現(xiàn)金余額做出規(guī)劃實際上是對現(xiàn)金預(yù)算編制的一種描述，而不是資金預(yù)算編制。（）估計未來用于地產(chǎn)、設(shè)備和資本資產(chǎn)的支出情況非最佳選項。只有減少支出來補償收入的不足，才能實現(xiàn)預(yù)算毛利率，這才是更重要的，也是更容易控制的方面。（252。上升的預(yù)期運營額顯示當(dāng)前售價條件下銷量在增加，這說明收入的不足由先前幾個月的情況造成。通過檢查支出項，您可以確定需要做哪些調(diào)整來使支出與減少的收入相一致。更好的做法是查看上升的預(yù)期運營額并思考其意義。自7月份起，預(yù)期運營額急劇上升，而總支出恰好與預(yù)算持平。例如，營銷經(jīng)理預(yù)測收入增長可能是基于下面幾種假設(shè)：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。只有在明確營銷部門的假設(shè)之后，您才可以開始編制自己的預(yù)算。正確選項。每一項假設(shè)對您的預(yù)算都具有不同的意義?；谶@一預(yù)測，您作為生產(chǎn)部經(jīng)理，在準(zhǔn)備下一年的預(yù)算時應(yīng)做出何種假設(shè)？（）銷售量增加15%。相反，它常常會隨著生產(chǎn)的變化而相應(yīng)地增加或減少。）固定成本正確選項。）時間成本正確選項?？傮w準(zhǔn)確性是零基預(yù)算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。深度分析是零基預(yù)算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。（）最終結(jié)果非最佳選項。這是因為預(yù)算編制過程要求管理者考慮組織未來較長時期內(nèi)的目標(biāo)、挑戰(zhàn)和機遇，從而就如何應(yīng)對作出重大決策。零基預(yù)算的一個問題是，預(yù)算準(zhǔn)備過程花費的時間會讓計劃者無法忍受，實施起來相當(dāng)困難。這種準(zhǔn)確性高于增量預(yù)算的準(zhǔn)確性，它源于對每個要素進行的額外考慮。這表示零基預(yù)算由于對每個要素進行了額外的考慮，因此通常要比增量預(yù)算更準(zhǔn)確。雖然分析預(yù)算的最終結(jié)果很有用，但是它沒有管理者在預(yù)算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。（252。盡管歷史信息可以用來編制預(yù)算，但預(yù)算本身是前瞻性的。非最佳選項。）預(yù)算是公司財務(wù)結(jié)果的歷史記錄。預(yù)算也是一種規(guī)劃工具，同時還是衡量績效的一個標(biāo)準(zhǔn)。這些數(shù)字是由現(xiàn)實中的人員得出的，他們根據(jù)經(jīng)驗和相關(guān)信息提出假設(shè)，分析未來的形勢，并根據(jù)公司的總體目標(biāo)調(diào)整團隊的具體目標(biāo)。因此，她要求采購部門擬定一項采購計劃，以便從供應(yīng)商處得到折扣，作為回報，公司將與他們簽訂未來兩年的采購合同。在評估“假設(shè)”方案的過程中，應(yīng)當(dāng)權(quán)衡所有相關(guān)因素，從而確定最佳的方案。這種方案能夠同時滿足哈邁德闡明的兩項目標(biāo)：使運營收入實現(xiàn)將近10%的增長，同時盡量控制成本。但它也將造成直接物料成本增加5%（從214,000美元增加到224,700美元）。但是增加10%的產(chǎn)品銷售額可能會需要增加銷售人員，還可能會大幅增加直接物料成本。哈邁德鼓勵她尋找能夠進一步增加運營收入的方法，并提出以下建議：“在你的預(yù)算中嘗試引入一些‘假設(shè)’場景，重新審視你之前對收入和成本所做的預(yù)測，然后再計算運營收入，看看會有什么變化。其他非生產(chǎn)成本包括研發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、營銷以及客服產(chǎn)生的費用。需要按照本預(yù)算期產(chǎn)品的預(yù)計產(chǎn)量來計算銷貨成本。）與埃爾克估計的下一年度部門產(chǎn)量相關(guān)的人工成本、工廠日常開支以及物料費用正確選項。雖然將銷售人員工資列入預(yù)算非常重要，但這一部分不屬于銷貨成本?；谶@些假設(shè)，她在預(yù)算中列出了預(yù)期的收入和成本。要做出這些假設(shè)，應(yīng)當(dāng)首先向財務(wù)團隊（他們對未來經(jīng)濟走勢有自己的估測）、人力資源團隊（他們了解勞動力市場的變化）、銷售代表（他們明白消費者的消費趨勢）以及采購團隊（他們擁有關(guān)于供應(yīng)商的一手資料）收集信息。）詢問財務(wù)經(jīng)理、采購團隊以及LifeSport公司其他的部門經(jīng)理關(guān)于來年市場趨勢的看法 正確選項。使用滾動預(yù)算法就需要在保持預(yù)算總體時間框架固定（例如1年）的情況下，不斷審核并更新數(shù)據(jù)。另外，增量預(yù)算法會導(dǎo)致部分部門經(jīng)理產(chǎn)生“不花掉就會丟掉”的心理。埃爾克回到辦公室后，就開始考慮自己應(yīng)該采取什么措施來編制一套預(yù)算，才能夠?qū)崿F(xiàn)哈邁德所制定的戰(zhàn)略目標(biāo)。部分埃爾克最近被任命為體育用品公司LifeSport運動鞋部的經(jīng)理。每次預(yù)算編制過程都從零開始或從頭開始，如同第一次編制預(yù)算。隨產(chǎn)出量的逐步增加而波動的成本。預(yù)算期末才計算差異。A。在每一時段（月、季或年）末，將下一時段納入預(yù)算。員工人均創(chuàng)收。運營收入。NPV)。統(tǒng)一預(yù)算，匯總和整合了組織內(nèi)所有的單項預(yù)算。根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行未來預(yù)測的一種預(yù)算編制方法。毛利率。固定成本?？傤A(yù)算的一部分，包括預(yù)算資產(chǎn)負債表、資本預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算表。一種方法，用于評估投資提案是否會帶來可觀收益，并將有限的資本資源分配給最看好的投資提案。一個組織的行動計劃，將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)榱炕臄?shù)字，以此表示特定時期中預(yù)計所需的資源和預(yù)計會產(chǎn)生的收益。非生產(chǎn)相關(guān)成本，如租金、保險費和管理成本，根據(jù)各部門的產(chǎn)出量相應(yīng)地分攤到各自的運營預(yù)算中。ABB)。平衡計分卡對預(yù)算規(guī)劃有指導(dǎo)作用，而預(yù)算規(guī)劃能夠隨著預(yù)算期的不斷推進提供反饋信息，從而使管理者能夠做出行動上的修正。要實現(xiàn)增長，需要在人力資源、制度和組織規(guī)程上投入努力。內(nèi)部流程的所有這幾個方面都與財務(wù)績效和客戶滿意度直接相關(guān)。要將重點放在制定有效措施上，以留住老客戶、提高客戶購買級別、提高客戶平均盈利度，并贏得新客戶。換句話說，就是制定一項預(yù)算作為財務(wù)行動計劃。赫柏德先生于2001年被布什總統(tǒng)任命為總統(tǒng)科技顧問團成員。赫柏德先生還是安捷倫科技公司、ICOS公司和第一互助銀行的董事會成員。自2001年春季到2003年6月，赫柏德先生在微軟公司只兼任執(zhí)行副總裁，為公司在政府、產(chǎn)業(yè)管理以及客戶服務(wù)方面提供支持。赫柏德是微軟公司的前首席運營官兼執(zhí)行副總裁，目前擔(dān)任咨詢公司Herbold集團的董事總經(jīng)理。它也使人們能夠集中精力提交所要求的詳細內(nèi)容，而不是擔(dān)心要用哪種格式來傳達信息。然后他們開始播放。后來我們到了英國，坐下來開始工作。鮑爾默(Steve 平衡計分卡通過以下幾個方面與預(yù)算過程相聯(lián)系：隨著信息技術(shù)和全球市場成為現(xiàn)代商業(yè)的主要模式，以及非贏利性組織規(guī)模不斷壯大且結(jié)構(gòu)日益細化，各組織除了必