【正文】 $48,000客戶B（第1年4月份新增）$4,000$48,000客戶C（第1年10月份新增）$6,000$72,000客戶D（第1年12月份新增）$9,000$108,000合同服務銷售額小計：$23,000$276,000總收入：$98,000$1,176,000利用預期運營額在下面這個例子中，這家公司既銷售產(chǎn)品，又按照長期合同按月提供服務。 已經(jīng)或者可能進入市場的同類競爭產(chǎn)品 amp。1991年他作為行政總裁加入Stakis。Michels)希爾頓集團前行政總裁1981年大衛(wèi)另一方面是因為人們都是天生的樂觀主義者：真的，大部分人都是這樣。高管視角:service增加在客戶支持上的支出使收入增加10%提高售價銷售額降低，毛利率提高加強營銷陣勢銷售額增加，營銷成本和生產(chǎn)成本升高發(fā)展合作伙伴關(guān)系收入增加，生產(chǎn)成本和銷售成本升高建立假設如果我們不去關(guān)注明天，今天就與我們無緣。 將成本更精確地分攤到員工職責這種方法的缺點是成本高、建立過程很復雜。Budgeting，簡稱ABB）。有些公司可能會將日常開支分攤?cè)肽硞€特定部門（例如創(chuàng)收部門）的預算，而不向其他部門分攤。（252。減少的成本為可變成本，其中包含隨著具體產(chǎn)量而變化的成本，如運費，保持不變的成本為固定成本，其中包含不會隨著100件的產(chǎn)量縮減而變化的支出，如工廠的租金。檢查您對這兩種類別的理解。 銷售人員傭金 間接人工成本，如帶薪的監(jiān)督人員 可變成本是與業(yè)務活動成正比變化的成本。固定成本包括：參與式所有負責執(zhí)行預算目標的人都參與目標的設定。傳統(tǒng)預算和其他方法預算參數(shù)方法描述預算周期固定預算（傳統(tǒng)）預算周期為一段指定的時期，通常與公司的會計年度重合。所有這些預算“滾加”成為總預算，是組織內(nèi)某一特定時期財務預測的匯總。2004年下半年，他離開了巴克萊。米德萊頓爵士在英國財政部任職長達30年并且成就斐然，最終晉升為常務次官（1983年至1991年）。2004年9月，彼得之后的13年，他擔任巴克萊集團副董事長及該集團旗下投資銀行BZW的執(zhí)行董事長。你需要了解高于平均值的風險范圍，這是一項比較難的任務。 銷售、一般及管理成本占銷售額的百分比=US$20,000/US$120,000 = % 有時實際結(jié)果與預算結(jié)果有所出入是由于單個管理者無法控制的一些原因，例如經(jīng)濟周期內(nèi)的總體衰退或者原材料價格出人意料地上漲，因此績效評估應采用恰當?shù)暮饬恐笜恕ｎA算編制流程一般有四部分。 預測未來經(jīng)營成果，如銷售額、銷售收入、資本投資以及各項支出 他還是多家企業(yè)的咨詢顧問，對管理會計學有特別濃厚的興趣。預測預期銷貨成本 預算類別“假設”情境o 敏感度分析示例o 預算編制中的差異o 是什么導致了差異？o 互動練習:固定成本與可變成本o 互動練習: 編制不同類型的預算美波可以提出這樣的問題：下一年店內(nèi)禮品的市場需求會增長嗎？如果會，將增長多少？美波要做的第二步是根據(jù)過去的營業(yè)狀況和對未來的期望計算出預期的收入和支出。預算編制 2導入 2課程目標 2站點地圖 320 分鐘掌握精華 5導師簡介 5學習 5預算編制概述 5預算類型 8預算編制方法 10如何進行支出分類 12編制運營預算——目標和假設 16編制運營預算——預測銷售額及銷售收入 18編制運營預算——銷貨成本、SGamp。收入和支出之間的差額為凈收入。 建立“假設”場景固定成本何時不固定？o 已分攤成本o 作業(yè)成本核算法(ABC)o 作業(yè)預算法(ABB)o 編制運營預算——目標和假設o 界定目標o 建立假設o 高管視角:解釋差異o 將預算與平衡計分卡聯(lián)系起來o 新的預算編制方法o 平衡計分卡和預算o 高管視角: 核心概念: 核心概念:納拉亞南在各種會計學刊物上發(fā)表過文章，并發(fā)表過多篇在哈佛任教期間所寫的案例筆記。 調(diào)整預測，使之與組織目標和財務限制保持協(xié)調(diào) 。選定戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)術(shù)，從而做出關(guān)于未來成本和收入的假設。以下列舉了衡量績效的一些財務指標： 員工人均創(chuàng)收能衡量一個組織與同行業(yè)中其他公司相比而言的運營效率。你始終可以做的就是詢問：“如果情況真的有所不同，該數(shù)字又會是什么樣呢？”這樣，你就通過幾個關(guān)鍵的數(shù)字提出了需要強調(diào)的事情，你應該始終這樣做，即使是以一種非正式的方式。1997年，他成為巴克萊資本的董事長。米德萊頓爵士成為英國國家彩票運營商Camelot的董事長。之后的13年，他擔任巴克萊集團副董事長及該集團旗下投資銀行BZW的執(zhí)行董事長。2004年9月，彼得各部門預算整合成為總預算預算編制方法核心概念:滾動預算預算持續(xù)更新，時間框架保持固定，但預算實際覆蓋的時段不斷變動。盡管這些其他方法可能更加準確而且功能更加強大，但有時候會耗費大量的時間，使得管理者無暇顧及其他緊要工作。 租金 可變成本包括： 所得稅 預算期內(nèi)可變成本的估算取決于生產(chǎn)預測。，上圖顯示了她的公司在不同生產(chǎn)水平下的固定成本和可變成本。（）固定成本和可變成本都保持不變。）固定成本增加，因為索菲所在公司需要額外租賃一臺制造機器以滿足新增需求。作業(yè)成本核算法(ABC)貴公司可使用作業(yè)成本核算法（Activitybased作業(yè)預算法首先預測每件產(chǎn)品的計劃銷量。所以，只推出少量產(chǎn)品或服務的小公司可能沒有必要這樣大費周章。 –——迪安注意過于樂觀的預測高管視角自從我經(jīng)商以來，在我涉足的所有行業(yè)中遇到的最奇怪現(xiàn)象之一就是：無論是在博彩酒店、度假村、賓果游戲還是機器銷售業(yè)，在我印象中，幾乎沒有人向我提出這樣一種五年預測（這是大多數(shù)人所要求的預測期限）——到第五年業(yè)務并不一定會更好。如果你問他們“下個月天氣是否會比這個月好？”，九成的人將回答“會的”，這是因為他們希望如此，而不是因為他們確信會這樣。米歇爾作為Ladbroke酒店的銷售和營銷總監(jiān)加入Ladbroke集團。八年后該公司以12億英鎊的價格被希爾頓集團收購。 是否存在替代產(chǎn)品 表1利用預期運營額根據(jù)第1年的財務狀況預測了第2年的銷售額。在本例中使用預期運營額（276,000美元）會使合同服務銷售額的預測更符合實際情況，這是因為第1年的許多新合同都是在年末簽訂的。過去一年很坎坷，厄爾尼諾（一種季節(jié)性暖流）現(xiàn)象致使加利福尼亞南部的海浪比以往大。，您最近投資了一種新產(chǎn)品“AirEarth”可在世界各地銷售。這樣做有助于杜絕過于樂觀的預測。A（銷售、一般及管理成本）。2運營收入：第 2 年預算第這些支出不同于普通的日常費用，因為根據(jù)公認的會計原則，它們可以被資產(chǎn)化在一個結(jié)算期內(nèi)，不用將所有的費用進行記錄，然后從收入中減去；資產(chǎn)化費用會被分配到一個數(shù)年的預算期內(nèi)。預算顯示了第1年可能產(chǎn)生的過渡成本，并且根據(jù)預期增長估算了后面幾年的成本。建立資本預算組織可通過資本預算跟蹤一段時期內(nèi)的投資情況。（）銷貨成本解釋：銷貨成本及相關(guān)支出，例如直接人工成本和日常開支，屬于銷貨預測，而不是資本預算。 凈現(xiàn)值是未來現(xiàn)金流的當前價值，其計算方法是每項未來現(xiàn)金流除以復合利率，然后將所有折后的現(xiàn)金流相加。敏感度分析通過在預算模式中應用“假設”情境，檢驗潛在變化對初始數(shù)據(jù)的影響。3：物料成本降低5%：21,400US$203,300US$398,700預算編制中的差異是什么導致了差異？比對實際結(jié)果與預算結(jié)果有助于確定是否需要對預算進行修正。解釋差異通過查看基本的銷量和價格數(shù)據(jù)確定收入差異的來源。解釋：漢堡包的實際銷售數(shù)量和預算之間存在差異。（252。1. 財務視角：以傳統(tǒng)財務績效指標來判斷，我們的績效如何？股東們對我們有什么看法？ 2. 客戶視角：我們的客戶滿意度如何？ 3. 內(nèi)部視角：我們在哪些方面表現(xiàn)突出，在哪些方面應該表現(xiàn)突出？ 4. 創(chuàng)新和改進的視角：我們怎樣才能在未來不斷增加和創(chuàng)造價值？ 平衡計分卡使上層管理者可以迅速而有效地了解正在和將要影響組織的關(guān)鍵因素。高管視角:但是在播放之前，他們解釋道：你們知道，實際上我們在英國這里的業(yè)務與美國有點不同。赫柏德(RobertG)工作了26年。建立平衡計分卡管理者建立平衡計分卡時應采取以下幾個步驟： 為重要的內(nèi)部流程績效變量制定目標和衡量標準。公司需要投入成本來培訓員工、擴大員工隊伍或改進技術(shù)系統(tǒng)嗎？向員工授權(quán)（從而提高員工的忠誠度）并調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，以滿足不斷變化的組織需求，這些都能增強組織在上述三個重要方面的能力。Costing，簡稱ABC）的預算編制方法，集中分析組織內(nèi)各職能領(lǐng)域所涉及的作業(yè)成本。對資本資產(chǎn)、地產(chǎn)和設備投資的詳細規(guī)劃方案。固定預算。毛利潤等于總收入減去銷貨成本。Present參與式預算。以當前成本或收入為唯一依據(jù)，對未來成本或收入所做的估算。由高級管理層為各部門設定目標的一種預算編制方法。練習情景模擬第盡管許多公司使用歷史數(shù)據(jù)來推算來年的預算，但是這種增量預算法不能推動部門經(jīng)理們?nèi)タ紤]當前以及未來市場的實際情況，而這正是哈邁德在會議上強調(diào)的內(nèi)容。這種方法的確能夠提供最新的信息；但是，相關(guān)計劃過程所耗費的時間太長，無法確保效率。2預算中銷貨成本部分應當包括本預算期預計產(chǎn)品的所有相關(guān)生產(chǎn)成本。雖然由產(chǎn)品開發(fā)和分銷產(chǎn)生的費用應當在預算中加以體現(xiàn)，但是這兩項費用不屬于銷貨成本。假設場景銷售量直接物料成本運營收入當前規(guī)劃的預算21,400214,000300,000產(chǎn)品銷售額增加10%23,540235,400330,000產(chǎn)品銷售額增加5%22,470224,700315,000物料成本減少5%21,400203,300312,000埃爾克應當選擇哪個“假設”場景呢？（）產(chǎn)品銷售額增加10%，從而確保運營收入大幅增長非最佳選項。（252。實施那樣一種方案可能會換來與貴公司更大的戰(zhàn)略目標相沖突的結(jié)果。非最佳選項。預算不是歷史文件，而是前瞻性的行動計劃，它基于管理者對未來狀況的假設來指導他們調(diào)配資源和支出。雖然分析預算與實際情況之間的差異很有用，但是它沒有管理者在預算編制過程中的溝通與規(guī)劃重要。問題 3零基預算的一大缺點在于它的：（）深度分析非最佳選項。（252。）預算編制過程中的溝通與規(guī)劃正確選項。零基預算的一大缺點在于：每個預算期間都要花費額外的時間來證明每個分項的合理性。管理者不得不在提高準確性這一需求和收集更多信息所需的時間之間作出平衡。固定成本，如租金、利息支出和管理成本，不隨產(chǎn)量的增加而變化。（252。非最佳選項。您應采取什么措施？（）降低售價，加大廣告和營銷投入非最佳選項。除非已經(jīng)確定是什么導致了收入不足，否則不應該改變售價或加大廣告和營銷投入。上升的預期運營額顯示銷量在增加。相比之下，資本預算編制是一個確定某項投資潛在收益的過程，從而確認該投資是否明智，并且將其與備選投資項目進行比較。使用敏感度分析，您不必再對每一個預算項目（例如原材料成本）做出新的預測，就能看到關(guān)于銷售、成本等假設的變動可能產(chǎn)生的影響。使用敏感度分析，您不必再對每一個預算項目（例如原材料成本）做出新的預測，就能看到假設場景的變動可能產(chǎn)生的影響問題 9下列哪些目標可能適合于采購部副總裁？（252。（）銷售收入增加10%非最佳選項。相反，它通過以下方式與預算流程聯(lián)系在一起：(1)強調(diào)主要指標；(2)平衡公司財務、客戶、內(nèi)部流程以及創(chuàng)新和改進這四個視角；(3)幫助管理者向所有利益相關(guān)者傳達戰(zhàn)略目標。例如，如果您在對未來增長進行預測的時候只看收入，假設收入增長了10%，您就不會知道這一增長是因為銷售量的增長還是因為成本的降低。關(guān)于物料成本，則需要向組織內(nèi)部負責采購的人員了解情況。如果您打算提高價格，就需要判斷消費者是會高價繼續(xù)購買呢，還是會拒絕多掏錢？注意：如果您管理的是一個部門或者一個產(chǎn)品系列，而且您的上級管理者已經(jīng)給您制定了收入目標，那就必須從預算損益表的最底下一行做起，逐步往上推算。4. 計算預期銷貨成本。3. 確定預期收入。2. 做出合理的假設。）錯誤正確選項。更合適的目標是“物料成本降低15%”。采購部門可以通過控制公司在原材料和包裝上的開支來大幅降低物料成本。區(qū)分固定成本和可變成本并進行成本分攤是進行支出分類時要做的工作。對預測期內(nèi)組織預計擁有的現(xiàn)金余額做出規(guī)劃實際上是對現(xiàn)金預算編制的一種描述，而不是資金預算編制。只有減少支出來補償收入的不足，才能實現(xiàn)預算毛利率，這才是更重要的，也是更容易控制的方面。上升的預期運營額顯示當前售價條件下銷量在增加，這說明收入的不足由先前幾個月的情況造成。更好的做法是查看上升的預期運營額并思考其意義。例如，營銷經(jīng)理預測收入增長可能是基于下面幾種假設：售價下降，銷量大增；售價提高，銷量下降；或者因增加廣告投入而使銷量激增。正確選項?；谶@一預測，您作為生產(chǎn)部經(jīng)理，在準備下一年的預算時應做出何種假設？（）銷售量增加15%。）固定成本正確選項?？傮w準確性是零基預算的特征，它實際上是優(yōu)點而不是缺點。（）最終結(jié)果非最佳選項。零基預算的一個問題是，預算準備過程花費的時間會讓計劃者無法忍受，實施起來相當困難。這表示零基預算由于對每個要素進行了額外的考慮，因此通常要比增量預算更準確。（252。非最佳選項。預算也是一種規(guī)劃工具，同時還是衡量績效的一個標準。因此，她要求采購部門擬定一項采購計劃，以便從供應商處得到折扣，作為回報，公司將與他們簽訂未來兩年的采購合同。這種方案能夠同時滿足哈邁德闡明的兩項目標：使運營收入實現(xiàn)將近10%的增長，同時盡量控制成本。但是增加10%的產(chǎn)品銷售額可能會需要增加銷售人員，還可能會大幅增加直接